战略思考与十步法课件

战略思考与十步法战略规划部2005年7月12日中粮集团2005年中层经理人轮训阅读材料战略思考与十步法战略规划部中粮集团2005年中层经理人轮训阅目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法2战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理3起源战略概论：基本概念（１）战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和管理等各个领域的重要概念它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术2000多年前春秋战国，《孙子兵法》、《孙膑兵法》等已有阐述在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos”和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学起源战略概论：基本概念（１）战略是一个广泛应用于军事、经济4安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献”怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定位”战略概论：基本概念（２）解释“战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望”定义战略概论：基本概念（２）解释“战略是一个组织长期的发展方5战略制定战略实施评估与控制环境分析战略概论：基本概念（３）管理流程战略制定战略实施评估与控制环境分析战略概论：基本概念（３）管6公司战略业务战略职能战略（R&D、制造、市场营销、财务、人力资源等）多元化公司责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导方向性、全面性、协同性竞争地位的提高，竞争能力的增强战略分类战略概论：基本概念（４）公司战略业务战略职能战略多元化公司责任在公司层次责任在业务层7战略概论：基本概念（５）分析工具PEST（外部）政治/法律的、经济的、社会的、技术的SWOT（内、外部）优势、劣势、机会、威胁五种驱动力（产业环境）竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品波士顿矩阵（业务组合分析）问号、瘦狗、现金牛、明星战略概论：基本概念（５）分析工具PEST（外部）SWOT（8相对市场份额行业增长高低高低明星现金牛问号瘦狗参考波士顿矩阵（业务组合分析）相对市场份额行业增长高低高低明星现金牛问号瘦狗参考波士顿矩阵9战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理10基本概念公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领公司战略所涉及的问题是：一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业务领域，应该涉足什么样的业务领域采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合业绩寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争优势确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向具有吸引力的业务单元公司战略：基本概念（１）基本概念公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指11公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单元增加价值？）公司总部对子公司的控制方式是否合适？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？公司战略要回答的问题公司战略：基本概念（２）公司总部存在的战略性理由是什么？公司总部对子公司的控制方式公12公司总部业务单元分支机构职能部室公司总部：位于业务单元之上，不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理部门称为公司总部公司总部并没有直接面对客户、市场，公司总部应制定公司战略公司战略：基本概念（３）公司总部业务单元分支机构职能部室公司总部：公司战略：基本概念13公司战略：战略决策为什么做？给谁做？（使命）哪些做？哪些不做？（行业战略）在哪里做？（地域战略）做多大？做多快？（财务战略）用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略）用什么人来做？（人力资源战略）……战略决策公司战略核心公司战略：战略决策为什么做？给谁做？（使命）14多元化的公司：创造价值还是减损价值公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管理不好，就会减损价值增加价值减损价值任命有能力的管理者培养创新精神（培训/学习）业绩评估、考核降低风险资金支持效率/影响投资和能力建设机构臃肿，人浮于事，效率低下决策缓慢，贻误商机战略不清晰，目标不明确投资失误官僚主义任人唯亲费用公司战略：多元化战略（1）多元化的公司：创造价值还是减损价值增加价值减损价值任命有能力15

公司战略：多元化战略（2）行业战略作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是：公司应该涉及什么样的行业公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是相对比较窄，只涉及少数几个行业行业选择的风险行业选择的标准、原则熟悉的行业行业协同性市场规模国家产业政策增长性回报率竞争性社会效应公司战略：多元化战略（2）行业战略作为多元化的公司，16

公司战略：多元化战略（3）多元化战略两类多元化战略：同心多元化与离心多元化同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生的利润之和离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋不放在一个篮子里公司战略：多元化战略（3）多元化战略两类多元化战略：17公司战略：多元化战略（4）协同效应协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司总部应该称为协同效应的组织者。通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用，创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞争优势。销售渠道统一的品牌共享技巧、能力仓储运输管理采购公司战略：多元化战略（4）协同效应协同效应通常被认为是公司总18公司战略：多元化战略（5.1）

相关多元化纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入物质中（原料、设备……）前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出物质中（销售、运输、售后服务……）横向一体化：将公司活动延伸至与公司现有活动有竞争性或互补性的活动中公司战略：多元化战略（5.1）相关多纵向一体化：包括在价值19

