BDZH公司人力资源员工的发展方向

北大纵横省信托投资公司

人力资源管理诊断报告

(第一阶段)北大纵横管理咨询公司二零零二年一月导读综述员工的吸引员工的发展员工的激励人力资源是企业发展最重要的资源物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展我也要努力！有效的人力资源管理对组织有8大贡献企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关，

信托也不例外员工认为信托过去取得成功的因素：资料来源：调查问卷然而由于缺乏优秀的业务人才，信托未来的发展面临着极大的风险员工对目前制约信托发展主要因素的看法信托目前最需要的人才类型调查统计调查问卷显示，80％以上的员工认为业务创新能力不强是制约信托发展的主要因素，这说明公司在业务创新方面急需优秀人才的注入问卷同时也显示公司目前非常需要研发与运作方面的人才，这同样印证了公司在优秀业务人才上的匮乏资料来源：调查问卷同时人浮于事的现象正吞噬着公司……从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整个公司，影响着公司的工作效率问：您认为哪些职能部门中存有人浮于事的现象？问：您认为哪些业务部门中存有人浮于事的现象？资料来源：调查问卷只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公司各个层面蔓延调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认同的问题，同时访谈中也发现员工没有把自己的命运与公司紧密地联系在一起，只图索取而不谈奉献某高管说：公司上下对权力看的很重，对奉献多少倒不顾及某中层领导说：一些中层是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在争他的位置保他的官，没想到只有企业生存他才能生存某员工说：大家把公司当成养老单位某员工说：现在爱公司、爱岗敬业的人少了，大家不愿管事，不愿承担责任问：在信托日常工作中比较常见的情形？资料来源：调查问卷机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已成为公司发展的毒瘤公司长期受政府青睐，各方面政策优惠，导致员工不必为生存担忧，因而对客户缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度小对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环调查中发现：有员工认为就是公司什么也不做，再活50年也没问题41.58%的被调查员工认为公司员工忧患意识弱，缺乏危机感资料来源：调查问卷问：您认为影响信托长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？导致以上各类问题的原因之一是人事部缺失现代人力资源管理的部分职能基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力人员需求与供给分析人力资源战略规划原因之二是人事部与其它管理部门间合作不足，影响着现有人力资源管理职能的充分发挥目前缺乏或没有充分发挥的职能职能其他管理部门主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、岗位说明，使本单位人事计划与战略计划相一致编写工作描述和工作说明书人力资源计划招聘、初选、选拔录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，岗前培训，组织身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，现场指导，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈制定业务培训计划，人力资源开发，管理发展与组织发展，组织培训，各类咨询评价工作评价，士气调查，信息反馈研究工作绩效考核系统和士气评价系统，人事研究与激励系统评价调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘对人力力资源源开发发与管管理的的长期期忽略略，造造成信信托现现有人人力资资源管管理缺缺乏规规范化化运作作不能做做到：：吸引优优秀人人才保留优优秀人人才发展优优秀人人才由于待待遇、、地域域等方方面的的因素素，，关键键业务务人才才引入入困难难，且且与用用人部部门协协作作不够够，不不能吸吸引到到合格格的人人才只限于于岗前前简单单培训训，在在职培培训少少且缺缺乏针针对性性，没没有形形成规规范化化运作作的培培训制制度薪酬结结构不不合理理，岗岗贴与与奖金金按行行政级级别系系数发发放，，不能能体现现岗位位价值值和多多劳多多得，，造成成员工工的不不公平平感以以至无无法起起到激激励作作用组织及及岗位位设计计不明明晰或或缺乏乏，员员工权权责不不清，，人才才需求求不明明确招聘激励岗位设设计分分析培训考核考核指指标制制定缺缺乏科科学依依据，，无法法真正正反映映员工工业绩绩，而而且考考核结结果常常常不不兑现现而以简简单人人事管管理模模式行行使职职责，，更导导致公公司目目前在在如何何吸引引优秀秀