广州白云机场航站楼工程项目管理模式分析课件

广州白云国际机场旅客航站楼工程项目管理模式分析广东海外建设监理有限公司桂群2012.12.21广州白云国际机场旅客航站楼广东海外建设监理有限公司

主要内容概述现行管理模式分析结论与建议主要内容

概述

概述

广州新白云国际机场属迁建工程项目，是国家“十五”期间重点建设项目，是广州市的标志性建筑；是国内第一个导入中枢机场理念而设计的机场。分两期建设，一期工程于2000年8月28日正式开工建设，2004年6月30日通过国家验收，2004年8月5日正式投入运营；二期建设现已正式动工，目标工期2016年年底投入使用。几年来，新机场的各项工作运转良好，社会各界对广州新白云国际机场总体评价较高。机场旅客航站楼是整个机场项目的核心建筑，同时是机场工程的工期控制性工程，总建筑面积约35万m2，总投资额为47.8亿。在工程建设过程中，国家及省市领导对新机场项目非常重视，先后到施工现场视察指导工作。广州新白云国际机场属迁建工程项目，是国家“十五江泽民为新机场题名江泽民为新机场题名领导关怀2004年2月5日,时任中央军委主席江泽民视察新机场航站楼领导关怀2004年2月5日,时任中央军委主席江泽民视察新机场领导关怀2001年10月16日,时任中共中央政治局常委、国务院总理朱鎔基视察新机场航站楼上部土建工程领导关怀2001年10月16日,时任中共中央政治局常委、国务领导关怀2002年1月13日，时任中共中央政治局委员、国务院副总理，现任中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国视察新机场航站楼工程领导关怀2002年1月13日，时任中共中央政治局委员、领导关怀2002年4月7日，时任中共中央政治局常委、全国政协主席李瑞环视察新机场航站楼钢结构工程2002年3月27日，时任中共中央政治局常委、中央纪律检查委员会书记、中华全国总工会主席尉键行视察新机场航站楼模型领导关怀2002年4月7日，时任中共中央2002年3月27日领导关怀2001年8月22日，时任中共中央政治局委员、广东省委书记，现任中共中央政治局常委李长春视察新机场航站楼基础工程2003年1月3日，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江视察新机场航站楼工地领导关怀2001年8月22日，时任中共中央政治局2003年1新机场落成庆典迁建工程指挥部总工程师张克俭参加落成庆典省建设厅陈英松副厅长参加落成庆典新机场落成庆典迁建工程指挥部总工程省建设厅陈英松副地理位置示意图广州(新)白云国际机场广州市

新机场位于广州市白云区人和镇、花都区新华镇及花东镇的交界处，距原白云机场直线距离17km，距广州市中心距离28km。区内交通方便，西临京广铁路、107国道和106国道，东临105国道、京珠高速，广州至新机场高速公路已开通运行，规划中的机场快速轨道，其北端终点设在新机场航站楼内，南连地铁3号线，并直达南沙开发区，轻轨在机场区域内的主体土建工程已全部完成。

地理位置地理位置示意图广州(新)白云国际机场新机场远期规划

跑道3条，主航站楼2个，连接楼2个，指廊10个，第3条跑道及2号航站楼（约60万m2）2017年投入使用

2020年（原远景为2030年）旅客吞吐量达8000万人次，年飞机起降40万架次，年货运吞吐量250万吨规划用地：核心区15km2，不可建筑区88km2，控制区150km2新机场远期规划跑道3条，主航站楼2个，连接楼一期工程建设规划

跑道2条：东跑道60mX3800m，西跑道45mX3600m，跑道等级为4F主航站楼1个，连接楼2个，指廊4个；机位数66个（其中近机位46个，远机位12个，过夜停机位6个，专机位2个），另有货机位5个

2010年旅客吞吐量2500万人次（目前已突破4500万），年飞机起降19万架次，典型高峰小时飞机起降90-100架次、旅客吞吐量9300人，年货物吞吐量100万吨配套工程：办公区、油库区、航管塔、飞机维修库、停车楼等总投资：200个亿（含南航基地约45亿）一期工程建设规划跑道2条：东跑道60mX3800m，西跑道

航站楼工程特点

1）项目工期紧，质量目标高：项目总施工目标工期为3年，施工时间短，而且工程前期准备不够充分，开工时场地条件如排水系统等并不十分完善，设计文件也未全部齐备，影响工程进度控制；指挥部对航站楼工程的质量管理目标是申报中国土木工程詹天佑大奖、中国建筑工程鲁班奖。

