执行力结果课件

什么是执行、执行力、团队执行力?

执行,目标变结果的行动!

执行力,把目标变结果的行动能力!

团队执行力,实现公司战略目标的组织能力！

什么是执行、执行力、团队执行力?

执行,目标变结果1执行————结果结果思维钟冠超执行————结果钟冠超2小林送合同的故事王总让小林把一份重要的合同文件送到青岛……小林送合同的故事王总让小林把一份重要3因为种种原因没按时送到！堵车受伤雷雨交加因为种种原因没按时送到！堵车受伤雷雨交加4

如果你是老板，你会怎样处理?？会扣小林工资吗？会给小林补偿吗？如果你是老板，你会怎样处理?？会扣小林工资吗？5企业和员工之间是什么关系？

？企业和员工之间是什么关系？6企业与员工之间的关系是商业交换关系商业交换本质上是一种结果交换企业与员工之间的关系是商业交换关系商业交换本质上是一种结果交7如果是快递公司送合同呢？（联邦快递）1、合同按时送到付钱2、合同没按时送到不付钱！什么是商业关系？如果是快递公司送合同呢？（联邦快递）1、合同按时送到付钱什8地狱和天堂

有一个人想知道天堂和地狱的人各是怎么生活。上帝满足了他的愿望。在地狱，他看到人们一个个饿的皮包骨，但是，饭桌上并不是没有吃的东西，而是因为他们拿着一米长的筷子，拼命往自己嘴里拈，然而还没喂到嘴里，菜就掉了。在天堂，他看到人们过得富足而快乐，但饭桌上的菜肴和地狱并没有两样，他们也拿着一米长的筷子，所不同的是他们所拈的菜，不是喂自己，而是喂对方。

没有什么比结果更有尊严的了没有什么比交换更强大的了地狱和天堂没有什么比结果更有尊严的了9什么是结果？什么是结果？10案例1：公司小李的故事在锡恩公司有一个青年小李，非常勤奋小李主动请缨负责宣传册的印制。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，介绍有错误，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做？案例1：公司小李的故事在锡恩公司有一个青年小李，非常勤奋11批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论你是出于多么好心两种选择小李因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱上的损失，处罚小李承担公司损失的1/3。态度不等于结果批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择两种选择小李12态度不等于结果从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一个员工没有提供结果，给公司造成损失时不处罚，就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司会死。从个人角度：在清晰的事实（损失）面前，如果不承担起自己的责任，怎会牢牢记取教训，得到个人的真正成长？！为什么这样做？一些企业中，特别是国企，一些人“任劳任怨”，但是没有给企业做出成绩（结果），企业与个人最终都得不到发展！态度不等于结果从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一个员工13结论一：态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，再努力都不等于结果，态度不等于结果。结论结论一：态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！结论14案例2：俄罗斯人种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：案例2：俄罗斯人种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：15结论二：职责不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。结论结论二：职责不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括。结16买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？买火车票的故事1、老板为什么会批评小刘？17小张怎么做的？

老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过18老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”北京老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”北京19

结论三：任务不等于结果

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——看似事情做了，就是没有结果

完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责结论三：任务不等于结果我已经按照您说的做了完成任务是对20