人才才，如如何激激励现现有员员工奋奋发向向上并并持续续发展展等问问题上上缺乏乏鲜明明的目目标导导向和和制度度保障障目标导导向制度保保障吸引留用发展评价发挥员员工特特长、、招聘聘过程程体现现公司司的文文化和和整体体形象象因才使使用、、培养养员工工对企企业的的认同同感岗位在在职培培训、、设定定具有有挑战战性的的目标标、多多种上上升通通道、、强化化员工工的献献身精精神通过组组织与与个人人努力力使个个人价价值得得到提提升制定人人力资资源规规划、、职位位说明明书、、招聘聘程序序设计计，招招聘管管理办办法协同业业务部部门实实施上上岗培培训、、为业业务部部门提提供人人员岗岗位安安排建建议岗位轮轮换、、制定定定期期培训训计划划、培培训管管理办办法进进行个个人目目标分分析、、职业业生涯涯规划划考核管管理办办法、、考核核指标标体系系、考考核程程序缺乏或或实施施效果果不好好传统人人事管管理特点：：地位位低、、活动动窄、、偏保保守、、忽视视人、、以““事””为中中心内容：：档案案关系系、人人事关关系、、劳动动合同同、职职称评评定等等简单单的事事务性性工作作管理方方式：：人事事管理理只是是人事事部门门的管管理，，忽略略了高高层经经理人人员与与直线线人员员的人人事管管理职职责；；注重重级别别理念：：人力力资源源是一一种成成本，，人事事管理理的任任务是是控制制这种种成本本；以以权力力为中中心，，规范范、制制约和和压抑抑个性性激励对员工工的努努力和和贡献献给予予公平平、公公正的的回报报薪资管管理办办法、、嘉奖奖管理理办法法这些令令对公公司前前景殷殷切期期望的的信托托员工工强烈烈呼吁吁尽快快出台台新型型人力力资源源管理理体系系，以以实现现人力力资本本的不不断增增值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计评价机制与工具：使优秀人才脱颖而出的考评体系凭能力和业绩而不是靠背景关系分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等富有竞争力的薪酬水平的确立薪酬的内在结构与差异导读综述员工的的发展展员工的的激励励人力资资源规规划招聘员工的的吸引引人力资资源配配置人力资资源规规划和和配置置是组组织战战略发发展规规划的的重要要组成成部分分外部环环境因因素劳动法法宏观经经济环环境同行业业国内内外的的竞争争激烈烈程度度劳动力力的供供给本企业业所在在地区区的经经济发发展状状况内部环环境因因素企业发发展战战略企业目目标企业文文化领导者者的风风格和和经验验企业核核心竞竞争能能力社会认认可；；提提高竞竞争意意识；；提提高服服务意意识规划和和招聘聘人力资资源规规划工作分分析职位设设计招聘和和筛选选培训和和能力力开发发入职培培训在职培培训职业生生涯计计划绩效考考评和和激励励绩效考考评激励薪资福福利工资奖金福利人力资资源管管理过过程以人为为本,注注重结结果但由于于战略略目标标不清清晰，，信托托人力力资源源规划划未能能与战战略发发展规规划进进行有有机的的结合合企业计计划过过程人力资资源计计划过过程经营计计划（中长长期））计划方方案所所需的的资源源组织织策略略开发新新项目目年度计计划（年度））目标预算项目计划划与安排排对结果的的监督与与控制制定行动动方案岗位分析析和配置置招聘提升与调调动培训与发发展工资与福福利劳动关系系目前公司司战略不不清，缺缺乏长期期规划，，直接影影响公司司人力资资源规划划的制定定，调查查显示：：只有23.96%被被调查者者了解公公司战略略目标；；其中：：普通员员工仅有有18.18%了解；；管理人人员只有有34.21%了解战略计划划（长期））宗旨环境目标战略分析问题题企业需求求外部因素素内部供给给分析预测需求求雇员数量量雇员结构构组织和工工作设计计可供的和和所需的的资源净需求量量资料来源源：调查查问卷缺乏人力力资源管管理的基基础———职务说说明书导导致公司司上下对对岗位的的权责和和任职资资格未做做清晰的的界定明晰工作作职责及及岗位划划分确定工作作要求员工录用用上岗的的最低条条件建立适当当的指导导与培训训内容为制定考考核程序序及方法法提供依依据，利于管理理人员执执行监督督职能及及员工进行自我我控制确定工作作之间的的相互关关系，利利于合理的晋升、、调动与指派派职务说明书的的用途例如，在对““上级授予您您的权利是否否与职责匹配配？”的回答答中，有56.36%的的被调查者认认为不匹配。。这是对分工工不明、权责责不清的典型型反映资料来源：调调查问卷并使预测人才才需求准确性性的难度加大大明晰人员需求求预测人员数量人员类型具备技能综合素质根据岗位职责责和一般人员员可完成的职职责可以预估估人员数量，，否则未来某某个时点公司司所需人员绝绝对数无法准准确计算不同类型的人人员其行为方方式具有很大大的差异性，，需要预先明明晰。如外向向型性格可能能更适合于与与人打交道类类型的工作不同岗位职责责对承担人的的能力要求不不一，需要对对人员的能力力进行恰当的的要求以保证证职责的顺利利完成问：在需要相相关部门合作作的事务中，，您认为各部部门间的责任任界定是否明明确？人力资源规划划中的岗位职职责划分与描描述，是准确确预测未来人人才需求的前前提综合素质影响响人员的方方方面面，包括括对新知识的的掌握速度、、对环境的适适应等，故在在调整某些岗岗位时更强调调考虑人员素素质，以降低低管理成本和和风险资料来源：调调查问卷人才的不合理理流动增加着着人力资源规规划的变数问：您所在部部门近年来人人才的流出处处于何种情况况？