如何做好主管课件

如何做好主管主讲：孙国庆如何做好主管主讲：孙国庆主管的基本功能俗话说：“宁为鸡首，不为牛尾”

凡是有雄心抱负的有为青年，谁不想在万千的角逐者中脱颖而出？

对他本人或企业体而言，主管的真正意义是什么？

一般人常高估自己的能力，一旦登上人人称羡的主管宝座，却又不免要感叹“主管难为”。主管的基本功能俗话说：“宁为鸡首，不为牛尾”凡是有雄3管与被管差异大

我们几乎可以断言，没有人愿意被人管，毕竟被管的滋味并不好受，那种不自由的压迫感毫无“舒服”可言。

身为主管的人，要“管人”管得恰到好处，让部属“服服帖帖”，毫无怨言地追随你，自然不是易事。

“管人”与“被管人”

不但是个艺术，

也是一门人生必修的学问。3管与被管差异大我们几乎可以断言，没有人愿意被人管，4管与被管差异大—主管主管是风

他的一举一动常是众人注目与仿效的对象,期行为格外拘谨和约束是必须的。

主管随时要待命应召

他是个随时“待命”的人，只要服务单位一有状况发生，他是第一个被通知，同时要火速赶去处理的人。

即耐烦又耐心与耐怨，是他工作不可或缺的基本信条。4管与被管差异大—主管主管是风他的一举一动常是众人注5管与被管差异大—主管主管是导演

部属们总是看到风光美好的一面，而未能体会让主管伤脑筋的另一面。即然不得不“伤脑筋”，他自然要用脑来设计和规划部属去做事。

主管的重点在“导”，部属则以“演”为主。

他不但要新自编剧，他还要让每个部属演员充分发挥其演技与能力。5管与被管差异大—主管主管是导演部属们总是看到风光美6管与被管差异大—主管主管是透过别人来成事

主管最得要的管理功能就是让大家“群策群力，以竟事功”。向来不是事必躬亲，事事明察的人，“鞠躬尽瘁，死而后已”不是主管应有的写照。

如何使大家各依己长，发挥最大的潜力，才是他的首要工作。

主管最神圣的工作就是让一群“乌合之众”变成百万雄狮的“领导”功夫。6管与被管差异大—主管主管是透过别人来成事主管最得要7管与被管差异大—主管大家一起来的领导

主管绝不是“强捧出击”的单兵，而是使“大家一起来”的企划师，如何激发大家的企图心与使命感，正是主管要尽力发挥的领导工作。

主管绝不是一味地“燃烧自己，照亮别人”的人，燃烧自己只会加速自己的“折旧”。

将目标加以规划、执行及考核，同时藉由团队合作的组织设计，使部属即做“好”事，又做“对”事。

主管就像火柴棒前面的硫磺，由此点燃，然后继续燃烧下去，一棒接一棒，激发大家追求卓越的企图心。7管与被管差异大—主管大家一起来的领导主管绝不是“强捧8做个有魅力的主管

所谓有魅力就是一种自然的影响力，不假外求，就对部属产生一种有形与无形的吸引力。

当主管在位时，他的所作所为皆能获得与他共事的上司、同事与部属们的肯定，给他应有的掌声；当主管因为升迁或其他原因要离开原先的工作岗位时，大家都感到依依不舍。

从懂事到至人的境界“至人”的境界就是指部属不感觉主管存在，而自动自发地发挥他应有的功能，“至人”主管能让部属由被动化成主动8做个有魅力的主管所谓有魅力就是一种自然的影响力，不假9管理&成功的主管管理的定义

经由他人完成工作、资源的运用与调配、一种决策过程的技术（学习+经验）、依据人-事-物有效的及不同的的方法达到完成的目的、管理循环的过程计划-组织-控制-指挥-协调。成功的主管：需付出代价

