卓越领导艺术和高效执行力培训课程课件

追求卓越，再创辉煌《卓越领导艺术和高效执行力

》——塑造无敌管理团队追求卓越，再创辉煌《卓越领导艺术和高效执行力》——塑造无敌课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习每天上班之前，是不是心里总是希望时间过得慢点？每天一上班，是不是笑容和笑声就消失云霄之后？每天下班之前，是不是总希望时间飞逝而过，一分钟内看三次表？越来越忙，事情却越来越多？鞠躬尽瘁，但业绩却是上升不明显？为什么自己无休止的工作，上司的脸上依然没有太多的笑容？是不是总认为自己的上司名不符实，自己却是英雄无用武之地？为什么下属总是在必恭必敬的问：经理，您说怎么办？当有人和我争辩，提出不同意见的时候，我总想挥舞激动的拳头？如果哪天我遇到一个薪水更高的工作机会，我会毫不犹豫的离开？思考的问题——关于下属工作的心情每天上班之前，是不是心里总是希望时间过得慢点？思考的问题——你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）身在曹营心在汉

授之以鱼不如受之以渔给你一条鱼，只能满足你一时的需要，交给你怎样去捕鱼，你将受益一生!你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工同一首歌员工不就是要钱吗？员工要求涨工资－要钱员工要求晋升－还是要加薪员工辞职时－加钱就能解决问题员工突出点－奖金、提成1、工资越加越频繁2、奖金越来越高3、福利条件越来越好4、工资幅度越来越高同一首歌员工不就是要钱吗？1、工资越加越频繁每一个企业组织都不得不准备放弃它所做的一切。---彼得.杜拉克这个世界正在彻底转变，这种巨大变动每隔两个世纪才会发生。---汤姆.彼得斯更多智力含量，更少物质材料。---3M公司唯一的生产资本是人的想象力。---微软公司这个年代只有两种人：应时而动的和已经死亡的。---大卫.怀斯我们处在什么样的时代？每一个企业组织都不得不准备放弃它所做的一切。野牛群领导与雁阵领导——野牛蜕变：重树新领导典范——令人震惊的思考：我就是问题所在全球竞争环境下的领导野牛群领导与雁阵领导全球竞争环境下的领导在当今变革剧烈而又迅猛的社会，创新是企业领导者面临的最主要挑战领导者必须培养出色的适应变革的能力和不断创新的能力，同时又要确保组织经营目标的连贯一致和经营绩效的持续发展要善于发掘员工固有的应变能力和创造力变革与创新：时代的主题通用电气公司一年培训费用达10亿美元惠普每位员工年平均培训费2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想每位员工年平均培训费近1万元学习是对自己和职员最好的福利和投资在当今变革剧烈而又迅猛的社会，创新是企业领导者面临的最主要挑你站在变化的风口浪尖，不可能无动于衷。因为有些人总是带着其他的产品从其他国家来，或者消费者的偏好发生变化，或者成本结构发生变化，或者他们的技术有突破性的重大发展，如果你不能很快的适应种种变化，你很容易被淘汰！

——GE总裁：杰克韦尔奇你站在变化的风口浪尖，不可能无动于衷。因为有些人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习经理人的十项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情，不注重规范建设；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、决策随意，没有明确的时间、地点与承办者；—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、依靠经验，身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；经理人的十项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，所有的事情都是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。经理人的十项恶习5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；经理人的十八、小山头主义，亲己疏异，派系斗争；—结果：管理工作成为企业政治斗争，人员流失，团队崩溃；九、靠经验管理，不注重学习；—结果：经验可以取得一些的常规成绩，但因为能力和新知识的补充不够，导致知识体系陈旧，创新缺乏；十、强调能力，重视结果，不注重团队和过程；—结果：英雄主义和个人思想膨胀，团队一盘散沙，致力于结果，忽视过程，导致结果不能达到预期的目标；经理人的十项恶习八、小山头主义，亲己疏异，派系斗争；经理人的十项恶习类别管理领导定义意味着导致完成、主持工作或者承担责任以及指挥等影响和指明方向、方针、行为和观念目标对事对人行为正确做事，解决日常难题从事正确的行动，寻觅难题风格关注提高日常管理工作的效率在规划远景和评价工作中体现其影响力焦点注意力局限在“怎样去做”或是“一个萝卜一个坑”的事情上——正确的做事以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训和开发有关的事情———做正确的事管理和领导的区别类别管理领导意味着导致完成、主持工作或者承担责任以及指挥等目美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识领导者的20种能力要求美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力一、经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。二、领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。三、领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。四、领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。智能结构：知识+能力心理修炼：乐观、豁达观念更新：做正确的事技能提升：人际/业务能力/思维/创新品格魔力：塑造领导形象领导是什么？一、经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力学习能力思维能力创新能力谋划能力交际能力说服能力自知能力自治能力合作能力组织能力管理者三三四素质模型三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力谋划能力自知能德才兼备，先德后才，以德为重有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；有人情味；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦，创造价值；员工心目中好的经理人标准★苍鹰一般锐利的眼光★老牛一般耐劳的精神★狡兔一般敏捷的行动★雄鸡一般顽强的斗志★老虎一般统帅的魅力德才兼备，先德后才，以德为重有责任感、勇于承担责任；员工课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习——你如何评价王石的做法？——假如你是王石你会怎样处理？