问：您认为公公司人力资源源方面用人制制度的最大问问题是什么？？一方面业务骨骨干外流，另另一方面干部部能上不能下下，同时没有有淘汰机制。。这使补充新新鲜血液，吸吸引高级管理理、业务人才才，激励员工工等人力资源源管理功能无无法正常发挥挥资料来源：调调查问卷对关系户照顾顾的历史性问问题令信托人人力资源规划划曾处于失控控的局面人情照顾使公公司不能招募募到理想人选选人力资源规划划我们需要什么么样的人来做做这项工作？？组织内有谁可可以胜任这项项工作？两者相互匹配配吗？如果不匹配我我们需要什么么样的人并决决定如何招募募他们？招募计划被打打乱，无法完完成既定目标标不管需不需要要必须接受某某人，并要求求安排一定的的岗位有可能受到各各方面干扰，，影响人才选选拔的客观性性、公正性人力资源规划划功能的缺失失从各个方面面影响着人力力资源管理的的效果人力规划引导导各项人力资资源管理活动动的目标，无无目标的管理理活动等于没没有管理岗位职务规划划人员补充规划划教育培训规划划人力分配规划划解决定岗定编编问题中长期内使岗岗位职务空缺缺能从质量上上和数量上得得到合理的补补充依据公司发展展的需要，为为公司培养当当前和未来所所需要的各级级合格员工依据组织机机构、岗位位职务的专专业分工来来配置所需需的员工岗位职责界界定不清，，人员冗余余没有形成人人才梯队，，后备人才才不足人员素质不不高，缺少少发展动力力员工没有合合理配置，，人才浪费费组成部分作用现状问卷显示：：81%的被被调查员工工认为制定定工作计划划在实践中中非常有用用或比较有有用六成以上的的员工认为为自己的才才能在目前前岗位上没没有得到充充分发挥导读综述员工的发展展员工的激励励人力资源规规划招聘员工的吸引引人力资源配配置部分人员配配置没有考考虑到工作作和岗位需需要，造成成人浮于事事现象在公公司层出不不穷，人事事相宜型配配置成为空空谈工作岗位人要求设岗要求人的素素质不称职，工工作质量差差、效率低低成为冗员因人设岗正常的岗位位设置和人人员安排不正常的岗岗位设置和和人员安排调查问卷显显示：办公公室与审计计监察部的的中层管理理者存在人人浮于事的的现象较多多，业务部部门中资产产经营部的的中层管理理者与一般般职员及信信托总部中中层存在较较严重的人人浮于事现现象资料来源：：调查问卷卷导致信托一一直被动地地采用行政政调配与市市场调节相相结合的模模式行政配置模模式在高度集权权的体制下下，人力资资源配置都都是通过行行政计划这这个唯一的的手段来实实现的。在在人力资源源的配置上上不论是分分配的范围围、规模、、方式，还还是用人的的数额、设设岗、工资资以及调动动等都无一一例外地由由行政计划划来确定，，员工和企企业都被动动地附属于于行政计划划，缺乏自自主权。市场配置模模式在自由的市市场条件下下，人力资资源的配置置是通过市市场途径来来实现的。。组织根据据经营状况况和经济发发展趋势来来决定用什什么人，用用多少人，，如何用人人，而员工工则根据自自身的条件件和对组织织发展的判判断来自由由选择职业业，没有任任何行政约约束。行政调配与与市场调节节相结合的的模式信托目前的的情形是：：一方面要要满足市场场经济的客客观要求，，另一方面面要沿袭行行政干预人人员调配的的模式，把把人力资源源配置到效效率和效益益最优的环环节中去，，并以此为为基础，逐逐渐向市场场调节模式式过渡。并沉积演变变成人员职职系结构不不合理，研研发人员与与营销人员员比较少，，机关人员员比较多的的橄榄型结结构机关人员研发人员营销人员机关人员研发人员营销人员目前情况合理情况配备高素质质人员研究究市场，提提供项目支支持配备高素质质的市场运运作人员吸吸筹资金、、开发市场场配备适度机机关人员进进行管理、、运作支持持近年来信托托抓住证券券市场这一一难得的市市场机遇，，主要从事事一级市场场申购，取取得了良好好的经济效效益，但对对资产管理理、投资银银行业务、、基金业务务等的开拓拓上投入较较少。随着着信证分家家、国家对对信托行业业的治理整整顿、«信信托法»的的实施、的的加入，环环境正对企企业提出更更高的要求求，即提高高适应市场场的创新能能力，敏锐锐捕捉机会会，增加抗抗拒风险能能力，以在在竞争中占占据一席之之地导读综述员工的发展展员工的激励励人力资源规规划招聘员工的吸引引人力资源配配置规划的缺乏乏，人力资资源管理的的薄弱使得得人才引进进顾此失彼彼，不平衡衡的隐患已已多方显现现1999年年证券总部部与公司总总部人员学学历分布2000年年证券总部部与公司总总部人员学学历分布2001年前公公司招聘聘到位人人员的配配置大力力倾斜于于证券总总部，包包括数量量和质量量。2001年年度公司司总部虽虽已做出出调整步步骤，但但发展后后继力量量不足的的局面已已形成人才的招招聘、培培养需要要一定的的时间和和成本，，如果对对此缺乏乏深刻认认识将导导致“招招人之时时无人来来，用人人之时无无人上””的尴尬尬境地，，直接影影响公司司业务的的发展资料来源源：调查查问卷历年证券券总部与与公司总总部人员员招聘概概况同时招聘聘对象来来源的局局限性，，令实现现招聘理理想人才才的目标标难度增增大信托历年年人员招招聘状况况一般企业业的招聘聘形式内部招聘聘：竞聘聘上岗外部招聘聘：竞争争对手处处挖人、、校园招招聘、计计算机数数据库、、雇员推推荐、猎猎头公司司与人才才市场、、随机求求职者、、网上招招聘等；；招聘的的区域：：省内、、省外、、留学人人才等招聘渠道道少，生生源范围围窄，缺缺乏对招招聘方法法的灵活活应用，，导致难难以吸引引、招聘聘到理想想人才招聘效果果信托以本省院院校学生生为主，，外地本本科生无无法解决决户口。。