个人要素：能力+态度+意愿

工作要素：方法正确+努力程度

人际要素：上司的支持+同事合作+部属支持

其他要素：机会+运气

爱拼才会赢（过程）

爱赢才要拼（目标）

我们常想老板（上司）其实你不懂我的心（我很用功努力……）重新整理思维，老板（上司）其实我懂你的心（行事风格、思路、工作态度、性格）9管理&成功的主管管理的定义经由他人完成工作、资源的10主管启示录

基层主管这职位对每个人来说，都是有机会面对的一个起始点。做好了你就往上爬；做不好你就留下来。好坏对你影响深远，但完全取决於你自己。10主管启示录基层主管这职位对每个人来说，都是有机会面对目录1.如何在金字塔式的公司里生存发展加职加薪.2.公司各层面的职能.3.主管层面的职能.4.主管应具备的基本技能.5.主管应了解并可运用的技能.6.主管面临问题时的处理流程.7.主管每日基本工作流程.目录1.如何在金字塔式的公司里生存发展加职加薪.1.如何在公司里生存发展加职加薪.金字塔式的公司架构

高阶管理层经理级阶层主管级阶层班组长阶层

作业员阶层企业是一个等级层次分明的王国,任何进入这个系统的人都会被无形的索搏在某个阶层.要想长久生存,不被淘汰降低层级.就只能时刻想着做好工作提升能力,待机会来时攀爬进入上一层级.多做一点多学一点加职加薪自然会找到你.1.如何在公司里生存发展加职加薪.金字塔式的公司架构高阶经2.公司各层面的职能.经理级阶层主管级阶层班组长阶层

作业员阶层高阶管理层创新改善维护

决策2.公司各层面的职能.经理级阶层主管级阶层班组长阶层

3.主管层面的职能.

1.维护正常生产所需的人力资源.2.维护正确的已行成习惯的生产秩序.3.维护设备的正常运转(1级保养执行).4.维护正常的生产能力.5.维护正确的作业方法.6.维护生产场所整洁有序.

3.主管层面的职能.

1.维护正常生产所需的人力资源.4.主管应具备的基本技能1.安排本工序各区域具体产量,环境,质量,工治具负责人并能够有效掌控.2.清楚现场人员架构,每一个员工所处岗位.3.掌握现场每一工序SOP基本内容,并能够对员工进行指导.4.熟悉公司ISO流程,能够将每天每月各项报表完整填写,准时汇总上报.4.主管应具备的基本技能1.安排本工序各区域具体产量,环境,5.主管应了解并可运用的技能.1.计算机及相关文字处理软件的应用.2.生产设备简单故障的排除.3.作业员不良心态的安抚与抑制.4.ISO体系的系统运作方法和本公司系统架构.5.现有产品全制程管控重点.5.主管应了解并可运用的技能.1.计算机及相关文字处理软件的6.缺乏计划的管理工作的表现

不是人在推动工作，而是工作在推动人。整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；

墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。6.缺乏计划的管理工作的表现

7.主管面临问题时的处理流程.1.人的问题.一.请假流程主管批经理批调配人力二.旷工处理指导方法主观原因客观事实调配工作安规定处分NO了解情况YES补假单填写假单登记名单不可抗力三.不服安排了解原因服从分配YESNO文员上报主管上报持续生产交经理处理7.主管面临问题时的处理流程.1.人的问题.一.请假流程主管7.主管面临问题时的处理流程.四.工安事件YES表皮伤肌健伤察看伤势筋骨伤止血保暖简单包扎消毒须缝合送医治NO敷云南白药粉,包扎止血送医治止血上担架保暖即刻送医治7.主管面临问题时的处理流程.四.工安事件YES表皮伤肌健伤7.主管面临问题时的处理流程2.机器设备问题.出状况停机继续生产交设备部维修记录于设备履历表上报经理写请修单寻供应商维修/解决可否自行修复YESNO上报经理修复YESNO持续生产7.主管面临问题时的处理流程2.机器设备问题.出状况停机继续7.主管面临问题时的处理流程3.材料问题出状况处理已制品上报经理标识NG料退库换OK料持续生产7.主管面临问题时的处理流程3.材料问题出状况处理已制品上报7.主管面临问题时的处理流程4.作业方法问题交文控更改上报经理确认发行SOP错误申请ME制定上报经理确认发行缺SOP7.主管面临问题时的处理流程4.作业方法问题交文控更改上报经7.主管面临问题时的处理流程5.环境问题乱/脏限时改进新定责任人检查公布保续习惯有无责任人YESNO检查改进检查7.主管面临问题时的处理流程5.环境问题乱/脏限时改进新定责8.主管每日基本工作流程.