2）专业全面、新技术、新方法多：本工程为一级一类大型公共建筑，体型复杂，民航行业特点明显，专业工种繁多复杂，新材料新工艺运用广泛。根据建筑体型特点，整个楼体分为主楼、东、西连接楼、东、西指廊五个部分，组成一个建筑群。包含基础工程、主体砼结构、钢结构工程、建筑屋面、幕墙工程、建筑装饰装修等土建结构分部工程；火灾报警与设备监控、建筑给水排水、采暖通风与空调、建筑电气、电梯等机电工程；综合布线系统、UPS系统、飞机泊位引导、系统计算机网络系统、安防监控与门禁控制系统、生产信息系统等弱电系统工程；行李分拣系统、登机桥活动端、400hz飞机电源、柜台工程、安检设备、标识系统、智能空调等民航特种设备采购安装。航站楼工程特点航站楼工程特点

航站楼选用大跨度、不规则钢结构、人字形柱、大面积索桁架点式幕墙、大面积张拉膜、五级安全检查系统、行李分拣系统、相贯焊接空心钢管结构工程、压型钢板等多项高新技术，其设计、施工技术与工艺复杂程度在“大、新、尖”的特定领域展现了我国建筑技术的高水准，反映21世纪国际一流的建筑技术水平。

3）场地岩土工程地质条件复杂：航站楼位于石灰岩地区，是中国目前在岩溶地区兴建的规模最大的民用公共建筑。场地岩溶发育强烈，第四系土层存在软土、土洞等不良地质体，而基岩面起伏剧烈，溶沟、溶槽、石芽、石柱等发育，岩石溶洞无规律分布，且出现多层溶洞。场地发现最大的土洞洞高有29m，而溶洞洞高最大达22m，同一承台相距3m的两桩桩底基岩标高相差最大达19m。基础类型最终选择冲孔灌注桩、静压预应力管桩，在冲孔桩施工过程中出现了卡锤、丢锤、地表塌陷、跨孔、漏浆，以及开挖后找不到桩等现象，施工中采取了多种措施，包括回填块石纠正偏孔、孔内爆破取锤及下潜水员处理孔内故障；静压桩施工时有相当数量的桩发生断桩，因桩尖遇到倾斜岩面时易发生偏斜而断桩，部分摩擦桩因贯入量大而不得不压得很深，桩太长。航站楼工程特点分部分项工程潜水员孔内处理事故：探明情况、安放炸药、连接钢丝绳分部分项工程潜水员孔内处理事故：探明情况、安放炸药、连接钢丝分部分项工程

主楼钢结构共9800T，最大跨度76.9m，采用胎架弧线滑移进行吊装。胎架高37m、宽26m、长62m、重350t。胎架滑移方案获钢结构工程金锤奖分部分项工程主楼钢结构共9800T，最大跨度76.9连接楼点支幕墙工程主楼点支幕墙工程分部分项工程连接楼点支幕墙工程主楼点支幕墙工程分部分项工程主楼屋面压型钢板指廊屋面压型钢板分部分项工程主楼屋面压型钢板指廊屋面压型钢板分部分项工程分部分项工程张拉膜工程分部分项工程张拉膜工程机场现行管理模式P22机场现行管理模式P22机场现行管理模式

指挥部采用平行发包模式选择承建体系和咨询体系，直接与施工承包单位、供应商签订合同，总包管理单位与施工承包单位、供应商之间并无合约关系。业主、监理、设计、总包管理、专业工程施工承包人之间的相互关系如下图所示。机场现行管理模式指挥部采用平行发包模式选指挥部组织架构图P24指挥部组织架构图P24机场现行管理模式分析机场现行管理模式分析机场现行管理模式存在的问题