案例《发生在万科（北京）公司的一件事》——你如何评价王石的做法？案例《发生在万科（北京）公司的一件摩托罗拉对经理侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。摩托罗拉对经理人的素质要求摩托罗拉对经理侯选人的素质要求有四点：摩托罗拉对经理人的素质張瑞敏談領導員工的素質就是領導的素質;你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任;只有落後的主管,沒有落後的部屬.張瑞敏談領導員工的素質就是領導的素質;序号题目12341我努力说服并影响员工，使他们按我的要求去做，我不去强迫他们他们。2尽量保证员工能享受工作的乐趣。3我会与跳槽的员工见面，查明他们想离开的原因。4我运用非语言沟通方面的知识、能力来影响讨论。5只要有可能，我就向员工提供足够多的真实的信息。6如果我进行了员工意见调查，就会特别注意按调查结果采取行动。7我不用X理论而且用Y理论的原则进行管理。8我尽力避免“办公室宗派”，并且制止他人耍政治手腕。9我争取尽早使员工参与到工作事务中来。10我采取行动或当我与他人持不同意见时，向他说明我的理由。11我努力寻求共识鼓励他人也这样做。12行动或计划未获成功时,我不是责备别人，而是认真分析加以改正。1从不2有时3经常4总是下属管理能力自测序号题目12341我努力说服并影响员工，使他们按我的要求去做序号题目123413我在牢牢监控和给予员工充分自主权之间寻找一种平衡。14我自觉地做出努力以求改善我的激励技巧。15我不断调整基准尺度以使目标具有激励作用。16我对体制加以修正，扫清工作中的障碍。17在评估员工工作成绩时，我不仅仅只是注重经济效益。18我鼓励员工公开他们及他人所得的酬劳。19在评估性会见中，我要求并接受别人对我的评估。20如果我不得不批评员工的行为,我会争取得到对方充分而明确的反馈。21在组织工作时，我会考虑由一个人独立完成整个任务。22我把任务与行动看作促进员工发展的途径。23我鼓励员工按自己的创见行事。24我把不一定非要我来完成的工作授予权他人去做。1从不2有时3经常4总是下属管理能力自测序号题目123413我在牢牢监控和给予员工充分自主权之间寻找序号题目12341如果必须作了某些困难的“人事决定”，我会毫不犹豫。2我采取得动以避免或解决争端及人际冲突。3我总是在征求可能涉及到的人的意见后才采取变革行动。4对工作做得好的员工，我要当面或写信表达谢意。5我会突破条条框框，不按教条工作。6我注意观察，并为那些不能充分发挥自己潜能的员工调整工作。7我对员工的奖赏、认可及提升都只以功绩为依据。1从不2有时3经常4总是32-63

可能你经常打击员工积极性而不是激励他们。64-95

你懂得并实践了许多具有激励作用的做法。然而,还可以抓住更多机会。96-128

如果你已对测试题诚实作答，你创造了激励工作中的奇迹！下属管理能力自测序号题目12341如果必须作了某些困难的“人事决定”，我会毫学者理论代表性管理理论法则弗鲁姆期望理论1、激励的力量（吸引力和可能性）2、使职员了解吸引力3、采取措施，提高达成的期望概率赫茨伯格激励-保健因素理论1、与工作本身有关的因素是激励因素2、工作环境是保健因素3、保健因素能导致人们对工作不满意4、激励因素能导致对工作满意1、成就（最强最短）2、赏识（次之较长）3、喜欢（再次更长）4、责任（最次最长）亚当斯公平理论1、自我公平2、内部公平3、外部相关公平4、外部非相关公平活动成果的吸引力期望概率（期望值）成果满意程度X激励力行为反馈报酬内部公平外部公平满意感自我公平人性假设和行为分析理论管理理论给我们的思考学者理论代表性管理理论法则弗鲁姆期望理论1、激管理者的5大管理职能—科学是艺术的基础计划123组织VISION123123123123123领导(战略路线及步骤)控制VISION管理的基本职能和流程协调/沟通管理者的5大管理职能—科学是艺术的基础计划123组织VISIWHOAREYOU?你是什么类型？领导是带动一系列活动的动态行为，是“知”与“行”之间的桥梁9,11,15,59,91,9对工作的关心度对员工的关心度放任型关系型教练型强人型中庸型保持士气鼓励向快乐努力管理自我控制促进创新管理参与和投入折中胡萝卜大棒保持平衡冷淡不求进取难合作压力处罚胜利一切WHOAREYOU?你是什么类型？领导是带动一系列活动领导三要素——领导——被领导——领导环境被领导（下属）被支配性可调整性怎样解决领导与被领导的冲突？关系的二重性压迫说服利益结合领导艺术三要素领导三要素被领导被支配性可调整性怎样解决领导与被领导的冲突？——影响力、权力、权威影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素领导的权力与权威——影响力、权力、权威影影响力影响力对特定群体的归属心理对中高人员素质基本特征——心理素质：A、敢于决断的气质B、竞争开放的性格C、坚韧不拔的意志D、积极的心态——自学习与自创新能力积极心态体现热情、激情积极、向上意志力、永不言败强烈的事业心灵商（SQ）体现自信与令他人信服领导艺术与领导心理学中高人员素质基本特征积极心态体现领导艺术与领导心理学事业心诚心爱心恒心信心领导者胸怀坦荡的五“心”上将事业心诚心爱心恒心信心领导者胸怀坦荡的五“心”上将A、愿景能力