相关多元化制造型企业竞争性产品互补性产品副产品分销渠道运输营销信息维修和服务原材料制造零部件制造机械设备制造产品/流程研究/设计原材料供应零部件供应机械设备供应融资运输后向一体化横向一体化前向一体化公司战略：多元化战略（5.2）相关多元化制造型企业竞争性产品互补性产品副产品分销渠道20战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理21职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化行业战略地域战略组织战略人力资源战略财务战略营销战略信息战略R&D战略职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企22战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理23业务单元竞争战略业务单元战略又称为竞争战略业务单元战略的核心是在选定的行业或市场中如何形成竞争优势竞争优势是否具有持续性

介绍业务单元竞争战略业务单元战略又称为竞争战略介绍24业务单元竞争战略对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的变化做出积极反应制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势建立有竞争力价值的公司能力协调和统一职能部门的战略行动主要内容业务单元竞争战略对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的25业务单元竞争战略成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成本竞争优势）追求建立于下列各因素之上的差别化：质量、性能、服务、款式、领先技术、超值服务集中于某一狭窄的小块市场，通过服务某一小客户群而赢得竞争优势三种常见的竞争战略业务单元竞争战略成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成本竞26业务单元竞争战略：关注与思考相似的运营活动能比竞争对手做得更好运营效益运营活动或实施方式有别于竞争对手基于产品或服务的定位基于需求的定位基于接触途径的定位

战略定位战略取舍没有取舍，就没有选择的必要，没有选择，也就没有制定略的必要战略配称是创造竞争优势最核心的因素，关心的是如何将活动有机地组合起来业务单元竞争战略：关注与思考相似的运营活动能比竞争对手做得更27业务单元竞争战略：关注与思考竞争战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。业务单元竞争战略：关注与思考竞争战略讨论的是如何界定独特28战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理29公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？战略的执行者就是战略的制定者？战略是预先性的，又是反应性的。战略是一种组合规划出来的战略（或预谋战略）针对变化环境的适应性反应实际战略战略管理中应注意的几个问题公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？规划出来的战略针30战略管理中应注意的几个问题战略管理是一个过程，而不是一个事件战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件制定战略展望和业务使命设置目标体系制定战略完成目标执行和实施制定的战略业绩评估，监测新的发展态势，实施调整措施在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时变革、改善在必要时变革、改善在必要时循环到任务1,2,3,4,任务1任务2任务3任务4任务5战略管理中应注意的几个问题战略管理是一个过程，而不是一个事件31目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法32中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略33中粮公司战略：战略描述使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化愿景：建立主营行业领导地位战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化中粮公司战略：战略描述34集团有限相关多元化、业务单元专业化有限度相关多元专业化资源配置支持中粮公司战略：战略描述集团有限相关多元化、业务单元专业化有限度相关多元专业化资源35中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略36中粮公司战略：多元化与专业化相互关系公司战略确定集团的共同使命和愿景，并对业务组合、行业选择等做比较明确的规定。业务单元战略必须服从于公司的整体战略。业务单元直接面对市场，面对客户/消费者、面对竞争对手，所以，竞争战略的细化和执行只能在业务单元层面进行。公司战略不能代替业务单元的竞争战略。中粮公司战略：多元化与专业化相互关系37中粮公司战略：多元化与专业化如果没有业务单元的成功经营，公司战略就是空的，是不可能实现的。业务单元是真正的竞争层面公司战略为业务单元战略的实现提供正向支持为业务单元提供战略指导及支持建立有效的管理和控制体系促进集团内部协同强大的融资渠道建立内部人才市场，形成人才优势营造企业文化、企业形象和社会影响力分享多元化公司的益处中粮公司战略：多元化与专业化如果没有业务单元的成功经营，公司38中粮公司战略：多元化与专业化A2A3A1B3B1B2D1D2C2C1C3D3CDBA中粮集团以集团为竞争层面（缠绕在一起的荆棘）各项业务中粮集团CDBAA2A3A1C2C1C3D1D2D3以业务单元为竞争层面（根深叶茂的大树）多元化企业竞争层面转移B3B1B2中粮公司战略：多元化与专业化A2A3A1B3B1B2D1D239根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的专业化和可持续的竞争优势紧密结合起来，通常只会破坏经济价值。－－－MichaelPorter中粮公司战略：多元化与专业化根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的中粮公司战略：多40中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略41中粮公司战略：职能战略行业战略财务战略组织战略人力资源战略研发战略信息战略营销战略地域战略中粮公司战略：职能战略行业战略财务战略组织战略人力资源战略研42目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法43战略思考10步法描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整战略思考10步法描述远景及企业使命44总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略思考10步法总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的145第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景领先者追随者创新者客户价值股东价值员工价值社区利益社会责任其他相关者利益创新/技术研发并购整合改革与发展人力资源开发核心能力建立服务能力专业化/多元化单一行业/系列产品或服务单一行业/单一产品或服务多行业/多系列产品或服务远景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企46第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济47第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源市场环境分析第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响48行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析第二步市场环境及竞争结构分析（3/7）行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化市场规模行49潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争第二步市场环境及竞争结构分析（4/7）五种力量对比潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替50参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力集中度多元化转换成本组织政府规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化相对价格转换成本利润顾客讨价还价的能力差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本五种力量考虑的主要因素参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进51第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间企业竞争压力图第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价52第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;外部因素评价矩阵第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分外部因素评价矩阵53第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;UST公司的外部因素评价矩阵示例：第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分UST公司的外部54第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）竞争对55参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数---产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别56第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态势矩阵（CPM）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态57参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力其他相关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护技能相关劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力常见的六类关键成功因素参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关58第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分三59