1.业主管理与总包管理的矛盾指挥部管理技术力量雄厚，设置了12个职能部门，拥有各类工程管理、工程技术人员150余人，他们中大多数人毕业于建设工程院校，多年来从事机场工程建设，具有扎实的理论基础知识和丰富的机场管理经验，所以指挥部拥有自主管理机场工程项目建设的实力，而采用指挥部的模式就是强化业主的管理主导地位。但在机场工程现行的项目管理模式中，却又委托了总承包管理单位，相当于项目管理公司，但却未能赋予其相应的管理权限。很显然，机场现行的这种管理模式，总包管理单位的管理定位不清晰，无法有效发挥总包管理单位的作用，业主与总包管理单位之间存在管理职能交叉，最终导致项目管理目标中的进度控制效果不良，效率较低。机场现行管理模式存在的问题1.业主管理与总包机场现行管理模式存在的问题2.业主管理幅度大，管理效果较差指挥部采用平行承发包模式（包括施工联合体模式）选择设计、施工、供货方，并与其签订合同。各设计单位、各施工单位及各材料设备供应单位之间的关系是平行关系，各自对业主（指挥部）负责。这种发包模式，对指挥部而言，将直接管理多个施工单位、多个材料设备供应商和多个设计单位。在机场航站楼工程管理中，业主直接管理的单位达到70多家，同时还面对许多施工联合体（实质是施工合作体），业主的管理跨度大，加上招标遗留的施工界面模糊等问题，导致业主现场协调工作量巨大，管理风险大。这种项目管理模式，增大了业主管理项目的力度和深度，增强了业主的决策能力，有效地控制了项目的投资，但在具体运行过程中，存在职能交叉、内部协调不畅、工作效率有待提高等方面的问题，特别是各施工单位的承包合同均与业主签订，也就是说总包管理单位与各施工单位之间并无合同约束关系，在这种情况下，总包管理单位的协调力度受到制约，无法充分发挥。在项目实施过程中，业主投入了大量精力去协调参建各方的关系，处理工程现场出现的各种矛盾，但效果欠佳。机场现行管理模式存在的问题2.业主管理幅度大，管理效机场现行管理模式存在的问题3.机构臃肿、管理效率低从机场指挥部的组织架构可以看出，项目管理上层有4位副指挥长、指挥长助理，各自主管的一定的职能部门，在管理范围及资源调配上存在交叉，也存在盲区；项目管理基层12个职能部门之间是平行关系，但在实际运行过程中存在职能交叉及紧密的业务联系，相互之间沟通存在障碍，需要管理上层或决策层来协调，导致管理效率及效果不良。该工程最终获得中国工程建筑詹天佑大奖、全国绿色建筑奖、国家科技进步奖等多项奖项。在各工程管理目标中，质量和投资控制目标基本实现，但进度控制目标出现了较大的控制偏差，比计划工期滞后8个月。机场现行管理模式存在的问题3.机构臃肿、管理效率工程项目管理模式比较P29工程项目管理模式比较P29机场现行项目管理模式分析

背景分析

1）机场建设历史及发展背景分析广州白云国际机场集团有限公司原隶属于国家民航总局，2000年民航进行属地化管理及改革，先后隶属广州市政府、广东省国资委机场集团公司。在长期的机场建设和机场管理过程中积累了大量的建设管理技术资源，设立了工程建设管理机构（如修缮处、基建处等），管理技术力量雄厚，拥有各类工程管理、工程技术人员150余人，他们中大多数人毕业于建设工程院校，多年来从事机场工程建设，具有扎实的理论基础知识和丰富的机场管理经验，拥有自主管理机场工程项目建设的实力。在这种历史背景及民航体制影响下，延伸和发展工程指挥部模式来管理机场建设工程属于正常选择。在项目前期阶段，机场管理当局成立了筹建办，专门负责项目审批、报批、报建工作；1999年机场工程项目进入施工图设计阶段和施工阶段后，正式成立机场迁建工程指挥部，负责工程的建设管理。机场现行项目管理模式分析背景分析机场现行项目管理模式分析

背景分析

2）我国工程项目管理体制背景我国现行的工程管理体制，是在政府部门的监管之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。这种管理体制使直接参加项目建设的业主、承包商、监理单位通过承发包关系、委托服务关系和监理与被监理关系有机地联系起来。在这种管理体制下，实行的是强制监理，建设工程项目的业主必须委托监理单位，利用监理的协调约束机制，为工程项目的顺利实施提供保证。根据工程建设监理的规定，以及工程承包合同的进一步明确，在监理与承包商之间建立起监理与被监理关系。监理单位依据法律法规、技术标准和工程建设合同对工程项目实施监理。机场现行项目管理模式分析背景分析机场现行项目管理模式分析