同时因因地域问问题，在在省内工工作对外外地研究究生吸引引力不大大资料来源源：调查查问卷岗位描述述和任职职资格要要求的短短缺，导导致信托托招聘选选拔工作作缺乏客客观标准准和用人人依据招聘谁？？资料来源源：调查查问卷问：您认认为目前前信托内内部招聘聘主要采采用哪种种方式？？岗位分析析岗位设计计和分析析是人力力资源工工作开展展的基础础，离开开了岗位位设计与与岗位分分析，招招聘选拔拔工作不不可能得得到有效效的开展展人事部职职责用人单位位职责人力资源源规划人员需求求预测制定岗位位说明书书人员招聘聘广告应聘申请请书审核核与筛选选书面通知知初试初试对初试合合格者进进行必要要的笔试试确定合格格者通知面试试提出需人人申请拟定对人人的要求求包括：：工作本本身对承承担工作作的人的的知识或或技能（（教育水水平、培培训经历历、工作作经验等等）要求求，个人人特性（（才能、、生理特特征、人人格品行行、兴趣趣等）要要求相互配合合协调互互动人事部与与用人单单位沟通通的不足足使得招招聘到位位人员与与实际需需要存有有差距人事部总经理档案室人员需求求资料初审审审查面试笔试人才储备备库合格？合格？合格？合格？？是是是否否否是否外部人人员招招聘流流程人事部部招人人不注注重综综合素素质，，导致致一些些到岗岗人员员适应应环境境能力力差业务部部门缺缺乏对对招聘聘人选选的发发言权权、否否决权权访谈发发现：：业务务部门门曾提提出用用人报报告，，但来来什么么人不不由业业务部部门决决定，，人事事部与与业务务部门门没有有沟通通，制制度比比较死死录用各类问问题从从不同同角度度影响响、干干扰着着招聘聘———这一一十分分重要要的人人力资资源管管理职职能在在信托托的充充分发发挥原则招聘需需求来来源“公开开”、、“公公平””、““公正正”“平等等”、、“高高效””、““择优优”现有职职位的的空缺缺业务扩扩大的的需要要组织机机构调调整的的需要要调整不不合理理的员员工队队伍为确保保发展展所需需的人人才储储备突发的的人员员需求求目的按组织织战略略和人人力资资源规规划的的要求求把合合适的的人放放在合合适的的岗位位上，，各遂遂其愿愿、人人尽其其才公司高高管正正顶着着极大大的压压力尽尽力排排除外外部的的干扰扰战略性性工作作的投投入不不足导导致招招聘目目的不不清晰晰从未实实施缺乏经常面面临效果导读综述员工的的发展展员工的的激励励考核员工的的吸引引薪酬考核的的目的的是使使员工工的绩绩效得得到真真实的的评价价，然然后借借助有有效的的激励励手段段使员员工产产生满满意感感员工努努力感觉到到的努努力与与奖赏赏的关关系努力和和品质质对任务务的认识工作绩绩效外在奖奖赏内在奖奖赏奖赏的的效值值人力资资源的的综合合激励励理论论模型型绩效考考评的的准确确与否否是员员工满满意度度的因因素之之一使绩效效结果果有效效的激激励手手段是是促进进满意意度的的另一一重要要因素素满意感感感觉到到的公公平奖奖赏考核结结果是是人力力资源源管理理其他他环节节的基基本资资料来来源提高员员工工工作有有效性性：保保证员员工工工作努努力方方向与与企业业发展展目标标相一一致人事决决策：：为员员工加加薪、、晋升升和奖奖励提提供依依据员工职职业发发展：：使员员工认认识到到自己己的不不足，，明确确今后后的努努力方方向培训计计划和和目标标：有有利于于针对对员工工的不不足开开展针针对性性培训训组织诊诊断：：发现现组织织中存存在的的问题题考核考核工作是是人力资源源管理链条条中一项重重要的基础础工作，缺缺乏有效的的考核基础础，人力资资源管理体体系将失去去真实性和和有效性。。信托目前的的考核体系系考核办公室室人事部、审审计监察察部考核对象中层干部一般员工道德品质、、组织纪律律性、责任任心、业务务能力、管管理决策能能力、开拓拓控险能力力、学习分分析能力、、安全指标标、工作量量及效率和和服务质量量工作积极性性、道德品品质、组织织纪律性、、专业技能能、学习理理解能力、、开拓控险险能力、组组织协调管管理能力、、安全指标标、工作量量及效率和和服务质量量考核方法考核内容领导评议（（30%）），民主评评议（30%）目标标责任制考考核（40%）填写年度考考核登记表表、民主评评议表和领领导评价表表，被考核核者在本考考核组述职职信息汇总步步骤：各小小组将结果果一并报公公司考核办办，考核办办将结果通通知被考核核人，审核核盖章后将将考核结果果存个人档档案。被考考核者对考考核结果不不满意可向向考核办与与考核领导导组提请复复议与申诉诉考核结果的的运用连续两年获获优秀（90分以上上）的，晋晋升、聘任任职务及职职称时优先先考虑获称职（70-89分）的，，获聘任职职务、职称称资格、被被奖励与晋晋升资格，，进修、培培训及岗位位交流资格格获基本称职职（60-69分））为黄牌警警告。获不称职（（59分以以下）下岗岗、解聘等等领导评议：：统一由上上一级分管管领导和其其他领导评评议，其中中分管领导导和其他领领导打分权权重各占领领导评价的的50%民主评议：：由考核办办公室组织织，相关人人员参加目标责任制制考核：公公司目标办办实施考核核领导评议：：本部门领领导评议民主评议：：由部门领领导组织，，本部门全全体工作人人员参加目标责任制制考核：部部门领导考考核各部室独立立的考核小小组考核目标办办计财部、人人事部考核领导组组考核重点———目标标责任制由计财部、、人事部人人员组成。。