第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/60参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它来源：文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收61CA服务所有客户群专著单一价值链环节型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%第四步客户群细分及价值链分析（1/3）价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）CA价值链集成度细分客户群覆盖率100%AACCACBCBA62参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向物流/原材料物流生产运营外向物流/成品物流市场销售服务利润利润基本活动辅助活动资料来源：MichaelPorter《竞争优势》参考资料：价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内向63第四步客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市场吸引力评估2、商业模型吸引力评估评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；价值链及客户群定位市场评估工具第四步客户群细分及价值链分析（2/3）1、不同客户群所在市64第四步客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸引力评估矩阵市场有吸引力但商业模型没有吸引力X最有吸引力的市场/商业模型组合X已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1第四步客户群细分及价值链分析（3/3）3、市场/商业模型吸65企业能力系统财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？第五步自我能力分析及目标的时段性（1/4）企业能力系统企业能力系统财务会计研究与开发计算机信息系统生产运作管理营销66参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专67第五步自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第五步自我能力分析及目标的时段性（2/4）内部因素评价矩阵68第五步自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；塞克斯杂耍公司(CircusCircusEnterprises)内部因素评价矩阵示例第五步自我能力分析及目标的时段性（3/4）评分塞克斯杂耍公69第五步自我能力分析及目标的时段性（4/4）自我能力评估与目标的匹配：低估能力--〉目标没有挑战性高估能力--〉目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合第五步自我能力分析及目标的时段性（4/4）70第六步定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵——通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合第六步定位、战略规划及战略管理（1/8）定位：三个维度（价71第六步定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合第六步定位、战略规划及战略管理（2/8）战略集合72第六步定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析框架阶段2：匹配内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）大战略矩阵（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供决策信息阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）阶段1：输入外部因素矩阵（EFE，第二步）竞争态势矩阵（CPM，第三步）内部因素矩阵（IFE，第五步）产生备选战略方案选定战略方案第六步定位、战略规划及战略管理（3/8）战略制定三阶段分析731.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分第六步定位、战略规划及战略管理（4/8）内部-外部矩阵（IE矩阵）落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。1.02.03.04.01.02.03.012345678974象限1市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化水平一体化同心多元化并购市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限2市场开发市场渗透产品开发水平一体化剥离清算象限3收缩同心多元化水平多元化集中多元化剥离清算象限4同心多元化水平多元化非相关多元化合资或联盟第六步定位、战略规划及战略管理（5/8）大战略矩阵（GSM矩阵）象限1市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限2象限75

S：内部优势

123（列出优势）45W：内部劣势

123（列出劣势）45O：外部机会

123（列出机会）45SO战略

(利用优势把握机会）

WO战略

(利用机会克服劣势）

T：外部威胁

123（列出威胁）45ST战略

(利用优势回避威胁）

WT战略

（将劣势降到最小并避免威胁）

第六步定位、战略规划及战略管理（6/8）SWOT矩阵分析ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。