总包管理单位的定位分析

机场建设工程项目的现行管理模式的选择参考了项目承包管理模式（PM模式）：委托了总包管理单位（相当于项目管理公司）提供工程施工阶段的项目管理服务，但没有选择工程总承包施工单位，业主（指挥部）直接与专业工程施工承包单位、设备材料供应商签订合同。同时按照我国建设管理的规定，业主委托了监理单位对工程施工阶段实施监理。指挥部对项目的管理程序是：业主（指挥部）--监理单位—总包管理—专业工程施工承包单位（设备材料供应商）。这种对总包管理单位（项目管理公司）的定位不利于发挥其管理服务的作用，也存在业主、监理、总包管理单位之间的职能交叉，总包管理单位也无力管理专业工程施工单位及设备材料供应商。在国际工程管理惯例中，项目管理公司作为业主管理队伍的延伸，为业主提供工程项目管理服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制，很明显，项目管理公司的位置在监理单位的上游。这种模式主要适用：业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，业主与项目管理公司签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、设备材料供应商，但不签合同，由项目管理公司与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。机场现行项目管理模式分析总包管理单位的定位分析机场现行项目管理模式分析

其它工程项目管理模式的适应性分析P33

1）选用EPC模式的可行性分析

在我国现有的体制下EPC模式难以运用到机场工程项目管理之中，存在以下主要问题：①具备机场建设管理承包能力的EPC承包商严重缺乏。目前我国能为业主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力的公司较少，政府正在尝试推行的“代建制”正是对EPC模式的一种探索和尝试，代建管理机构一般分为两类：一是管理咨询类公司，包括项目管理公司、监理企业、工程咨询、设计院等；二是工程施工总包类公司，包括施工总包单位、房地产开发公司、投融资公司等。而对于机场建设项目而言，机场建设具有极强的专业性，EPC承包商（代建管理机构）除具有一般的工业民用项目管理能力及市政工程项目管理能力外，还必须具有民航机场设计、施工的项目管理能力。目前国内全面具备这一能力的管理公司极少或缺失。按照EPC模式，业主无需聘请“监理工程师”来管理工程，即使聘请监理，但监理的定位也很尴尬，这与我国对建筑工程施工实行强制监理可能存在矛盾。机场现行项目管理模式分析其它工程项目管理模式的适应性机场现行项目管理模式分析

其它工程项目管理模式的适应性分析

1）选用EPC模式的可行性分析

②目前国内缺乏对EPC承包商的评估与选择标准。对于国有投资建设来说，在EPC承包商的选择方式上存在一定的困难，如果采用竞争性投标的方式对EPC承包商进行选择，难以采用一种对EPC提供的全过程服务及产品（工程项目）的最终质量和效果进行定量、定性公平合理的评价方式，而且目前国家尚未出台相关的法律法规对EPC方式进行规定，如：EPC承包商的资质要求，招投标的程序、方法、标准等。国家的法律、法规对EPC交钥匙工程（代建制）还存在空白。机场现行项目管理模式分析其它工程项目管理模式的适应机场现行项目管理模式分析

其它工程项目管理模式的适应性分析

1）选用EPC模式的可行性分析

③政治工程对EPC方式的负面影响。对于国有投资的大型公共设施建设项目来说，经常会遇到所谓“政治工程”的现象，这一类工程的共性特征往往是具有极强的工期限制。这类项目经常是以某一特定时间作为关门工期，项目尚未立项就必须按这一标志性工期节点编制倒排工期计划，在选择施工方案或考虑材料选用方案上，只能是按照工期要求选择时间最短的实施方式，在项目施工实施阶段无法进行压缩的情况下，只得削减设计及可行性研究时间。从而变成了边立项、边设计、边施工的三边工程，使可行性研究变成为了立项而研究，设计审查也成为走过场的形式。而整个项目实施过程往往是以业主通过政府实施行政手段，督促承建单位保证项目能按时完成，这样很难避免在工程项目实施过程中发生以费用换工期甚至以质量换工期的不利情况。一方面“政治工程”难以采用EPC模式进行管理，另一方面也使得EPC模式失去价值。机场现行项目管理模式分析其它工程项目管理模式的适应机场现行项目管理模式分析