1.交接前一班生产状况.异常及异常解决方法,过程,结果.2.据生管安排机种,产量,出货次序安排生产.3.检查人员是否定岗定位工作,是否有人缺岗须调整.4.检查设备,材料是否有问题.应第一时间解决问题或上报调整.5.检查SOP是否对应生产机种,作业员动作是否准确.8.主管每日基本工作流程.

1.交接前一班生产状况.异常及异8.主管每日基本工作流程.

6.巡检各班领班有无做好质量工作,各区域负责人有无做好,环境工作.7.出现无法解决的异常情况应及时上报经理,找对应部门解决.8.下班前做好已下工作:8.1线上良品全部装箱上栈板,不留尾数箱.8.2地面,线上,桌上垃圾打扫入桶,将袋提走.8.3报废品分类集中放置于报废品车上.8.主管每日基本工作流程.

6.巡检各班领班有无做好质量工作8.主管每日基本工作流程.

8.4将工序人员集合开会,据自主检查表或品管巡检表检讨当天品质问题.8.5日报表,自主检查表,交接本填写完整.8.6和下一班领班当面交接.交接内容应可在交接本上查到.8.主管每日基本工作流程.

8.4将工序人员9.企业中缺乏问题意识的现象※1.同样问题重复发生※2.不良率持续偏高※3.5S工作表面化、不彻底※4.缺乏作业指导书或标准书久未修订※5.潜在浪费多※6.人员被动，等待命令或工作※7.提案件数少※8.发现异常不反应、不处理※9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多9.企业中缺乏问题意识的现象※1.同附一:解决问题的步骤

问题的发现与把握收集事实、决定目标分析事实、检讨改善的方法批定改善计划改善的实施效果的检查与标准化管理的制度化附一:解决问题的步骤

问题的发现与把握收集事实附三:沟通三要、三不要1、三要赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说2、三不要没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说附三:沟通三要、三不要1、三要附四:行为演变心变则态度变态度变、行为随之变行为变、习惯跟着变习惯变、人格就会变人格变、人生也就变了附四:行为演变心变则态度变附五:领导用能力、不是用力气透过别人的努力完成工作做对事，不只是把事情做对勿让别人的问题演变成自己的问题象教练、也象推销员直接把经理交代的事要尽快做好附五:领导用能力、不是用力气没有不好的团队！只有无能的管理者！感谢！！！没有不好的团队！只有无能的管理者！感谢！！！如何做好主管主讲：孙国庆如何做好主管主讲：孙国庆主管的基本功能俗话说：“宁为鸡首，不为牛尾”

凡是有雄心抱负的有为青年，谁不想在万千的角逐者中脱颖而出？

对他本人或企业体而言，主管的真正意义是什么？

一般人常高估自己的能力，一旦登上人人称羡的主管宝座，却又不免要感叹“主管难为”。主管的基本功能俗话说：“宁为鸡首，不为牛尾”凡是有雄35管与被管差异大

我们几乎可以断言，没有人愿意被人管，毕竟被管的滋味并不好受，那种不自由的压迫感毫无“舒服”可言。

身为主管的人，要“管人”管得恰到好处，让部属“服服帖帖”，毫无怨言地追随你，自然不是易事。

“管人”与“被管人”