B、纪律训练能力与风格C、导师型领导（口才与感染力）D、营造氛围的高手和激励大师E、学习的习惯和新思想的源泉F、心智模式的改善学习型领导与团队管理A、愿景能力学习型领导与团队管理岗位准备度目前领导者的行为正确领导者的行为甲R3有能力没意愿S4S3参与式解决问题乙R4有能力并自信S4S4授权式观察监督丙R3有能力不安S4S3参与式鼓励丁R2没能力有意愿S4S2推销式解释劝服情境领导—学会领导不同类型的职员岗位准备度目前领导者的行为正确领导者的行为甲R3S4S3乙R课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习1、妥善规划，要事第一时间管理矩阵图紧急不紧急重要不重要IIIIIIIV*危机*急迫的问题*有期限压力的计划*防患未然*建立人际关系*发掘新机会*规划、目标管理*不速之客*某些电话会议*某些信件与报告*必要而不重要的问题

*繁琐的工作*某些信件电话*某些电话*浪费时间之事65%24%10%1%1、妥善规划，要事第一时间管理矩阵图紧2、量化指标，重点管理制订KPI字典2、量化指标，重点管理制订KPI字典花费多少HOWMUCH如何去做HOW什么事情WHAT什么原因WHY什么地点WHERE什么时候WHEN是谁WHO5W2H3、5W2H的指令+5WHY原因分析技术花费多少HOWMUCH如何去做HOW什么事情WHAT什么原坦诚的姿态开放而友好的表情紧张的表情耸着的肩和交叉着的手臂4、以身作责，管理自我情绪坦诚的姿态开放而友好的表情紧张的表情耸着的肩和交叉着的手臂45、入模子—不要让隐患一开始就存在建模—员工的基本适岗模型和测评系统设计塑模—知识梳理方法，标准化课程设计，自助式培训设计入模—知识梳理与绘制思维地图，员工适岗能力测评，自我发展规划，标准化培训完善—根据实践，不断完善模型循环—不断循环，使员工发展与企业的发展同步