如果你要向我提问题，请先给我可以选择的方案！永远让上级做选择题，而不是填空题！

请示工作给方案！如果你要向我提问题，请先给我可以选择的方案！21

≠任务结果职责结果≠

结果观点三个不等式≠态度结果≠任务结果职责结果≠结果观点三个不等式≠态度结果22结果是什么？

对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！结果:可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。结果是什么？对客户没有价值的结果，结果:23什么是真正的结果:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱价值交换什么是真正的结果:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的24结果三要素：结果是谁要的——客户结果的属性是——价值结果有什么用——交换结果三要素：结果是谁要的——客户25睡觉是任务睡着是结果吃饭是任务吃饱是结果考试是任务通过是结果苦劳是任务功劳是结果上班是任务创造价值才是结果约会是任务找到老婆是结果化妆是任务男友喜欢是结果招聘是任务招到合适的人才是结果考核是任务提高执行力才是结果订票是任务到达目的地才是结果开会是任务解决问题是结果打扫是任务环境整洁是结果结果的语言睡觉是任务睡着是结果结果的语言26人的一生:不要任务,要结果喜欢是任务约会是结果约会是任务结婚是结果结婚是任务生孩子是结果生孩子是任务长大是结果长大是任务有工作是结果有工作是任务创造价值是结果创造价值是任务拿到钱是结果拿到钱是任务幸福是结果幸福是任务长命百岁是结果长命百岁不可能死亡是真正的结果人的一生:不要任务,要结果喜欢是任务27为什么要做结果？为什么要做结果？28做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！企业与社会交换的是结果，不是理由！企业和员工交换的必须是结果，不是理由！结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！结果原理29同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异？？——是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位案例同样是秘书案例30

假设你是总经理的秘书，总经理让你通知公司全体中层以上的经理明天上午十点在第一会议室开会，你要怎么做才能给总经理想要的结果？请各位各自列举出，你作为秘书，你会为这个会议做些什么样的准备！假设你是总经理的秘书，总经理让你通知公司全体中31普通的秘书优秀的秘书领导型秘书1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知用电子邮件发出通知,并准备会议用品,然后等待开会时间。抓落实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系,通过建立一个培养九段秘书的机制来让复制和超越自己!结果意识强化普通的秘书优秀的秘书32无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。

但是他们的薪水却大不相同：小张的月薪是5000元、小李月薪3500元、小王月薪1500元。

有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多啊，为什么毕业一年不会有这么大的差距？”

总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！”

看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们表现，就可以知道答案了。”同时进入公司的三个同学，薪水为什么如此不同？案例无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学33总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口边的船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”

一小时后，他们三人都回来了。

小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。“

小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。

小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另个两家毛皮公司询问了相关货的品质、价格等。

总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你34没有找到有执行力的员工5％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性的做；10％的人正在等待着什么——不想做；20％的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做不好，做事不到位。可见，企业中想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。若员工或团队没有执行力，企业何来的执行力？组织执行力的缺失原因没有找到有执行力的员工5％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾工作中的三胡”现象胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。工作中的三胡”现象胡弄：36常见问题与对策Q1、员工不知道该做什么Q2、员工不知道为什么该做这件事Q3、员工不知道该如何做Q4、员工认为你的方法不行Q5、员工认为自己的方法更好Q6、员工认为其他事情更重要Q7、员工认为他们正在按照你的要求做事Q8、积极工作的员工没有得到正面的结果S1、让员工知道要让他们做什么S2、看看员工是否知道该怎样做S3、让员工清楚为什么他们该做这件事S4、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效S5、如果员工认为他们的方法更好，你就要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好S6、让员工知道那些工作需要优先解决S7、经常向员工的工作提供特别的反馈S8、经常对于好的工作表现进行口头赞对策常见问题与对策Q1、员工不知道该做什么Q2、员工不知道为什么37行之有效的工作方法——5w2H工作式行之有效的工作方法381W——主题做什么（what）要做的是什么？该项任务重要吗？＊取消不必要的任务1W——主题做什么（what）392W——目的为什么（why）为什么这项任务是必须的？打折扣会怎样？＊澄清目的2W——目的为什么（why）403W——位置在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？违背会造成什么结果？

3W——位置在何处做（where）414W——顺序何时做（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？＊改变顺序或组合4W——顺序何时做（when）425W——人员谁来做（who）谁来做这项工作？可以让别人做吗？为什么是我做这项工作？5W——人员谁来做（who）431H——方法怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？＊优化方法1H——方法怎么做（how）442H——成本、程度做到什么程度花费多少（howmuch）现在的花费是多少？改进后将花费多少？＊选择一种改进方法2H——成本、程度做到什么程度花费多少（howmuc45为目标坚持到底