不但是个艺术，

也是一门人生必修的学问。3管与被管差异大我们几乎可以断言，没有人愿意被人管，36管与被管差异大—主管主管是风

他的一举一动常是众人注目与仿效的对象,期行为格外拘谨和约束是必须的。

主管随时要待命应召

他是个随时“待命”的人，只要服务单位一有状况发生，他是第一个被通知，同时要火速赶去处理的人。

即耐烦又耐心与耐怨，是他工作不可或缺的基本信条。4管与被管差异大—主管主管是风他的一举一动常是众人注37管与被管差异大—主管主管是导演

部属们总是看到风光美好的一面，而未能体会让主管伤脑筋的另一面。即然不得不“伤脑筋”，他自然要用脑来设计和规划部属去做事。

主管的重点在“导”，部属则以“演”为主。

他不但要新自编剧，他还要让每个部属演员充分发挥其演技与能力。5管与被管差异大—主管主管是导演部属们总是看到风光美38管与被管差异大—主管主管是透过别人来成事

主管最得要的管理功能就是让大家“群策群力，以竟事功”。向来不是事必躬亲，事事明察的人，“鞠躬尽瘁，死而后已”不是主管应有的写照。

如何使大家各依己长，发挥最大的潜力，才是他的首要工作。

主管最神圣的工作就是让一群“乌合之众”变成百万雄狮的“领导”功夫。6管与被管差异大—主管主管是透过别人来成事主管最得要39管与被管差异大—主管大家一起来的领导

主管绝不是“强捧出击”的单兵，而是使“大家一起来”的企划师，如何激发大家的企图心与使命感，正是主管要尽力发挥的领导工作。

主管绝不是一味地“燃烧自己，照亮别人”的人，燃烧自己只会加速自己的“折旧”。

将目标加以规划、执行及考核，同时藉由团队合作的组织设计，使部属即做“好”事，又做“对”事。

主管就像火柴棒前面的硫磺，由此点燃，然后继续燃烧下去，一棒接一棒，激发大家追求卓越的企图心。7管与被管差异大—主管大家一起来的领导主管绝不是“强捧40做个有魅力的主管

所谓有魅力就是一种自然的影响力，不假外求，就对部属产生一种有形与无形的吸引力。

当主管在位时，他的所作所为皆能获得与他共事的上司、同事与部属们的肯定，给他应有的掌声；当主管因为升迁或其他原因要离开原先的工作岗位时，大家都感到依依不舍。

从懂事到至人的境界“至人”的境界就是指部属不感觉主管存在，而自动自发地发挥他应有的功能，“至人”主管能让部属由被动化成主动8做个有魅力的主管所谓有魅力就是一种自然的影响力，不假41管理&成功的主管管理的定义

经由他人完成工作、资源的运用与调配、一种决策过程的技术（学习+经验）、依据人-事-物有效的及不同的的方法达到完成的目的、管理循环的过程计划-组织-控制-指挥-协调。成功的主管：需付出代价

个人要素：能力+态度+意愿

工作要素：方法正确+努力程度

人际要素：上司的支持+同事合作+部属支持

其他要素：机会+运气

爱拼才会赢（过程）

爱赢才要拼（目标）

我们常想老板（上司）其实你不懂我的心（我很用功努力……）重新整理思维，老板（上司）其实我懂你的心（行事风格、思路、工作态度、性格）9管理&成功的主管管理的定义经由他人完成工作、资源的42主管启示录

基层主管这职位对每个人来说，都是有机会面对的一个起始点。做好了你就往上爬；做不好你就留下来。好坏对你影响深远，但完全取决於你自己。10主管启示录基层主管这职位对每个人来说，都是有机会面对目录1.如何在金字塔式的公司里生存发展加职加薪.2.公司各层面的职能.3.主管层面的职能.4.主管应具备的基本技能.5.主管应了解并可运用的技能.6.主管面临问题时的处理流程.7.主管每日基本工作流程.目录1.如何在金字塔式的公司里生存发展加职加薪.1.如何在公司里生存发展加职加薪.金字塔式的公司架构

高阶管理层经理级阶层主管级阶层班组长阶层

作业员阶层企业是一个等级层次分明的王国,任何进入这个系统的人都会被无形的索搏在某个阶层.要想长久生存,不被淘汰降低层级.就只能时刻想着做好工作提升能力,待机会来时攀爬进入上一层级.多做一点多学一点加职加薪自然会找到你.1.如何在公司里生存发展加职加薪.金字塔式的公司架构高阶经2.公司各层面的职能.经理级阶层主管级阶层班组长阶层

作业员阶层高阶管理层创新改善维护

决策2.公司各层面的职能.经理级阶层主管级阶层班组长阶层

3.主管层面的职能.