5、入模子—不要让隐患一开始就存在建模—员工的基本适岗模6、磨刀不误砍材功-思想和技术并重100%195合计100%6.2%12其他593.8%4.1%8D489.7%5.I%10C384.6%17.9%35B266.7%66.7%130A1累积不良率不良率不良数（件）不良项目序号层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率产品ABCD其他84.6%6、磨刀不误砍材功-思想和技术并重100%195合计100%不要把整个工作任务交给一名员工全权负责，以使工作具有多样性7、学会授权，发展多种技能不要把整个工作任务交给7、学会授权，发展多种技能8、标杆观摩，适度外部刺激8、标杆观摩，适度外部刺激9、学会多采用竞赛的方式9、学会多采用竞赛的方式10、活用会议-特别是早会和晚会10、活用会议-特别是早会和晚会11、善用正式和非正式沟通手段11、善用正式和非正式沟通手段12、缔造明星，杜绝恒星12、缔造明星，杜绝恒星13、无知管理，善用培训13、无知管理，善用培训14、阶段性考核-让压力无形环绕14、阶段性考核-让压力无形环绕书面表扬在递交书面表扬的同时加上一句“谢谢”，以强调你的谢意。从而加强了激励，提高了合作水平，看来书面的表扬是最为有效的。15、不要吝啬和活用你的赞美书面表扬15、不要吝啬和活用你的赞美16、学会用图表说话16、学会用图表说话质量与顾客满意度直线下降一个修订过的、有限制的计划被采取修正过的建议被拒绝质量与顾客满意度逐渐提高水准变得十分令人满意严斥所有有关人员命令全体人员把计划付诸实施让职工们继续进行，但限定时间希望知道为何计划程如此之慢警告全体人员再没有第二次机会了与全体成员讨论问题研究错误原因并修订原计划讨论计划，并让全体人员开始行动开会讨论所取得的成功提升个别成员进入一个新的工作领域17、多种方式解决问题质量与顾客满意度一个修订过的、有限制的修正过的建议被拒绝质量18、走动管理，及时把握18、走动管理，及时把握19、培养换位思维工作思维点老板的思维模式员工思维模式出发点和归属点总投入和总产出岗位责任和自我付出保证目标的要素市场压力和客观要求个人付出和回报目标的时间要素从目标的终点到起点逆向思维法从目标的起点到终点顺向思维法目标的资源要素系统发现不确定要素并确定化系统发掘个人的不确定要素评价工作绩效的标准结果+过程（或不加）过程+结果（或不加）+理由和借口确定员工的价值标准对总投入和总产出的贡献率专业能力、工作经验、学历和资格对工作责任的理解公司的系统责任本岗位的责任+公司系统责任（或不加）19、培养换位思维工作思维点老板的思维模式员工思维模式出发点为员工投资员工丧失了工作积极性，工作态度欠佳。她的经理不是横加斥责，而是为她将来的事业发展投资，为她提供培训机会，并考虑提拔她。20、投资员工，适度人情管理为员工投资20、投资员工，适度人情管理利用团队会议工作好的人最可能提出改进工作体制的最佳建议。你应找员工讨论他们的意见，并认真听取他们的建议。21、鱼缸会议-愉悦中的批评和自我批评利用团队会议21、鱼缸会议-愉悦中的批评和自我批评22、关注员工的心理健康—EAP计划清晰的指导非正式会议特色牢骚会合理化建议户外齐拓展家庭大联欢时时的关注心理和沟通职业心理健康职业生涯策划22、关注员工的心理健康—EAP计划清晰的指导非正式会议特色课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习成熟的经理人成功模型独立（我）团队成功个人成功依赖（我）互赖（我们）3）要事第一1）主动2）目标4）双赢5）知己知彼6）统合综效7）持续进步成熟的经理人成功模型独立（我）团队成功个人成课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习执行力——沒有执行力，哪有竞争力执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。塑造高效执行力执行力——沒有执行力，哪有竞争力执行——是目标与结果企业面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程企业面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化！他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？华为的成功深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引执行力的三个核心流程一、人员流程：在战略和运营间建立联系；二、战略流程：将人员和运营结合起来；三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。执行力的三个核心流程一、人员流程：在战略和运营间建立联系；二执行力不佳的8个原因

1、管理者没有常抓不懈

——虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨

——朝令夕改。3、制度本身不合理

——缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐

——囿于条款，不知变通。5、缺少良好的方法

——不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制

——没人监督，也没有方法。7、只有形式上的培训

——忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化

——没有形成凝聚力。——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。我们更需要一个执行型的企业领导人执行力不佳的8个原因1、管理者没有常抓不懈5、缺少良好的方何谓执行力想得到,做的到做得到,做的好做的好,做得久做的好,能优化5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。何谓执行力想得到,做的到5％的人看不出来是在工作，而是在制提升企业执行力——4R管理模式R1--执行的驱动系统R2--执行人的职责系统（KPI）R3--执行效果的检查系统R4--执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。通过制度化质询会议，在事实和数据基础将纳入目标管理系统。明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。提升企业执行力——4R管理模式R1--执行的驱动系统R2--奖惩机制倍增执行力如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；

奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。奖励惩罚执行力奖惩机制倍增执行力如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最“科学的程序”是执行的保障