70％的人一生之中对目标只抱着愿望而已，这些愿望就像一阵风一样，没有办法成就任何事情；10％的人将他们的愿望转变成欲望，他们一再地想得到喜欢的东西，但欲望也仅此而已；大约8％的人把愿望和欲望变成希望，但他们害怕想像他们的美梦成为现实的情形；极少数的人把希望转变成确信，他们期待他们真的能得到所想要的东西。这些人只有6％；4％的人将他们的愿望、欲望和希望转变成确信之后又再进一步将确信转变成强烈的欲望，最后转变成一种信心；只有2％的人除了采取最后两个步骤之外，还制定达到目标的计划，他们以积极心态去执行他们的计划。

一个人想干成任何事情，都要能够坚持下去，坚持下去才能取得成功。一个人做一点事并难，难的是能够持之以恒地做下去，直到最后成功。为目标坚持到底

70％的人一生之中对目标只抱着愿望而已，这些46天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。

——老子天下难事，必做于易；47感谢各位聆听感谢各位聆听48成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）49糟糕的员工是如何被“塑造”出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见糟糕的员工是如何被“塑造”出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩50决策计划目标执行执行系统能力手段没有执行力,就没有任何竞争力！决策计划目标执行执行系统能力手段没有执行力,就没有51企业执行力把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。企业执行力把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是5253执行力的衡量标准——

每个人按质按量按时完成自己的工作任务。

执行力的衡量标准53执行力的衡量标准——执行力的衡量标准53执行不力的现象与原因态度习惯能力最高执行者没有推动执行或者带头不执开坏了头流程混乱缺乏授权没有执行制度执行不力的现象与原因态度5455什么是激励激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。所有行为都受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色业绩。55什么是激励激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。5556激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励56激励原理需求动机行为需求新的需求激励56奖惩机制倍增执行力奖励惩罚执行力奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。奖惩机制倍增执行力奖励惩罚执行力奖励是一种拉力，惩罚是一种推57奖惩并重奖:快速落实隆重变化奖惩并重奖:快速58惩:是管理的无奈

惩上司惩团队斩马谡惩:是管理的无奈59决策步骤不要预设立场；准备多个见解（对立）；信息收集，逻辑推理；自知之明；做出决断；执行到底。决策步骤不要预设立场；60

解决问题的六个步骤

意识到问题的存在确定与定义问题

寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划123456

解决问题的六个步骤

意识到问题寻找可能执行决策拟订行动计6162执行力低下——流程臃肿

IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：

之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程组织流程臃肿会导致执行力低下！1234562执行力低下——流程臃肿IBM的战略和具体经营策略可622022/12/21用行动感悟智慧让智慧创造价值63认真第一，聪明第二。决心第一，成败第二。速度第一，完美第二。结果第一，理由第二。结果提前，自我退后。锁定目标，专注重复。2022/12/19用行动感悟智慧让智慧创造价值63认真

什么是执行、执行力、团队执行力?

执行,目标变结果的行动!

执行力,把目标变结果的行动能力!

团队执行力,实现公司战略目标的组织能力！

什么是执行、执行力、团队执行力?

执行,目标变结果64执行————结果结果思维钟冠超执行————结果钟冠超65小林送合同的故事王总让小林把一份重要的合同文件送到青岛……小林送合同的故事王总让小林把一份重要66因为种种原因没按时送到！堵车受伤雷雨交加因为种种原因没按时送到！堵车受伤雷雨交加67

如果你是老板，你会怎样处理?？会扣小林工资吗？会给小林补偿吗？如果你是老板，你会怎样处理?？会扣小林工资吗？68企业和员工之间是什么关系？

？企业和员工之间是什么关系？69企业与员工之间的关系是商业交换关系商业交换本质上是一种结果交换企业与员工之间的关系是商业交换关系商业交换本质上是一种结果交70如果是快递公司送合同呢？（联邦快递）1、合同按时送到付钱2、合同没按时送到不付钱！什么是商业关系？如果是快递公司送合同呢？（联邦快递）1、合同按时送到付钱什71地狱和天堂