其它工程项目管理模式的适应性分析

2）选用PM模式的可行性分析

机场建设工程项目选用PM模式存在以下几个问题：①机场指挥部拥有各类工程技术、工程管理人才，积累了丰富的机场建设管理经验，就其本身而言具备提供项目管理服务的能力和水平。目前指挥部的项目管理机构编制齐全，如果采用PM管理模式，则业主并不需要庞大的项目管理团队，否则将增加管理成本。然而作为国企，如何安置这样一批有项目管理经验的工程人员也是一个难题。②目前国家或行业尚未有法规对提供项目管理服务（PM）的机构进行明确规定，如：项目规模与项目管理服务（PM）的资质等级要求，项目管理服务（PM）的标准，对项目管理服务（PM）的评价方式。同时缺乏项目管理服务(PM)的取费标准及缺乏在竞争性投标过程中对项目管理服务（PM）的评价标准。因此，在国有大型基建项目投资过程中，难以通过招标方式确定质优价美的项目管理服务(PM)机构。③项目管理服务的行业自律尚未形成，缺乏PM公司奉行的执业标准、职业道德标准、行为标准。因此，业主单位对PM公司缺乏基本的信任，从而导致在PM公司实施项目管理服务时，业主很可能过分干预。另一方面，也可能导致PM公司对业主进行过分依赖，形成“业主这样说了，就按业主的意思办”的错误行为。这也是目前我国绝大多数监理公司存在的通病。机场现行项目管理模式分析其它工程项目管理模式的适应性结论与建议结论与建议

现代工程项目管理是一个系统工程，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。通过对广州新白云机场航站楼工程项目管理模式的介绍与分析，可以形成以下结论与建议：

1.从理论上讲，每种项目管理模式都能达到项目管理目标，但不同的管理模式都有其适应条件。项目实施过程中，项目管理者应根据项目的特点、具体情况和管理者自身的条件选择合适的工程项目管理模式。

2.建设工程项目管理应按照工程项目管理模式的要求，设立相适应的工程项目管理组织机构。组织机构的架构设置必须综合考虑项目的特点及自身条件，结合项目实施的具体情况调整和完善组织机构，尽量做到职能明确、高效运作，进而提高工程项目管理水平。现代工程项目管理是一个系统工程，需要通过与之相适应的项目管理模式建议P39项目管理模式建议P39指挥部组织架构建议P40指挥部组织架构建议P40谢谢大家！欢迎各位莅临广州指导！谢谢大家！广州白云国际机场旅客航站楼工程项目管理模式分析广东海外建设监理有限公司桂群2012.12.21广州白云国际机场旅客航站楼广东海外建设监理有限公司

主要内容概述现行管理模式分析结论与建议主要内容

概述

概述

广州新白云国际机场属迁建工程项目，是国家“十五”期间重点建设项目，是广州市的标志性建筑；是国内第一个导入中枢机场理念而设计的机场。分两期建设，一期工程于2000年8月28日正式开工建设，2004年6月30日通过国家验收，2004年8月5日正式投入运营；二期建设现已正式动工，目标工期2016年年底投入使用。几年来，新机场的各项工作运转良好，社会各界对广州新白云国际机场总体评价较高。机场旅客航站楼是整个机场项目的核心建筑，同时是机场工程的工期控制性工程，总建筑面积约35万m2，总投资额为47.8亿。在工程建设过程中，国家及省市领导对新机场项目非常重视，先后到施工现场视察指导工作。广州新白云国际机场属迁建工程项目，是国家“十五江泽民为新机场题名江泽民为新机场题名领导关怀2004年2月5日,时任中央军委主席江泽民视察新机场航站楼领导关怀2004年2月5日,时任中央军委主席江泽民视察新机场领导关怀2001年10月16日,时任中共中央政治局常委、国务院总理朱鎔基视察新机场航站楼上部土建工程领导关怀2001年10月16日,时任中共中央政治局常委、国务领导关怀2002年1月13日，时任中共中央政治局委员、国务院副总理，现任中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国视察新机场航站楼工程领导关怀2002年1月13日，时任中共中央政治局委员、领导关怀2002年4月7日，时任中共中央政治局常委、全国政协主席李瑞环视察新机场航站楼钢结构工程2002年3月27日，时任中共中央政治局常委、中央纪律检查委员会书记、中华全国总工会主席尉键行视察新机场航站楼模型领导关怀2002年4月7日，时任中共中央2002年3月27日领导关怀2001年8月22日，时任中共中央政治局委员、广东省委书记，现任中共中央政治局常委李长春视察新机场航站楼基础工程2003年1月3日，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江视察新机场航站楼工地领导关怀2001年8月22日，时任中共中央政治局2003年1新机场落成庆典迁建工程指挥部总工程师张克俭参加落成庆典省建设厅陈英松副厅长参加落成庆典新机场落成庆典迁建工程指挥部总工程省建设厅陈英松副地理位置示意图广州(新)白云国际机场广州市