目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表（deadline）。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。指令要简单明确，不能偏误。要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。过程中，要不断关注、跟进、紧盯。设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。“科学的程序”是执行的保障目标本身一定要清晰——可度量项目采取措施计划进度目标责任部门/人初期宣传征集增强执行力的标语口号11月20日前广泛参入，初期认识分中心各厂办筛选征集的口号并制作悬挂标语口号11月27日前让员工了解目前我们推行的活动分中心各厂办更新各部门晨训词12月10日前利用晨训增强认识各部门工厂厂办有针对性购买书籍12月15日前增强对执行力的认识分中心各厂办统一制作宣传学习资料11月20日前统一认识，初步了解模塑分中心第一阶段学习讨论各工厂/部门召开班组长以上讨论会，集中组织学习探讨，完成管理人员第一次集中学习12月20日前在管理人员中进一步增强执行意识各部门班组长以上管理人员写出学习体会、或对执行力的认识等12月30日前厂办组织评选优秀文章奖励，并张贴以及向王牌报投稿。12月30日前增加交流，共同提高分中心各厂办初期工作自查工艺纪律执行情况自我检查05年1月25日前加强工艺纪律执行力分中心各厂办对内对外接口自我检查进一步理顺接口，确保信息的畅通各部门文件检查并更新增强制度的执行力度初期改善及检查完善系统内激励机制05年3月31日前增强改善积极性分中心、各厂办进一步理顺明确各部门/岗位工作职责加速信息流的畅通、准确无误分中心、各厂办通过问卷、访谈等形式检查改善落实情况确保活动不流于表面分中心、各厂办第二阶段根据第一阶段落实情况固化成绩，并制定下一阶段计划。05年4月后进一步提升系统执行力各部门案例—***中心加强执行力推进计划项目采取措施计划进度课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、心动不如行动——成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天进步一点点10016114.95+(114.95x1%)每天进步一点点46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，让你成长50%!每天进步一点点46154.93+(154.93x1个人发展目标组织的发展目标目标：追求自我实现自我评估未来职位设计职业发展规划自我启发、自我成长员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现人尽其才目标计划性的人才培养掌握重点人力资源等企业组织需求职员个人不断成长企业组织长久经营职业生涯发展目标你如何制订你的职业生涯个人发展目标组织的发展目标目标：追求自我实现目标：有效活用人改变思考方式和心智模式信念行动成果信念变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则命运变。改变思考方式和心智模式信念行动成果信念变则态度变，责任和承诺——把信交给加西亚我们所需要的不只是学习书本上的知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意的去完成任务——把信送给加西亚！失败，就是代表对成功的理念不够坚持！——拿破仑责任和承诺——把信交给加西亚失败，就是代表对成功的理念不够坚追求卓越，再造辉煌在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。THEEND追求卓越，再造辉煌在一个结构快速变迁的时期，唯一能THEE追求卓越，再创辉煌《卓越领导艺术和高效执行力

》——塑造无敌管理团队追求卓越，再创辉煌《卓越领导艺术和高效执行力》——塑造无敌课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习每天上班之前，是不是心里总是希望时间过得慢点？每天一上班，是不是笑容和笑声就消失云霄之后？每天下班之前，是不是总希望时间飞逝而过，一分钟内看三次表？越来越忙，事情却越来越多？鞠躬尽瘁，但业绩却是上升不明显？为什么自己无休止的工作，上司的脸上依然没有太多的笑容？是不是总认为自己的上司名不符实，自己却是英雄无用武之地？为什么下属总是在必恭必敬的问：经理，您说怎么办？当有人和我争辩，提出不同意见的时候，我总想挥舞激动的拳头？如果哪天我遇到一个薪水更高的工作机会，我会毫不犹豫的离开？思考的问题——关于下属工作的心情每天上班之前，是不是心里总是希望时间过得慢点？思考的问题——你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）身在曹营心在汉

授之以鱼不如受之以渔给你一条鱼，只能满足你一时的需要，交给你怎样去捕鱼，你将受益一生!你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工同一首歌员工不就是要钱吗？员工要求涨工资－要钱员工要求晋升－还是要加薪员工辞职时－加钱就能解决问题员工突出点－奖金、提成1、工资越加越频繁2、奖金越来越高3、福利条件越来越好4、工资幅度越来越高同一首歌员工不就是要钱吗？1、工资越加越频繁每一个企业组织都不得不准备放弃它所做的一切。---彼得.杜拉克这个世界正在彻底转变，这种巨大变动每隔两个世纪才会发生。---汤姆.彼得斯更多智力含量，更少物质材料。---3M公司唯一的生产资本是人的想象力。---微软公司这个年代只有两种人：应时而动的和已经死亡的。---大卫.怀斯我们处在什么样的时代？每一个企业组织都不得不准备放弃它所做的一切。野牛群领导与雁阵领导——野牛蜕变：重树新领导典范——令人震惊的思考：我就是问题所在全球竞争环境下的领导野牛群领导与雁阵领导全球竞争环境下的领导在当今变革剧烈而又迅猛的社会，创新是企业领导者面临的最主要挑战领导者必须培养出色的适应变革的能力和不断创新的能力，同时又要确保组织经营目标的连贯一致和经营绩效的持续发展要善于发掘员工固有的应变能力和创造力变革与创新：时代的主题通用电气公司一年培训费用达10亿美元惠普每位员工年平均培训费2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想每位员工年平均培训费近1万元学习是对自己和职员最好的福利和投资在当今变革剧烈而又迅猛的社会，创新是企业领导者面临的最主要挑你站在变化的风口浪尖，不可能无动于衷。因为有些人总是带着其他的产品从其他国家来，或者消费者的偏好发生变化，或者成本结构发生变化，或者他们的技术有突破性的重大发展，如果你不能很快的适应种种变化，你很容易被淘汰！