职责：拟拟定各部门门目标，并并代表公司司与各部门门研讨考核对象考核内容考核方式考核结果运运用公司年初下下达的工作作目标和管管理目标业务部门职能部门公司年初下下达的利润润指标及费费用控制的的经济指标标；工作指指标；管理理指标按目标责任任制逐项考考核记分以考核结果果为依据，，制定年终终奖金发放放办法；考考核结果用用于年度考考核，占年年度考核权权重40%目标考核办办对各部门门进行一级级考核，各各部门负责责人对部门门员工进行行二级考核核目标考核办办战略目标的的不明晰，，造成信托托考核目标标无的放矢矢发展战略是是企业持续续发展的动动力源泉一个有效的的绩效考评评系统是建建立在整个个组织，特特别是建立立在高层管管理者为实实现目标坚坚定决心的的基础上。。组织必须须知道通过过绩效系统统想要达到到什么目标标，并与负负责发展和和管理这些些系统的管管理者和员员工交流组组织目标，，使上下明明确目标并并坚定实现现目标的决决心只有34.21％的的管理人员员了解信托托当前的战战略目标被调查者中中，仅有23.96%被调查查员工了解解信托的战战略目标资料来源：：调查问卷卷考核目标制制定程序的的不合理是是否否考核小组：人人力资源部、、计财部等提出考核方案案各部门高管部门讨论高管协调同意？协调同意否？？信托现行考核核目标制定流流程图执行考核方案案确定组织目标标组织目标分解解实现目标措施施的制定并执执行过程检查是否有不可抗抗因素？绩效考评有无及时上报，调调整目标反馈目标管理流程程公司最高管理理层拟定整个个组织的大目目标，然后通通过组织层次次层层分解、、传递至员工工目标确定后，，管理者与员员工都应严格格执行，并确确定完成任务务的必要步骤骤对目标的实现现程度进行及及时的监督，，以适时了解解目标完成与与否的背后原原因，并及时时调整考评结果兑现现目标的制定是是一自上而下下逐级分解、、制定的过程程，核心是上上下一心完成成公司的最终终目标，而非非自下而上的的讨价还价过过程，此举将将造成利益团团体之争，并并在协商中形形成新的“大大锅饭”、““平均主义””导致考核指标标设计缺乏科科学性，无法法准确评价员员工业绩前三年指标完完成情况考核指标设计计各部门提交下下年度计划高管与被考核核部门的协商商考核办对未来来的预测仅考虑前三年年指标完成的的绝对量，没没有考虑部门门对公司资源源的使用效率率部分部门在报报计划时就已已经砍掉了部部分业务量协商往往变成成了被考核部部门变相要价价的砝码，想想尽办法压低低指标没有考虑新增增业务，也没没有考虑各部部门职责上的的差异，考核核指标过于笼笼统现行考核指标标设计体系存在的问题员工对公司考考核现状的一一些看法：资料来源：调调查问卷领导的反作用用各部门目标进进一步偏离公公司总体目标标再次加大所分分管部门制定定的计划目标标完成的安全全系数，考核核的激励效果果递减形成以分管领领导为中心的的利益团体不利于公司整整体团队的建建设问题一：部分分部门为轻松松完成任务，，在分管领导导的偏袒下，，拼命压低各各自的指标，，使指标偏离离度加大部门收益个人所得业务埋伏任务指标利益访谈发现考核指标的制制定之时，我我们心里已经经有数，这些些目标完成肯肯定没问题谁也不把实际际情况上报，，谁说实话谁谁感到不公考核目标的制制定上有很大大的利益问题题，所以大家家都想把指标标压低。分管管的副总有些些偏袒自己的的部门，主动动把指标往下下压，所以指指标值就降下下来了97年以前，，大家不是争争指标，而是是争平衡结果果，现在却是是直接去争着着压指标，而而且都反映到到老总那儿去去了，这种情情况非常恶劣劣这本来是公对对公的问题，，但有些人却却会对目标制制定人私下进进行威胁，对对工作非常有有影响，而且且最终执行下下来，大家觉觉得定的目标标没什么意义义领导的作用作为高层管理理团队成员共共同协商、制制定公司整体体目标指导所辖部门门分解公司目目标，制定具具有挑战性和和可执行性的的部门考核目目标监督检查所分分管部门各部部分对目标的的完成情况对各部门完成成目标当中存存在的问题或或难题提供指指导并协助解解决经济指标实际考核目标比原定目标降低30100%费用指标实际考核目标比原定目标提高10%以上计划考核指标标与最终目标标责任书间的的差距在制定考核指指标的过程中中，分管领导导应发挥的监监督指导作用用不足，影响响了考核指标标的公正性问题二：指标标制定结果使使能吵吵的部部门受益最多多，令其他部部门处于不公公平竞争状态态访谈发现：““爱哭的孩子子吃的饱，人人就是这么个个想法”，““达成一致还还好，达不成成一致的肯定定又吵又闹，，能吵能跳的的、能闹事的的每次都能邀邀功，反倒是是老老实实的的人吃亏”问：关于对信信托的一些看看法，您同意意哪些？资料来源：调调查问卷问题三：职能能部门的考核核指标定性多多，定量少，，客观考核评评判难，结果果趋同部门目标责任制得分得分营业部100301.8信托总部100304.33资产经营部100363.3办公室100363.3人事部100363.3审计监察部100363.3计划财务部100363.3取决于领导对对员工态度及及工作热情、、投入的简单单印象考核制度度与指标标考核结果果信息错失失量化指标标少，定定性指标标多，难难以考核核现有考核核要素列列举：做做好公司司承上启启下和协协调工作作；加强强精神文文明建设设，树立立“信托托人”形形象；积积极开开展法律律咨询和和服务工工作考核在考核过过程中定定性指标标多，导导致考核核结果主主要依靠靠主观臆臆断获得得，即依依照个人人意愿和和个人的的理解进进行考核核评分，，此易形形成随意意化倾向向、人际际关系倾倾向、近近期行为为偏见、、光环化化倾向等等等，导导致考核核作用弱弱化，并并产生不不公平现现象考核要素素的制定定基准：：定量为为主，定定量与定定性相结结合，从从而根据据被考核核人的实实际情况况，作出出客观评评定员工认为为职能部部门未能能很好发发挥应有有作用的的部分原原因是：：资料来源源：调查查问卷问题四：：考核指指标没有有细化到到具体岗岗位，存存在部门门内的平平均分配配现象，，使员工工产生干干不干一一个样的的惰怠心心理:，问：考核核与奖金金有关吗吗？