有一个人想知道天堂和地狱的人各是怎么生活。上帝满足了他的愿望。在地狱，他看到人们一个个饿的皮包骨，但是，饭桌上并不是没有吃的东西，而是因为他们拿着一米长的筷子，拼命往自己嘴里拈，然而还没喂到嘴里，菜就掉了。在天堂，他看到人们过得富足而快乐，但饭桌上的菜肴和地狱并没有两样，他们也拿着一米长的筷子，所不同的是他们所拈的菜，不是喂自己，而是喂对方。

没有什么比结果更有尊严的了没有什么比交换更强大的了地狱和天堂没有什么比结果更有尊严的了72什么是结果？什么是结果？73案例1：公司小李的故事在锡恩公司有一个青年小李，非常勤奋小李主动请缨负责宣传册的印制。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，介绍有错误，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做？案例1：公司小李的故事在锡恩公司有一个青年小李，非常勤奋74批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论你是出于多么好心两种选择小李因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱上的损失，处罚小李承担公司损失的1/3。态度不等于结果批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择两种选择小李75态度不等于结果从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一个员工没有提供结果，给公司造成损失时不处罚，就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司会死。从个人角度：在清晰的事实（损失）面前，如果不承担起自己的责任，怎会牢牢记取教训，得到个人的真正成长？！为什么这样做？一些企业中，特别是国企，一些人“任劳任怨”，但是没有给企业做出成绩（结果），企业与个人最终都得不到发展！态度不等于结果从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一个员工76结论一：态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，再努力都不等于结果，态度不等于结果。结论结论一：态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！结论77案例2：俄罗斯人种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：案例2：俄罗斯人种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：78结论二：职责不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。结论结论二：职责不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括。结79买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？买火车票的故事1、老板为什么会批评小刘？80小张怎么做的？

老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过81老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”北京老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”北京82

结论三：任务不等于结果

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——看似事情做了，就是没有结果

完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责结论三：任务不等于结果我已经按照您说的做了完成任务是对83

如果你要向我提问题，请先给我可以选择的方案！永远让上级做选择题，而不是填空题！

请示工作给方案！如果你要向我提问题，请先给我可以选择的方案！84

≠任务结果职责结果≠

结果观点三个不等式≠态度结果≠任务结果职责结果≠结果观点三个不等式≠态度结果85结果是什么？

对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！结果:可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。结果是什么？对客户没有价值的结果，结果:86什么是真正的结果:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱价值交换什么是真正的结果:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的87结果三要素：结果是谁要的——客户结果的属性是——价值结果有什么用——交换结果三要素：结果是谁要的——客户88睡觉是任务睡着是结果吃饭是任务吃饱是结果考试是任务通过是结果苦劳是任务功劳是结果上班是任务创造价值才是结果约会是任务找到老婆是结果化妆是任务男友喜欢是结果招聘是任务招到合适的人才是结果考核是任务提高执行力才是结果订票是任务到达目的地才是结果开会是任务解决问题是结果打扫是任务环境整洁是结果结果的语言睡觉是任务睡着是结果结果的语言89人的一生:不要任务,要结果喜欢是任务约会是结果约会是任务结婚是结果结婚是任务生孩子是结果生孩子是任务长大是结果长大是任务有工作是结果有工作是任务创造价值是结果创造价值是任务拿到钱是结果拿到钱是任务幸福是结果幸福是任务长命百岁是结果长命百岁不可能死亡是真正的结果人的一生:不要任务,要结果喜欢是任务90为什么要做结果？为什么要做结果？91做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！企业与社会交换的是结果，不是理由！企业和员工交换的必须是结果，不是理由！结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！结果原理92同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异？？——是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位案例同样是秘书案例93