——GE总裁：杰克韦尔奇你站在变化的风口浪尖，不可能无动于衷。因为有些人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习经理人的十项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情，不注重规范建设；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、决策随意，没有明确的时间、地点与承办者；—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、依靠经验，身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；经理人的十项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，所有的事情都是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。经理人的十项恶习5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；经理人的十八、小山头主义，亲己疏异，派系斗争；—结果：管理工作成为企业政治斗争，人员流失，团队崩溃；九、靠经验管理，不注重学习；—结果：经验可以取得一些的常规成绩，但因为能力和新知识的补充不够，导致知识体系陈旧，创新缺乏；十、强调能力，重视结果，不注重团队和过程；—结果：英雄主义和个人思想膨胀，团队一盘散沙，致力于结果，忽视过程，导致结果不能达到预期的目标；经理人的十项恶习八、小山头主义，亲己疏异，派系斗争；经理人的十项恶习类别管理领导定义意味着导致完成、主持工作或者承担责任以及指挥等影响和指明方向、方针、行为和观念目标对事对人行为正确做事，解决日常难题从事正确的行动，寻觅难题风格关注提高日常管理工作的效率在规划远景和评价工作中体现其影响力焦点注意力局限在“怎样去做”或是“一个萝卜一个坑”的事情上——正确的做事以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训和开发有关的事情———做正确的事管理和领导的区别类别管理领导意味着导致完成、主持工作或者承担责任以及指挥等目美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识领导者的20种能力要求美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力一、经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。二、领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。三、领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。四、领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。智能结构：知识+能力心理修炼：乐观、豁达观念更新：做正确的事技能提升：人际/业务能力/思维/创新品格魔力：塑造领导形象领导是什么？一、经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力学习能力思维能力创新能力谋划能力交际能力说服能力自知能力自治能力合作能力组织能力管理者三三四素质模型三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力谋划能力自知能德才兼备，先德后才，以德为重有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；有人情味；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦，创造价值；员工心目中好的经理人标准★苍鹰一般锐利的眼光★老牛一般耐劳的精神★狡兔一般敏捷的行动★雄鸡一般顽强的斗志★老虎一般统帅的魅力德才兼备，先德后才，以德为重有责任感、勇于承担责任；员工课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习——你如何评价王石的做法？——假如你是王石你会怎样处理？

案例《发生在万科（北京）公司的一件事》——你如何评价王石的做法？案例《发生在万科（北京）公司的一件摩托罗拉对经理侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。摩托罗拉对经理人的素质要求摩托罗拉对经理侯选人的素质要求有四点：摩托罗拉对经理人的素质張瑞敏談領導員工的素質就是領導的素質;你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任;只有落後的主管,沒有落後的部屬.張瑞敏談領導員工的素質就是領導的素質;序号题目12341我努力说服并影响员工，使他们按我的要求去做，我不去强迫他们他们。2尽量保证员工能享受工作的乐趣。3我会与跳槽的员工见面，查明他们想离开的原因。4我运用非语言沟通方面的知识、能力来影响讨论。5只要有可能，我就向员工提供足够多的真实的信息。6如果我进行了员工意见调查，就会特别注意按调查结果采取行动。7我不用X理论而且用Y理论的原则进行管理。8我尽力避免“办公室宗派”，并且制止他人耍政治手腕。9我争取尽早使员工参与到工作事务中来。10我采取行动或当我与他人持不同意见时，向他说明我的理由。11我努力寻求共识鼓励他人也这样做。12行动或计划未获成功时,我不是责备别人，而是认真分析加以改正。1从不2有时3经常4总是下属管理能力自测序号题目12341我努力说服并影响员工，使他们按我的要求去做序号题目123413我在牢牢监控和给予员工充分自主权之间寻找一种平衡。14我自觉地做出努力以求改善我的激励技巧。15我不断调整基准尺度以使目标具有激励作用。16我对体制加以修正，扫清工作中的障碍。17在评估员工工作成绩时，我不仅仅只是注重经济效益。18我鼓励员工公开他们及他人所得的酬劳。19在评估性会见中，我要求并接受别人对我的评估。20如果我不得不批评员工的行为,我会争取得到对方充分而明确的反馈。21在组织工作时，我会考虑由一个人独立完成整个任务。22我把任务与行动看作促进员工发展的途径。23我鼓励员工按自己的创见行事。24我把不一定非要我来完成的工作授予权他人去做。1从不2有时3经常4总是下属管理能力自测序号题目123413我在牢牢监控和给予员工充分自主权之间寻找序号题目12341如果必须作了某些困难的“人事决定”，我会毫不犹豫。2我采取得动以避免或解决争端及人际冲突。3我总是在征求可能涉及到的人的意见后才采取变革行动。4对工作做得好的员工，我要当面或写信表达谢意。5我会突破条条框框，不按教条工作。6我注意观察，并为那些不能充分发挥自己潜能的员工调整工作。7我对员工的奖赏、认可及提升都只以功绩为依据。1从不2有时3经常4总是32-63