1.维护正常生产所需的人力资源.2.维护正确的已行成习惯的生产秩序.3.维护设备的正常运转(1级保养执行).4.维护正常的生产能力.5.维护正确的作业方法.6.维护生产场所整洁有序.

3.主管层面的职能.

1.维护正常生产所需的人力资源.4.主管应具备的基本技能1.安排本工序各区域具体产量,环境,质量,工治具负责人并能够有效掌控.2.清楚现场人员架构,每一个员工所处岗位.3.掌握现场每一工序SOP基本内容,并能够对员工进行指导.4.熟悉公司ISO流程,能够将每天每月各项报表完整填写,准时汇总上报.4.主管应具备的基本技能1.安排本工序各区域具体产量,环境,5.主管应了解并可运用的技能.1.计算机及相关文字处理软件的应用.2.生产设备简单故障的排除.3.作业员不良心态的安抚与抑制.4.ISO体系的系统运作方法和本公司系统架构.5.现有产品全制程管控重点.5.主管应了解并可运用的技能.1.计算机及相关文字处理软件的6.缺乏计划的管理工作的表现

不是人在推动工作，而是工作在推动人。整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；

墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。6.缺乏计划的管理工作的表现

7.主管面临问题时的处理流程.1.人的问题.一.请假流程主管批经理批调配人力二.旷工处理指导方法主观原因客观事实调配工作安规定处分NO了解情况YES补假单填写假单登记名单不可抗力三.不服安排了解原因服从分配YESNO文员上报主管上报持续生产交经理处理7.主管面临问题时的处理流程.1.人的问题.一.请假流程主管7.主管面临问题时的处理流程.四.工安事件YES表皮伤肌健伤察看伤势筋骨伤止血保暖简单包扎消毒须缝合送医治NO敷云南白药粉,包扎止血送医治止血上担架保暖即刻送医治7.主管面临问题时的处理流程.四.工安事件YES表皮伤肌健伤7.主管面临问题时的处理流程2.机器设备问题.出状况停机继续生产交设备部维修记录于设备履历表上报经理写请修单寻供应商维修/解决可否自行修复YESNO上报经理修复YESNO持续生产7.主管面临问题时的处理流程2.机器设备问题.出状况停机继续7.主管面临问题时的处理流程3.材料问题出状况处理已制品上报经理标识NG料退库换OK料持续生产7.主管面临问题时的处理流程3.材料问题出状况处理已制品上报7.主管面临问题时的处理流程4.作业方法问题交文控更改上报经理确认发行SOP错误申请ME制定上报经理确认发行缺SOP7.主管面临问题时的处理流程4.作业方法问题交文控更改上报经7.主管面临问题时的处理流程5.环境问题乱/脏限时改进新定责任人检查公布保续习惯有无责任人YESNO检查改进检查7.主管面临问题时的处理流程5.环境问题乱/脏限时改进新定责8.主管每日基本工作流程.

1.交接前一班生产状况.异常及异常解决方法,过程,结果.2.据生管安排机种,产量,出货次序安排生产.3.检查人员是否定岗定位工作,是否有人缺岗须调整.4.检查设备,材料是否有问题.应第一时间解决问题或上报调整.5.检查SOP是否对应生产机种,作业员动作是否准确.8.主管每日基本工作流程.

1.交接前一班生产状况.异常及异8.主管每日基本工作流程.

6.巡检各班领班有无做好质量工作,各区域负责人有无做好,环境工作.7.出现无法解决的异常情况应及时上报经理,找对应部