新机场位于广州市白云区人和镇、花都区新华镇及花东镇的交界处，距原白云机场直线距离17km，距广州市中心距离28km。区内交通方便，西临京广铁路、107国道和106国道，东临105国道、京珠高速，广州至新机场高速公路已开通运行，规划中的机场快速轨道，其北端终点设在新机场航站楼内，南连地铁3号线，并直达南沙开发区，轻轨在机场区域内的主体土建工程已全部完成。

地理位置地理位置示意图广州(新)白云国际机场新机场远期规划

跑道3条，主航站楼2个，连接楼2个，指廊10个，第3条跑道及2号航站楼（约60万m2）2017年投入使用

2020年（原远景为2030年）旅客吞吐量达8000万人次，年飞机起降40万架次，年货运吞吐量250万吨规划用地：核心区15km2，不可建筑区88km2，控制区150km2新机场远期规划跑道3条，主航站楼2个，连接楼一期工程建设规划

跑道2条：东跑道60mX3800m，西跑道45mX3600m，跑道等级为4F主航站楼1个，连接楼2个，指廊4个；机位数66个（其中近机位46个，远机位12个，过夜停机位6个，专机位2个），另有货机位5个

2010年旅客吞吐量2500万人次（目前已突破4500万），年飞机起降19万架次，典型高峰小时飞机起降90-100架次、旅客吞吐量9300人，年货物吞吐量100万吨配套工程：办公区、油库区、航管塔、飞机维修库、停车楼等总投资：200个亿（含南航基地约45亿）一期工程建设规划跑道2条：东跑道60mX3800m，西跑道

航站楼工程特点

1）项目工期紧，质量目标高：项目总施工目标工期为3年，施工时间短，而且工程前期准备不够充分，开工时场地条件如排水系统等并不十分完善，设计文件也未全部齐备，影响工程进度控制；指挥部对航站楼工程的质量管理目标是申报中国土木工程詹天佑大奖、中国建筑工程鲁班奖。

2）专业全面、新技术、新方法多：本工程为一级一类大型公共建筑，体型复杂，民航行业特点明显，专业工种繁多复杂，新材料新工艺运用广泛。根据建筑体型特点，整个楼体分为主楼、东、西连接楼、东、西指廊五个部分，组成一个建筑群。包含基础工程、主体砼结构、钢结构工程、建筑屋面、幕墙工程、建筑装饰装修等土建结构分部工程；火灾报警与设备监控、建筑给水排水、采暖通风与空调、建筑电气、电梯等机电工程；综合布线系统、UPS系统、飞机泊位引导、系统计算机网络系统、安防监控与门禁控制系统、生产信息系统等弱电系统工程；行李分拣系统、登机桥活动端、400hz飞机电源、柜台工程、安检设备、标识系统、智能空调等民航特种设备采购安装。航站楼工程特点航站楼工程特点

航站楼选用大跨度、不规则钢结构、人字形柱、大面积索桁架点式幕墙、大面积张拉膜、五级安全检查系统、行李分拣系统、相贯焊接空心钢管结构工程、压型钢板等多项高新技术，其设计、施工技术与工艺复杂程度在“大、新、尖”的特定领域展现了我国建筑技术的高水准，反映21世纪国际一流的建筑技术水平。

3）场地岩土工程地质条件复杂：航站楼位于石灰岩地区，是中国目前在岩溶地区兴建的规模最大的民用公共建筑。场地岩溶发育强烈，第四系土层存在软土、土洞等不良地质体，而基岩面起伏剧烈，溶沟、溶槽、石芽、石柱等发育，岩石溶洞无规律分布，且出现多层溶洞。场地发现最大的土洞洞高有29m，而溶洞洞高最大达22m，同一承台相距3m的两桩桩底基岩标高相差最大达19m。基础类型最终选择冲孔灌注桩、静压预应力管桩，在冲孔桩施工过程中出现了卡锤、丢锤、地表塌陷、跨孔、漏浆，以及开挖后找不到桩等现象，施工中采取了多种措施，包括回填块石纠正偏孔、孔内爆破取锤及下潜水员处理孔内故障；静压桩施工时有相当数量的桩发生断桩，因桩尖遇到倾斜岩面时易发生偏斜而断桩，部分摩擦桩因贯入量大而不得不压得很深，桩太长。航站楼工程特点分部分项工程潜水员孔内处理事故：探明情况、安放炸药、连接钢丝绳分部分项工程潜水员孔内处理事故：探明情况、安放炸药、连接钢丝分部分项工程