可能你经常打击员工积极性而不是激励他们。64-95

你懂得并实践了许多具有激励作用的做法。然而,还可以抓住更多机会。96-128

如果你已对测试题诚实作答，你创造了激励工作中的奇迹！下属管理能力自测序号题目12341如果必须作了某些困难的“人事决定”，我会毫学者理论代表性管理理论法则弗鲁姆期望理论1、激励的力量（吸引力和可能性）2、使职员了解吸引力3、采取措施，提高达成的期望概率赫茨伯格激励-保健因素理论1、与工作本身有关的因素是激励因素2、工作环境是保健因素3、保健因素能导致人们对工作不满意4、激励因素能导致对工作满意1、成就（最强最短）2、赏识（次之较长）3、喜欢（再次更长）4、责任（最次最长）亚当斯公平理论1、自我公平2、内部公平3、外部相关公平4、外部非相关公平活动成果的吸引力期望概率（期望值）成果满意程度X激励力行为反馈报酬内部公平外部公平满意感自我公平人性假设和行为分析理论管理理论给我们的思考学者理论代表性管理理论法则弗鲁姆期望理论1、激管理者的5大管理职能—科学是艺术的基础计划123组织VISION123123123123123领导(战略路线及步骤)控制VISION管理的基本职能和流程协调/沟通管理者的5大管理职能—科学是艺术的基础计划123组织VISIWHOAREYOU?你是什么类型？领导是带动一系列活动的动态行为，是“知”与“行”之间的桥梁9,11,15,59,91,9对工作的关心度对员工的关心度放任型关系型教练型强人型中庸型保持士气鼓励向快乐努力管理自我控制促进创新管理参与和投入折中胡萝卜大棒保持平衡冷淡不求进取难合作压力处罚胜利一切WHOAREYOU?你是什么类型？领导是带动一系列活动领导三要素——领导——被领导——领导环境被领导（下属）被支配性可调整性怎样解决领导与被领导的冲突？关系的二重性压迫说服利益结合领导艺术三要素领导三要素被领导被支配性可调整性怎样解决领导与被领导的冲突？——影响力、权力、权威影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统因素职位因素资历因素品格因素知识因素能力因素感情因素领导的权力与权威——影响力、权力、权威影影响力影响力对特定群体的归属心理对中高人员素质基本特征——心理素质：A、敢于决断的气质B、竞争开放的性格C、坚韧不拔的意志D、积极的心态——自学习与自创新能力积极心态体现热情、激情积极、向上意志力、永不言败强烈的事业心灵商（SQ）体现自信与令他人信服领导艺术与领导心理学中高人员素质基本特征积极心态体现领导艺术与领导心理学事业心诚心爱心恒心信心领导者胸怀坦荡的五“心”上将事业心诚心爱心恒心信心领导者胸怀坦荡的五“心”上将A、愿景能力

B、纪律训练能力与风格C、导师型领导（口才与感染力）D、营造氛围的高手和激励大师E、学习的习惯和新思想的源泉F、心智模式的改善学习型领导与团队管理A、愿景能力学习型领导与团队管理岗位准备度目前领导者的行为正确领导者的行为甲R3有能力没意愿S4S3参与式解决问题乙R4有能力并自信S4S4授权式观察监督丙R3有能力不安S4S3参与式鼓励丁R2没能力有意愿S4S2推销式解释劝服情境领导—学会领导不同类型的职员岗位准备度目前领导者的行为正确领导者的行为甲R3S4S3乙R课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习1、妥善规划，要事第一时间管理矩阵图紧急不紧急重要不重要IIIIIIIV*危机*急迫的问题*有期限压力的计划*防患未然*建立人际关系*发掘新机会*规划、目标管理*不速之客*某些电话会议*某些信件与报告*必要而不重要的问题

*繁琐的工作*某些信件电话*某些电话*浪费时间之事65%24%10%1%1、妥善规划，要事第一时间管理矩阵图紧2、量化指标，重点管理制订KPI字典2、量化指标，重点管理制订KPI字典花费多少HOWMUCH如何去做HOW什么事情WHAT什么原因WHY什么地点WHERE什么时候WHEN是谁WHO5W2H3、5W2H的指令+5WHY原因分析技术花费多少HOWMUCH如何去做HOW什么事情WHAT什么原坦诚的姿态开放而友好的表情紧张的表情耸着的肩和交叉着的手臂4、以身作责，管理自我情绪坦诚的姿态开放而友好的表情紧张的表情耸着的肩和交叉着的手臂45、入模子—不要让隐患一开始就存在建模—员工的基本适岗模型和测评系统设计塑模—知识梳理方法，标准化课程设计，自助式培训设计入模—知识梳理与绘制思维地图，员工适岗能力测评，自我发展规划，标准化培训完善—根据实践，不断完善模型循环—不断循环，使员工发展与企业的发展同步