答：无关关，对个个人来说说干好干干不好都都是这么么多问：你的的业务是是如何考考核的？？答：没有有考核，，干就干干，不干干也行问：奖金金如何分分配呢？？答：先分分到处里里，然后后处里再再分，基基本上只只拿个平平均奖，，处里不不再细分分问：这样样平均影影响积极极性吗？？答：是，，时间长长了就打打击积极极性。现现在的人人想的多多，不能能只讲奉奉献对员工目目标责任任制考核核是所在在部门领领导对照照所签目目标责任任书逐条条打分，，并未对对应不同同岗位职职责进行行针对性性的考核核，尤其其是职能能部门考考核，造造成具体体到个人人考核时时趋于平平均主义义调查显示示49.5%的的被调查查员工反反映，考考核中突突出部门门考核，，对员工工个人考考核力度度不大员工对公公司考核核现状的的一些看看法：资料来源源：调查查问卷考核过程程缺乏跟跟踪、检检查，导导致各部部门指标标的完成成情况不不能时时时动态掌掌握，以以至不能能及时发发现问题题，做出出调整设计考核指标绩效考核核指标完成成过程整个考核核过程缺缺乏对考考核指标标完成情情况的跟跟踪、检检查，无无法及时时发现问问题、处处理问题题前馈控制制：预计计问题，，避免预预期出现现的问题题同期控制制：当问问题发生生时对其其进行纠纠正反馈控制制：问题题发生后后加以纠纠正。缺缺点：管管理者获获得信息息时损失失已经造造成访谈发现现：设计计指标还还好说，，公司主主要是还还缺个监监管部门门，随时时检查指指标的落落实情况况，不要要以最后后的结果果考核，，已既成成事实了了，就太太晚了。。另外，，后勤上上还应有有人来监监管，还还有人事事部门管管别人，，谁管他他们呢？？问卷调查查：38.61%的被被调查员员工反映映公司考考核缺乏乏过程跟跟踪、调调整，只只注重结结果员工对公公司考核核现状的的一些看看法：资料来源源：调查查问卷考核指标标制定的的不合理理性使得得一些部部门的完完成结果果常常出出现很大大的偏差差2000年目标标兑现奖奖一览表表部门目标责任制得分得分应兑现数（元）实际兑现数（元）证券总部100422.52营业部100301.8339246信托总部100304.33308949资产经营部100363.3607573329874办公室100363.3428469人事部100363.3204609审计监察部100363.323351043643计划财务部100363.3192573资金部100424.6554405103618指标的制制定需要要具备一一定的挑挑战性，，在各部部门都以以超过原原定目标标两倍多多的结果果完成任任务情况况下，考考核的激激励性能能发挥多多少？折扣系数数：0.1869在工资总总额限制制，以及及各部门门同时大大幅度超超额完成成目标的的前提下下，各部部门应兑兑现数整整体打折折最终得得出实际际兑现数数对此类考考核结果果不能很很好兑现现的处理理方式又又造成考考核激励励效用极极端弱化化2000年公司司为了加加速回收收往年贷贷款，与与某部门门签定的的目标责责任为完完成130万得得60分分，超过过部分按按18%提成（（超过部部分不再再记分））。当年年实际完完成往年年贷款回回收额为为780万，完完成公司司下达指指标的600%，按考考核指标标计算仅仅超额部部分可提提成（780－－130）×18117万某部门指指标完成成情况当年公司司对其实实际兑现现的奖金金总额为为32.9874万元元实际兑现现调查反映映考核指标制定领导权衡平衡兑现目标责任考核“大锅饭”年终考核核不要再再吃大锅锅饭，而而且应该该兑现，，我们收收贷情况况很好，，但现在在不敢再再收了，，否则，，明年的的任务更更高，鞭鞭打快牛牛。考核兑现参照目标责任制得分实施。然而，当某些部门实际完成情况大幅度超出制定指标时，其他部门就会感到不平，为了稳定情绪，公司采取平衡的办法“压高拔低”，但结果造成：高的不满，低的还嫌低，最终形成新一轮“大锅饭”、“不公平”严格兑现现是保证证考评效效果的关关键，对对任务完完成好的的给予奖奖励，对对任务完完成不好好的给予予处罚，，否则考考核制度度形同空空文除此，制制度执行行不严肃肃，令好好的制度度没有好好的效果果有制度、、没执行行说你行，，你就行行资料来源源：调查查问卷问：您认认为信托托的管理理制度是是否能得得到严格格执行？？历经16年发展展的信托托有着详详尽的管管理制度度，但是是为什么么这么多多制度没没有取得得好的效效果呢？？