主楼钢结构共9800T，最大跨度76.9m，采用胎架弧线滑移进行吊装。胎架高37m、宽26m、长62m、重350t。胎架滑移方案获钢结构工程金锤奖分部分项工程主楼钢结构共9800T，最大跨度76.9连接楼点支幕墙工程主楼点支幕墙工程分部分项工程连接楼点支幕墙工程主楼点支幕墙工程分部分项工程主楼屋面压型钢板指廊屋面压型钢板分部分项工程主楼屋面压型钢板指廊屋面压型钢板分部分项工程分部分项工程张拉膜工程分部分项工程张拉膜工程机场现行管理模式P22机场现行管理模式P22机场现行管理模式

指挥部采用平行发包模式选择承建体系和咨询体系，直接与施工承包单位、供应商签订合同，总包管理单位与施工承包单位、供应商之间并无合约关系。业主、监理、设计、总包管理、专业工程施工承包人之间的相互关系如下图所示。机场现行管理模式指挥部采用平行发包模式选指挥部组织架构图P24指挥部组织架构图P24机场现行管理模式分析机场现行管理模式分析机场现行管理模式存在的问题

1.业主管理与总包管理的矛盾指挥部管理技术力量雄厚，设置了12个职能部门，拥有各类工程管理、工程技术人员150余人，他们中大多数人毕业于建设工程院校，多年来从事机场工程建设，具有扎实的理论基础知识和丰富的机场管理经验，所以指挥部拥有自主管理机场工程项目建设的实力，而采用指挥部的模式就是强化业主的管理主导地位。但在机场工程现行的项目管理模式中，却又委托了总承包管理单位，相当于项目管理公司，但却未能赋予其相应的管理权限。很显然，机场现行的这种管理模式，总包管理单位的管理定位不清晰，无法有效发挥总包管理单位的作用，业主与总包管理单位之间存在管理职能交叉，最终导致项目管理目标中的进度控制效果不良，效率较低。机场现行管理模式存在的问题1.业主管理与总包机场现行管理模式存在的问题2.业主管理幅度大，管理效果较差指挥部采用平行承发包模式（包括施工联合体模式）选择设计、施工、供货方，并与其签订合同。各设计单位、各施工单位及各材料设备供应单位之间的关系是平行关系，各自对业主（指挥部）负责。这种发包模式，对指挥部而言，将直接管理多个施工单位、多个材料设备供应商和多个设计单位。在机场航站楼工程管理中，业主直接管理的单位达到70多家，同时还面对许多施工联合体（实质是施工合作体），业主的管理跨度大，加上招标遗留的施工界面模糊等问题，导致业主现场协调工作量巨大，管理风险大。这种项目管理模式，增大了业主管理项目的力度和深度，增强了业主的决策能力，有效地控制了项目的投资，但在具体运行过程中，存在职能交叉、内部协调不畅、工作效率有待提高等方面的问题，特别是各施工单位的承包合同均与业主签订，也就是说总包管理单位与各施工单位之间并无合同约束关系，在这种情况下，总包管理单位的协调力度受到制约，无法充分发挥。在项目实施过程中，业主投入了大量精力去协调参建各方的关系，处理工程现场出现的各种矛盾，但效果欠佳。机场现行管理模式存在的问题2.业主管理幅度大，管理效机场现行管理模式存在的问题3.机构臃肿、管理效率低从机场指挥部的组织架构可以看出，项目管理上层有4位副指挥长、指挥长助理，各自主管的一定的职能部门，在管理范围及资源调配上存在交叉，也存在盲区；项目管理基层12个职能部门之间是平行关系，但在实际运行过程中存在职能交叉及紧密的业务联系，相互之间沟通存在障碍，需要管理上层或决策层来协调，导致管理效率及效果不良。该工程最终获得中国工程建筑詹天佑大奖、全国绿色建筑奖、国家科技进步奖等多项奖项。在各工程管理目标中，质量和投资控制目标基本实现，但进度控制目标出现了较大的控制偏差，比计划工期滞后8个月。机场现行管理模式存在的问题3.机构臃肿、管理效率工程项目管理模式比较P29工程项目管理模式比较P29机场现行项目管理模式分析