5、入模子—不要让隐患一开始就存在建模—员工的基本适岗模6、磨刀不误砍材功-思想和技术并重100%195合计100%6.2%12其他593.8%4.1%8D489.7%5.I%10C384.6%17.9%35B266.7%66.7%130A1累积不良率不良率不良数（件）不良项目序号层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率产品ABCD其他84.6%6、磨刀不误砍材功-思想和技术并重100%195合计100%不要把整个工作任务交给一名员工全权负责，以使工作具有多样性7、学会授权，发展多种技能不要把整个工作任务交给7、学会授权，发展多种技能8、标杆观摩，适度外部刺激8、标杆观摩，适度外部刺激9、学会多采用竞赛的方式9、学会多采用竞赛的方式10、活用会议-特别是早会和晚会10、活用会议-特别是早会和晚会11、善用正式和非正式沟通手段11、善用正式和非正式沟通手段12、缔造明星，杜绝恒星12、缔造明星，杜绝恒星13、无知管理，善用培训13、无知管理，善用培训14、阶段性考核-让压力无形环绕14、阶段性考核-让压力无形环绕书面表扬在递交书面表扬的同时加上一句“谢谢”，以强调你的谢意。从而加强了激励，提高了合作水平，看来书面的表扬是最为有效的。15、不要吝啬和活用你的赞美书面表扬15、不要吝啬和活用你的赞美16、学会用图表说话16、学会用图表说话质量与顾客满意度直线下降一个修订过的、有限制的计划被采取修正过的建议被拒绝质量与顾客满意度逐渐提高水准变得十分令人满意严斥所有有关人员命令全体人员把计划付诸实施让职工们继续进行，但限定时间希望知道为何计划程如此之慢警告全体人员再没有第二次机会了与全体成员讨论问题研究错误原因并修订原计划讨论计划，并让全体人员开始行动开会讨论所取得的成功提升个别成员进入一个新的工作领域17、多种方式解决问题质量与顾客满意度一个修订过的、有限制的修正过的建议被拒绝质量18、走动管理，及时把握18、走动管理，及时把握19、培养换位思维工作思维点老板的思维模式员工思维模式出发点和归属点总投入和总产出岗位责任和自我付出保证目标的要素市场压力和客观要求个人付出和回报目标的时间要素从目标的终点到起点逆向思维法从目标的起点到终点顺向思维法目标的资源要素系统发现不确定要素并确定化系统发掘个人的不确定要素评价工作绩效的标准结果+过程（或不加）过程+结果（或不加）+理由和借口确定员工的价值标准对总投入和总产出的贡献率专业能力、工作经验、学历和资格对工作责任的理解公司的系统责任本岗位的责任+公司系统责任（或不加）19、培养换位思维工作思维点老板的思维模式员工思维模式出发点为员工投资员工丧失了工作积极性，工作态度欠佳。她的经理不是横加斥责，而是为她将来的事业发展投资，为她提供培训机会，并考虑提拔她。20、投资员工，适度人情管理为员工投资20、投资员工，适度人情管理利用团队会议工作好的人最可能提出改进工作体制的最佳建议。你应找员工讨论他们的意见，并认真听取他们的建议。21、鱼缸会议-愉悦中的批评和自我批评利用团队会议21、鱼缸会议-愉悦中的批评和自我批评22、关注员工的心理健康—EAP计划清晰的指导非正式会议特色牢骚会合理化建议户外齐拓展家庭大联欢时时的关注心理和沟通职业心理健康职业生涯策划22、关注员工的心理健康—EAP计划清晰的指导非正式会议特色课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习成熟的经理人成功模型独立（我）团队成功个人成功依赖（我）互赖（我们）3）要事第一1）主动2）目标4）双赢5）知己知彼6）统合综效7）持续进步成熟的经理人成功模型独立（我）团队成功个人成课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习和能力素质定位三、卓越领导者领导艺术塑造四、构建卓越领导艺术的22大技术五、经理人素质和心智模式自我突破六、系统打造高效执行力团队七、成为卓越经理人课程目录导视一、经理人的困惑和面对的挑战二、经理人的十大恶习执行力——沒有执行力，哪有竞争力执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。塑造高效执行力执行力——沒有执行力，哪有竞争力执行——是目标与结果企业面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程企业面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化！他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？华为的成功深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引执行力的三个核心流程一、人员流程：在战略和运营间建立联系；二、战略流程：将人员和运营结合起来；三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。执行力的三个核心流程一、人员流程：在战略和运营间建立联系；二执行力不佳的8个原因

1、管理者没有常抓不懈

——虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨

——朝令夕改。3、制度本身不合理

——缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐

——囿于条款，不知变通。5、缺少良好的方法

——不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制

——没人监督，也没有方法。7、只有形式上的培训