假设你是总经理的秘书，总经理让你通知公司全体中层以上的经理明天上午十点在第一会议室开会，你要怎么做才能给总经理想要的结果？请各位各自列举出，你作为秘书，你会为这个会议做些什么样的准备！假设你是总经理的秘书，总经理让你通知公司全体中94普通的秘书优秀的秘书领导型秘书1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知用电子邮件发出通知,并准备会议用品,然后等待开会时间。抓落实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系,通过建立一个培养九段秘书的机制来让复制和超越自己!结果意识强化普通的秘书优秀的秘书95无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。

但是他们的薪水却大不相同：小张的月薪是5000元、小李月薪3500元、小王月薪1500元。

有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多啊，为什么毕业一年不会有这么大的差距？”

总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！”

看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们表现，就可以知道答案了。”同时进入公司的三个同学，薪水为什么如此不同？案例无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学96总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口边的船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”

一小时后，他们三人都回来了。

小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。“

小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。

小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另个两家毛皮公司询问了相关货的品质、价格等。

总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你97没有找到有执行力的员工5％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性的做；10％的人正在等待着什么——不想做；20％的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做不好，做事不到位。可见，企业中想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。若员工或团队没有执行力，企业何来的执行力？组织执行力的缺失原因没有找到有执行力的员工5％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾工作中的三胡”现象胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。工作中的三胡”现象胡弄：99常见问题与对策Q1、员工不知道该做什么Q2、员工不知道为什么该做这件事Q3、员工不知道该如何做Q4、员工认为你的方法不行Q5、员工认为自己的方法更好Q6、员工认为其他事情更重要Q7、员工认为他们正在按照你的要求做事Q8、积极工作的员工没有得到正面的结果S1、让员工知道要让他们做什么S2、看看员工是否知道该怎样做S3、让员工清楚为什么他们该做这件事S4、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效S5、如果员工认为他们的方法更好，你就要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好S6、让员工知道那些工作需要优先解决S7、经常向员工的工作提供特别的反馈S8、经常对于好的工作表现进行口头赞对策常见问题与对策Q1、员工不知道该做什么Q2、员工不知道为什么100行之有效的工作方法——5w2H工作式行之有效的工作方法1011W——主题做什么（what）要做的是什么？该项任务重要吗？＊取消不必要的任务1W——主题做什么（what）1022W——目的为什么（why）为什么这项任务是必须的？打折扣会怎样？＊澄清目的2W——目的为什么（why）1033W——位置在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？违背会造成什么结果？

3W——位置在何处做（where）1044W——顺序何时做（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？＊改变顺序或组合4W——顺序何时做（when）1055W——人员谁来做（who）谁来做这项工作？可以让别人做吗？为什么是我做这项工作？5W——人员谁来做（who）1061H——方法怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？＊优化方法1H——方法怎么做（how）1072H——成本、程度做到什么程度花费多少（howmuch）现在的花费是多少？改进后将花费多少？＊选择一种改进方法2H——成本、程度做到什么程度花费多少（howmuc108为目标坚持到底

70％的人一生之中对目标只抱着愿望而已，这些愿望就像一阵风一样，没有办法成就任何事情；10％的人将他们的愿望转变成欲望，他们一再地想得到喜欢的东西，但欲望也仅此而已；大约8％的人把愿望和欲望变成希望，但他们害怕想像他们的美梦成为现实的情形；极少数的人把希望转变成确信，他们期待他们真的能得到所想要的东西。这些人只有6％；4％的人将他们的愿望、欲望和希望转变成确信之后又再进一步将确信转变成强烈的欲望，最后转变成一种信心；只有2％的人除了采取最后两个步骤之外，还制定达到目标的计划，他们以积极心态去执行他们的计划。

一个人想干成任何事情，都要能够坚持下去，坚持下去才能取得成功。