就是因为为没有严严肃的态态度和公公允的执执行例如：信信托考评评宗旨：：通过考考核激励励、督促促员工提提高素质质，并为为聘用、、聘任、、晋级、、奖惩、、培训、、辞退提提供依据据实际执行行中，公公司虽每每年考评评得出排排名末位位者，但但至今未未有真正正的淘汰汰者最终导致致信托考考核流于于形式，，无法起起到提高高员工绩绩效的作作用个人年度度工作考考核办法法上级领导打分同级打分目标责任考核被考核人30%30%40%是否低于60分是否辞退留用由于怕得罪罪人、袒护护下属等原原因，上级级领导与同同级的分值值一般打的的很高，因因而这60分基本上上每个人都都能拿到历史上还没没有人得分分低于60分，但实实际上有些些员工的表表现差强人人意，远远远低于60分的水平平……考核核的作用没没有得到完完全发挥人才有层次次，表现有有优劣，不不经考核，，无法优胜胜劣汰，并并提高员工工绩效访谈发现：：某部门有一一员工长期期不上班，，但一直到到11月处处里都不敢敢扣他的工工资导读综述员工的发展展员工的激励励考核员工的吸引引薪酬信托薪资现现状薪资结构基本工资岗位津贴奖金级别系数应届毕业生0.5毕业生（有经验）0.8一般员工1.0中级(副主任科员)1.2科长、主任科员、1.4正科(主持工作)1.5副处1.6副处（主持工作）1.8正处2.0副总2.6老总2.8岗位津贴发发放办法：：每月月预发60%，年底底根据年度度考核结果果发40%奖金总额=每季度末末预发额+年终发放放额每季度预发发额的确定定：一、依据计计财处上半半年财务报报表，预测测全年任任务完成成情况，确确定季度预预发额二、参考全全年工资总总额，确定定季度预发发额确定原则：：给年底留留出较大比比例余额年终发放额额的确定：：年终发放奖奖金额=全全年奖金额额－已发奖奖金额全年奖金额额=目标责责任制考核核得分×105×系系数岗位津贴=875××系数系数的确定定奖金发放办办法：季季度预发＋＋年底发放放行政级别系系数作为核核定薪酬的的主要依据据，导致同同岗不同酬酬问：您认为为未来在设设定工资结结构时，需需考虑的因因素有哪些些？效益工资的的60%逐逐月按系数数预发，年年底需经考考核发放的的40%实实际上每月月已划拨到到个人工资资卡上，只只是未到年年底前尚处处冻结状态态。但实际际上，效益益工资已按按100%系数发放放作为薪酬重重要组成部部分的奖金金由人事部部核定发放放至各部门门，然后各各部门进行行再发放，，部分部门门仍把系数数作为发放放依据，造造成奖金按按系数（行行政级别））发放的怪怪现象员工的工作作业绩和努努力程度在在薪酬中没没有充分体体现问：您是否否同意下面面有关公司司薪酬福利利现状的一一些看法？？资料来源：：调查问卷卷缺乏与业绩绩考核真正正挂钩的薪薪酬，令信信托目前薪薪酬不能公公正地体现现员工价值值全年奖金额额=目标责责任制考核核得分×105×系系数＋效益工资＋基本工资公司虽在采采用考核管管理办法，，但从考核核指标制定定到考核结结果的兑现现都遵循的的是“平均均主义”、、“不伤和和气”的原原则，导致致考核激励励效用无法法发挥在此基础上上的考核体体系尽管与与薪资挂钩钩，但彼此此挂钩的实实际效用已已荡然无存存问：您是否否同意下面面有关公司司薪酬福利利现状的一一些看法？？资料来源：：调查问卷卷员工薪酬与与公司整体体效益挂钩钩太低，造造成各部门门只为自己己利益着想想，合作性性差，缺少少团队精神神问：您认为为公司部门门间协作支支持不佳的的主要原因因是什么？？访谈中发现现：现在大大家关心的的是自己能能得到什么么利益，光光考虑自己己拿多少，，认为公司司利益、公公司利润是是老总的事事儿，跟自自己没关系系。团队精精神、合作作精神差，，对公司的的整体工作作影响非常常大资料来源：：调查问卷卷部门间收入入差距没有有真正反映映工作业绩绩，使员工工产生不公公平感目标责任制制考核业务部门职能部门业务部门考核核分值以目标标责任制为依依据职能部门考核核分值为业务务部门分值平平均数曾经出现某业业务部门分值值很高，以至至职能部门所所得分值位居居第二位，高高于90%的的业务部门的的现象，这使使得的大多数数业务部门感感到不公平层面一：层面二：考核分值较低低的部门往往往能得到“莫莫名其妙”的的加分，使使差距缩小员工不公平感感产生问：您是否同同意下面有关关公司薪酬福福利现状的一一些看法？？资料来源：调调查问卷对效益工资与与奖金保健性性的使用导致致信托活性部部分工资对员员工的激励作作用正在逐步步减退激励因素：工作具有挑战战性得到晋升个人在工作中中获得满足因良好的工作作业绩得到的的嘉奖保健因素：工作环境工作必备的条条件人际关系，个个人生活公司政策基本工资安全保障57.73%的员工认为为物质奖励并并不能使自己己得到充分的的激励，即，，认为得到稳稳定的效益工工资和奖金是是理所当然的的，是应该的的问：您认为物物质奖励是否否对您能起到到充分的激励励作用？资料来源：调调查问卷调查数据反映映，信托薪酬酬存在内部不不公平，造成成员工不满意意倾向增加与其他部门人人员相比，您对目前的收收入水平满意意吗？与本部门的其其他人员相比比，您对目前的收收入差距满意意吗？资料来源：调调查问卷业务人员反应应尤为强烈，，认为与其他他人员相比，，收入无法体体现出其相对对价值数据来源：问问卷的交叉分分析问：就您所了了解的公司各各类人员的收收入情况，您您是如何评判判以上员工的的收入水平？？在对薪酬感到到外部不公的的员工中，业业务人员占主主要比例，此此现象直接影影响公司对关关键业务人才才的吸引力资料来源：调调查问卷问：与您在外外单位的同学学、朋友相比比，您对目前前的收入水平平满意吗？在认为收入外外部不公平的的员工中，有有64％的人人属于业务部部门薪酬自我不公公，导致员工工敬业精神弱弱化，