S：内部优势W：内部劣势O：外部机会SO战略WO战略T76第六步定位、战略规划及战略管理（7/8）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）第六步定位、战略规划及战略管理（7/8）定量战略计划矩阵77第六步定位、战略规划及战略管理（8/8）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）第六步定位、战略规划及战略管理（8/8）定量战略计划矩阵78战略实施保障财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理（提高服务水平）研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者营销问题市场细分选择目标市场产品定位第七步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置战略实施保障体系战略实施保障财务会计问题计算机信息系统研究与开发问题营销问题79战略实施中的管理系统保障流程/能力保障系统重组/流程再造生产运作文化/政策保障系统企业文化政策变革的理念组织/人员保障系统组织架构人力资源绩效评估系统年度目标绩效与激励资源配置系统资源配置第八步管理效率及管理工具的实施战略实施管理系统保障战略实施中的管理系统保障流程/能力保障系统文化/政策保障系统80新型低成本材料提高采购技术降低成本材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品新工艺流程的研发

改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制渠道优化销售费用控制库存管理通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间局部方案整体方案成本领先并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制第九步构建成本领先或差异化的竞争优势(1/2）成本领先核心能力分析新型低成本材料材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品81材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全）改进工艺质量控制个性化定制服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达售后服务客户关系管理一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理较为宽松的组织气氛局部方案整体方案差异化第九步构建成本领先或差异化的竞争优势(2/2）差异化战略核心能力分析材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能82第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校验内部战略条件是否发生重大变化？外部因素（PEST）是否产生重要变化？竞争结构是否有重要变化？关键性战略任务是否完成？企业文化是否同战略相协调？战略基础稳定？活动2：实际绩效校验年度目标是否完成战略阶段性目标是否完成达成未来目标的基础是否稳固活动3调整措施组织结构调整关键人选调整确定或修改目标制定新政策发行股票募集资金重新配置资源改革绩效评估或激励方法增加销售人员引进计算机系统引进战略执行工具或管理体系完成良好？继续当前进程是否否是活动3调整措施是否需要重新确定使命？是否需要调整战略及长期目标？是否需要变革文化以适应战略？新的战略环境是否需要更换领导核心？战略推进中的反思调整框架第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1：战略基础稳定性校83态度决定一切：经理人及管理团队重视思考与研讨过程紧密结合自身实际营造研讨氛围，运用方法工具抓住逻辑思路和关键因素，解决主要问题专业化发展方向和行业领导者的发展目标选择行业标杆，制定切合实际的增长性指标与战略部门的交流与沟通战略思考十步法注意事项态度决定一切：经理人及管理团队战略思考十步法注意事项84

Aplanisnothing,planingiseverything.战略思考十步法战略思考十步法85战略思考与十步法战略规划部2005年7月12日中粮集团2005年中层经理人轮训阅读材料战略思考与十步法战略规划部中粮集团2005年中层经理人轮训阅目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法87战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理88起源战略概论：基本概念（１）战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和管理等各个领域的重要概念它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术2000多年前春秋战国，《孙子兵法》、《孙膑兵法》等已有阐述在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos”和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学起源战略概论：基本概念（１）战略是一个广泛应用于军事、经济89安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献”怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定位”战略概论：基本概念（２）解释“战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望”定义战略概论：基本概念（２）解释“战略是一个组织长期的发展方90战略制定战略实施评估与控制环境分析战略概论：基本概念（３）管理流程战略制定战略实施评估与控制环境分析战略概论：基本概念（３）管91公司战略业务战略职能战略（R&D、制造、市场营销、财务、人力资源等）多元化公司责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导方向性、全面性、协同性竞争地位的提高，竞争能力的增强战略分类战略概论：基本概念（４）公司战略业务战略职能战略多元化公司责任在公司层次责任在业务层92战略概论：基本概念（５）分析工具PEST（外部）政治/法律的、经济的、社会的、技术的SWOT（内、外部）优势、劣势、机会、威胁五种驱动力（产业环境）竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品波士顿矩阵（业务组合分析）问号、瘦狗、现金牛、明星战略概论：基本概念（５）分析工具PEST（外部）SWOT（93相对市场份额行业增长高低高低明星现金牛问号瘦狗参考波士顿矩阵（业务组合分析）相对市场份额行业增长高低高低明星现金牛问号瘦狗参考波士顿矩阵94战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理95基本概念公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领公司战略所涉及的问题是：一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业务领域，应该涉足什么样的业务领域采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合业绩寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争优势确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向具有吸引力的业务单元公司战略：基本概念（１）基本概念公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指96公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单元增加价值？）公司总部对子公司的控制方式是否合适？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？公司战略要回答的问题公司战略：基本概念（２）公司总部存在的战略性理由是什么？公司总部对子公司的控制方式公97公司总部业务单元分支机构职能部室公司总部：位于业务单元之上，不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理部门称为公司总部公司总部并没有直接面对客户、市场，公司总部应制定公司战略公司战略：基本概念（３）公司总部业务单元分支机构职能部室公司总部：公司战略：基本概念98公司战略：战略决策为什么做？给谁做？（使命）哪些做？哪些不做？（行业战略）在哪里做？（地域战略）做多大？做多快？（财务战略）用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略）用什么人来做？（人力资源战略）……战略决策公司战略核心公司战略：战略决策为什么做？给谁做？（使命）99多元化的公司：创造价值还是减损价值公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管理不好，就会减损价值增加价值减损价值任命有能力的管理者培养创新精神（培训/学习）业绩评估、考核降低风险资金支持效率/影响投资和能力建设机构臃肿，人浮于事，效率低下决策缓慢，贻误商机战略不清晰，目标不明确投资失误官僚主义任人唯亲费用公司战略：多元化战略（1）多元化的公司：创造价值还是减损价值增加价值减损价值任命有能力100