背景分析

1）机场建设历史及发展背景分析广州白云国际机场集团有限公司原隶属于国家民航总局，2000年民航进行属地化管理及改革，先后隶属广州市政府、广东省国资委机场集团公司。在长期的机场建设和机场管理过程中积累了大量的建设管理技术资源，设立了工程建设管理机构（如修缮处、基建处等），管理技术力量雄厚，拥有各类工程管理、工程技术人员150余人，他们中大多数人毕业于建设工程院校，多年来从事机场工程建设，具有扎实的理论基础知识和丰富的机场管理经验，拥有自主管理机场工程项目建设的实力。在这种历史背景及民航体制影响下，延伸和发展工程指挥部模式来管理机场建设工程属于正常选择。在项目前期阶段，机场管理当局成立了筹建办，专门负责项目审批、报批、报建工作；1999年机场工程项目进入施工图设计阶段和施工阶段后，正式成立机场迁建工程指挥部，负责工程的建设管理。机场现行项目管理模式分析背景分析机场现行项目管理模式分析

背景分析

2）我国工程项目管理体制背景我国现行的工程管理体制，是在政府部门的监管之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。这种管理体制使直接参加项目建设的业主、承包商、监理单位通过承发包关系、委托服务关系和监理与被监理关系有机地联系起来。在这种管理体制下，实行的是强制监理，建设工程项目的业主必须委托监理单位，利用监理的协调约束机制，为工程项目的顺利实施提供保证。根据工程建设监理的规定，以及工程承包合同的进一步明确，在监理与承包商之间建立起监理与被监理关系。监理单位依据法律法规、技术标准和工程建设合同对工程项目实施监理。机场现行项目管理模式分析背景分析机场现行项目管理模式分析

总包管理单位的定位分析

机场建设工程项目的现行管理模式的选择参考了项目承包管理模式（PM模式）：委托了总包管理单位（相当于项目管理公司）提供工程施工阶段的项目管理服务，但没有选择工程总承包施工单位，业主（指挥部）直接与专业工程施工承包单位、设备材料供应商签订合同。同时按照我国建设管理的规定，业主委托了监理单位对工程施工阶段实施监理。指挥部对项目的管理程序是：业主（指挥部）--监理单位—总包管理—专业工程施工承包单位（设备材料供应商）。这种对总包管理单位（项目管理公司）的定位不利于发挥其管理服务的作用，也存在业主、监理、总包管理单位之间的职能交叉，总包管理单位也无力管理专业工程施工单位及设备材料供应商。在国际工程管理惯例中，项目管理公司作为业主管理队伍的延伸，为业主提供工程项目管理服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制，很明显，项目管理公司的位置在监理单位的上游。这种模式主要适用：业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，业主与项目管理公司签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、设备材料供应商，但不签合同，由项目管理公司与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。机场现行项目管理模式分析总包管理单位的定位分析机场现行项目管理模式分析

其它工程项目管理模式的适应性分析P33

1）选用EPC模式的可行性分析

在我国现有的体制下EPC模式难以运用到机场工程项目管理之中，存在以下主要问题：①具备机场建设管理承包能力的EPC承包商严重缺乏。目前我国能为业主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力的公司较少，政府正在尝试推行的“代建制”正是对EPC模式的一种探索和尝试，代建管理机构一般分为两类：一是管理咨询类公司，包括项目管理公司、监理企业、工程咨询、设计院等；二是工程施工总包类公司，包括施工总包单位、房地产开发公司、投融资公司等。而对于机场建设项目而言，机场建设具有极强的专业性，EPC承包商（代建管理机构）除具有一般的工业民用项目管理能力及市政工程项目管理能力外，还必须具有民航机场设计、施工的项目管理能力。目前国内全面具备这一能力的管理公司极少或缺失。按照EPC模式，业主无需聘请“监理工程师”来管理工程，即使聘请监理，但监理的定位也很尴尬，这与我国对建筑工程施工实行强制监理可能存在矛盾。机场现行项目管理模式分析其它工程项目管理模式的适应性机场现行项目管理模式分析

其它工程项目管理模式的适应性分析

1）选用EPC模式的可行性分析

②目前国内缺乏对EPC承包商的评估与选择标准。对于国有投资建设来说，在EPC承包商的选择方式上存在一定的困难，如果采用竞争性投标的方式对EPC承包商进行选择，难以采用一种对EPC提供的全过程服务