工作作积极性不高高问：与您的工工作付出相比比，您对目前前收入满意吗吗？资料来源：调调查问卷同时信托忽视视员工深层次次的需求，缺缺乏内滋奖励励来激励员工工，也令激励励效用发挥弱弱化问：您认为目目前公司激励励的作用如何何？激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金津贴股权福利排忧解难保险宿舍休假仅有2％的被被调查对象认认为公司的激激励作用很好好访谈中员工反反映：“大家家在一起聊天天时有个感觉觉，精神激励励不够，现在在职工很茫然然”问：您认为下下列哪些方式式能够更好地地提高您的积积极性和创造造性？激励是一个深层次的问题拥有高学历的员工队伍只是量上的相对优势人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的激励的目的在于使人尽其才人才的浪费人不能尽其才才，工作热情情受挫，如研研究生一直从从事记账类简简单操作型工工作人不能用其长长，只有走上上行政管理岗岗位工工作成绩才能能得到首肯，，造成精力分分散，专长得得不到充分发发挥其他资源的浪浪费物不能尽其用用。“平平均主义”的的分配体制下下即使分配总总量增加也不不能形成有效效激励，造成成人力资源投投资性配置的的不合理，既既没有高薪吸吸引拔尖人才才又缺乏对核核心人才的分分配倾斜政策策以上现象影响响着信托按优优化方式实实现人力资源源配置问：您认为影影响信托长远远发展的人力力资源管理风风险来自哪些些方面？导读综述员工的发展员工的激励培训员工的吸引职业生涯规划划目前培训体系系规范性不足足，缺乏需求求分析，造成成现有的培训训不能做到““因地制宜，，因人施教””培训需要确定定目标设置拟定培训计划划进行培训活动动培训的总结和和评估组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度信托的发展目目标是什么?业务发展状况况如何?运作人员的素素质怎样?管理人员管理理技能怎样?目前的培训只只停留在上岗岗培训和零散散的临时性专专题培训,未未能从将信托托发展和员工工个人发展相相结合的角度度开展培训安排无详详细的计划培训安排缺乏乏与被培训人人员的充分沟沟通缺乏针对不同同层次员工的的不同培训无培训的总结结和评估培训方式单一一，主要是课课堂讲授缺乏与时代发发展同步的意意识和观念上上的引导脱产培训“鼓励”员工工自费进行在在职教育，令令员工只能凭凭借内在驱动动提升自我个人内在驱动动(个人发展+责任心)组织对员工的的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和和责任心的工工作动力能维维持多久?引导方向可能的退变激烈的市场竞竞争使员工产产生提升自我我的动力快速变化的环环境给员工提提出更高的要要求不断提升以实实现自我压力变动力自我要求提高高产生激励力得到发展组织引导与员员工自身努力力相结合，才才能使员工受受到激励公司中自费在在职上学的员员工占总数的的30%以上上员工上岗培训训企业文化培训训专业知识，技技能培训配合个人发展展的短期培训训配合员工和企企业发展的长长期培训在职培训和自自学缺乏配合员工工和公司发展展的长期培训训，员工无法法系统性掌握握最新的相关关业务知识令员工具备目目前和未来应应有的技能知知识和工作态态度，培养和和保持在行业业中有竞争力力的队伍培训训只只是是能能够够完完成成工工作作的的基基本本培培训训!信托托缺缺少少发发掘掘潜潜力力和和培培养养长长期期竞竞争争力力的的培培训训基本本培培训训不不完完全全，，缺缺乏乏对对公公司司文文化化，，经经营营哲哲学学等等的的主主动动引引导导在职职培培训训无无规规划划、、无无引引导导专业业知知识识和和技技能能不不能能满满足足员员工工开开展展业业务务的的需需要要差距距表示示信信托托没没有有被访访谈谈者者谈谈到到：：““必必须须对对现现有有员员工工加加强强在在岗岗培培训训，，再再一一个个，，公公司司应应培培训训员员工工的的前前瞻瞻性性及及对对相相关关业业务务的的了了解解，，例例：：银银行行业业务务、、税税收收政政策策、、信信托托法法规规、、公公司司法法等等；；应应让让职职工工清清楚楚，，信信托托在在国国内内、、国国际际上上处处于于什什么么地地位位，，了了解解各各个个国国家家之之间间信信托托业业务务的的区区别别，，让让员员工工保保持持清清醒醒的的头头脑脑。。””培训训职职能能发发挥挥的的欠欠缺缺导导致致员员工工队队伍伍素素质质得得不不到到提提升升，，信信托托的的竞竞争争力力与与凝凝聚聚力力正正被被隐隐形形削削弱弱问：您参参加培训训的频率率是多少少？问：您参参加过哪哪些培训训？资料来源源：调查查问卷现代企业业培训的的新思路路：培训训并非是是纯粹支支付性的的活动，，而是智智力投资资，是系系统工程程，是组组织学习习的过程程调查显示示：信托托对培训训重视程程度不够够，培训训没有被被列为一一项常抓抓工作，，做到有有计划、、有内容容、有组组织地开开展，而而且存在在着培训训盲点，，被调查查者有26.73%的的人从未未参加过过任何培培训员工认为为信托目目前存在在的部分分问题：：导读综述员工的发发展员工的激激励培训员工的吸吸引职业生涯涯规划员工普遍遍希望把把个人的的职业生生涯与信信托的发发展紧密密联系起起来资料来源源：调查查问卷调查问卷卷的结果果显示，，89.9%员员工普遍遍对信托托的发展展寄予期期望、把把个人的的职业发发展与信信托的前前途紧密密联系起起来问：您是是否希望望接受对对您难度度更大、、责任更更大、压压力更大大的工作作挑战？？66.67%的的被调查查员工反反映希望望且有信信心接受受对自己己难度更更大、责责任更大大、压力力更大的的工作挑挑战问：您认认为您的的个人前前途与信信托前