公司战略：多元化战略（2）行业战略作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是：公司应该涉及什么样的行业公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是相对比较窄，只涉及少数几个行业行业选择的风险行业选择的标准、原则熟悉的行业行业协同性市场规模国家产业政策增长性回报率竞争性社会效应公司战略：多元化战略（2）行业战略作为多元化的公司，101

公司战略：多元化战略（3）多元化战略两类多元化战略：同心多元化与离心多元化同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生的利润之和离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋不放在一个篮子里公司战略：多元化战略（3）多元化战略两类多元化战略：102公司战略：多元化战略（4）协同效应协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司总部应该称为协同效应的组织者。通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用，创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞争优势。销售渠道统一的品牌共享技巧、能力仓储运输管理采购公司战略：多元化战略（4）协同效应协同效应通常被认为是公司总103公司战略：多元化战略（5.1）

相关多元化纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入物质中（原料、设备……）前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出物质中（销售、运输、售后服务……）横向一体化：将公司活动延伸至与公司现有活动有竞争性或互补性的活动中公司战略：多元化战略（5.1）相关多纵向一体化：包括在价值104

相关多元化制造型企业竞争性产品互补性产品副产品分销渠道运输营销信息维修和服务原材料制造零部件制造机械设备制造产品/流程研究/设计原材料供应零部件供应机械设备供应融资运输后向一体化横向一体化前向一体化公司战略：多元化战略（5.2）相关多元化制造型企业竞争性产品互补性产品副产品分销渠道105战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理106职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化行业战略地域战略组织战略人力资源战略财务战略营销战略信息战略R&D战略职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企107战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理108业务单元竞争战略业务单元战略又称为竞争战略业务单元战略的核心是在选定的行业或市场中如何形成竞争优势竞争优势是否具有持续性

介绍业务单元竞争战略业务单元战略又称为竞争战略介绍109业务单元竞争战略对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的变化做出积极反应制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势建立有竞争力价值的公司能力协调和统一职能部门的战略行动主要内容业务单元竞争战略对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的110业务单元竞争战略成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成本竞争优势）追求建立于下列各因素之上的差别化：质量、性能、服务、款式、领先技术、超值服务集中于某一狭窄的小块市场，通过服务某一小客户群而赢得竞争优势三种常见的竞争战略业务单元竞争战略成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成本竞111业务单元竞争战略：关注与思考相似的运营活动能比竞争对手做得更好运营效益运营活动或实施方式有别于竞争对手基于产品或服务的定位基于需求的定位基于接触途径的定位

战略定位战略取舍没有取舍，就没有选择的必要，没有选择，也就没有制定略的必要战略配称是创造竞争优势最核心的因素，关心的是如何将活动有机地组合起来业务单元竞争战略：关注与思考相似的运营活动能比竞争对手做得更112业务单元竞争战略：关注与思考竞争战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。业务单元竞争战略：关注与思考竞争战略讨论的是如何界定独特113战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理114公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？战略的执行者就是战略的制定者？战略是预先性的，又是反应性的。战略是一种组合规划出来的战略（或预谋战略）针对变化环境的适应性反应实际战略战略管理中应注意的几个问题公司战略制定是一项个人事情还是一项集体任务？规划出来的战略针115战略管理中应注意的几个问题战略管理是一个过程，而不是一个事件战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的事件制定战略展望和业务使命设置目标体系制定战略完成目标执行和实施制定的战略业绩评估，监测新的发展态势，实施调整措施在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时变革、改善在必要时变革、改善在必要时循环到任务1,2,3,4,任务1任务2任务3任务4任务5战略管理中应注意的几个问题战略管理是一个过程，而不是一个事件116目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法117中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略118中粮公司战略：战略描述使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化愿景：建立主营行业领导地位战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化中粮公司战略：战略描述119集团有限相关多元化、业务单元专业化有限度相关多元专业化资源配置支持中粮公司战略：战略描述集团有限相关多元化、业务单元专业化有限度相关多元专业化资源120中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略121中粮公司战略：多元化与专业化相互关系公司战略确定集团的共同使命和愿景，并对业务组合、行业选择等做比较明确的规定。业务单元战略必须服从于公司的整体战略。业务单元直接面对市场，面对客户/消费者、面对竞争对手，所以，竞争战略的细化和执行只能在业务单元层面进行。公司战略不能代替业务单元的竞争战略。中粮公司战略：多元化与专业化相互关系122中粮公司战略：多元化与专业化如果没有业务单元的成功经营，公司战略就是空的，是不可能实现的。业务单元是真正的竞争层面公司战略为业务单元战略的实现提供正向支持为业务单元提供战略指导及支持建立有效的管理和控制体系促进集团内部协同强大的融资渠道建立内部人才市场，形成人才优势营造企业文化、企业形象和社会影响力分享多元化公司的益处中粮公司战略：多元化与专业化如果没有业务单元的成功经营，公司123中粮公司战略：多元化与专业化A2A3A1B3B1B2D1D2C2C1C3D3CDBA中粮集团以集团为竞争层面（缠绕在一起的荆棘）各项业务中粮集团CDBAA2A3A1C2C1C3D1D2D3以业务单元为竞争层面（根深叶茂的大树）多元化企业竞争层面转移B3B1B2中粮公司战略：多元化与专业化A2A3A1B3B1B2D1D2124根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的专业化和可持续的竞争优势紧密结合起来，通常只会破坏经济价值。－－－MichaelPorter中粮公司战略：多元化与专业化根据经验显示，多元化经营如果不能与经营单位的中粮公司战略：多125中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮公司战略公司战略描述多元化与专业化职能战略126中粮公司战略：职能战略行业战略财务战略组织战略人力资源战略研发战略信息战略营销战略地域战略中粮公司战略：职能战略行业战略财务战略组织战略人力资源战略研127目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法128战略思考10步法描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位、战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思、调整战略思考10步法描述远景及企业使命129总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略思考10步法总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的1130第一步描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景领先者追随者创新者客户价值股东价值员工价值社区利益社会责任其他相关者利益创新/技术研发并购整合改革与发展人力资源开发核心能力建立服务能力专业化/多元化单一行业/系列产品或服务单一行业/单一产品或服务多行业/多系列产品或服务远景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企131第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析第二步市场环境及竞争结构分析（1/7）政经社技治济会术行济132第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响组织？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源市场环境分析第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）哪些环境因素正在影响133行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析第二步市场环境及竞争结构分析（3/7）行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化市场规模行134潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发现有企业间的竞争第二步市场环境及竞争结构分析（4/7）五种力量对比潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替135参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力集中度多元化转换成本组织政府规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化相对价格转换成本利润顾客讨价还价的能力差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本五种力量考虑的主要因素参考资料：五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争潜在进入者的进136第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间企业竞争压力图第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）现有竞争对手顾客讨价137第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;外部因素评价矩阵第二步市场环境及竞争结构分析（6/7）评分外部因素评价矩阵138第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;UST公司的外部因素评价矩阵示例：第二步市场环境及竞争结构分析（7/7）评分UST公司的外部139第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）竞争对手分析的关键问题：主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）竞争对140参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数---产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本参考资料竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别141第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态势矩阵（CPM）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）竞争态142参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力其他相关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护技能相关劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力常见的六类关键成功因素参考资料：竞争成功的关键因素技术相关制造相关分销相关市场相关143第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)评分三144

第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）竞争对手情报系统完成以下基本任务：提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/145参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它来源：文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统流程收集实地资料收146CA服务所有客户群专著单一价值链环节型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%第四步客户群细分及价值链分析（1/3）价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）CA价值链集成度细分客户群覆盖率