主管素养vs管理技巧课件

主管管理实务训练

(ExecutionManagementSolution

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TRAINING王启君（台湾）1主管管理实务训练(ExecutionManagement学习三原则忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验2学习三原则忘记外界的事2课堂要求

禁止吸烟课间休息

10分鐘洗手间紧急出口关闭移动电话3课堂要求禁止吸烟课间休息10分鐘洗手间紧急出口关闭移动课程大纲

单元一：主管应扮演角色干部心理建设干部之特质与管理风格教育训练系统的规划与建立人力资源与创新4课程大纲单元一：主管应扮演角色4课程大纲单元二：主管管理技能提升企业经营策略设置与企业文化建设工作的绩效评估与目标设定目标管理会议管理用人技巧(领导与激励)走动式管理P.Q.C.D.M.S(生产效率.质量.成本.交期.安全)创新沟通与冲突管理5课程大纲单元二：主管管理技能提升5课程大纲第三部分：主管的终极成就

管理制度建立职场环境与气氛营造共存共荣,明天会更好

第四部分：总结与案例说明1.案例解说2.Q&A6课程大纲第三部分：主管的终极成就管理制度建立6员工为什么没有绩效员工不知为什么该做这件事(目的why種樹)员工不知道该如何做这件事

(方法經理買煙)员工不知道该做什么事(標準.規範切蛋糕game)员工觉得你的做法行不通员工决自己的做法比较好员工觉得其它事情更重要员工的努力的不到任何回报员工觉得自己正照着你的指示在做事

单元一：主管应扮演角色(奧運story龍的震撼)7员工为什么没有绩效员工不知为什么该做这件事(目的why種樹员工没有做该做的事却得到奖励员工做了该做的事却受到惩罚员工觉得做对事反而会惹来麻烦

即使员工表现差劲也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的障碍

员工受限于个人能力员工个人问题没有员工办得到员工为什么没有绩效单元一：主管应扮演角色8员工没有做该做的事却得到奖励员工为什么没有绩效单元一：主管应工作中常犯的六种错误

(SixMistakesontheJob)

猩猩storyCASH法則没有目标就做(NoGoalforwork)没有计划(Unplanned)闭门造车(Shutin!!!)光说不做(Talkonly)半途而废(Nondeveloping)隐藏错误(HidingtheMistake)单元一：主管应扮演角色

9工作中常犯的六种错误

(SixMistakeson团队(teamwork)Togather目標(畫圖)Everyone每個人

Achieve完成More更多…(教授裝石頭)Goal单元一：主管应扮演角色10团队(teamwork)TogatherGoal单元一

团队发展四阶段

团队/个人加强互助合作技巧,形成默契,达到自动自发团队/个人具有基本合作技巧的团队能达成简易任务

*清楚明白职责

*了解彼此行事风格

*目标明确

*任务为先,目标第一

规范期(Norming):凝聚力形成

*各有想法及意见

*个性相异产生冲突

*意见分岐

*权力运用

风暴期(Storming):冲突产生

绩效表现期（Performing）:彼此信赖相互依靠*着眼于各项任务的完成

*厘清角色扮演与职责所在*能吸收吸引新成员

形成期(Forming):寻求依赖依靠

*提出问题

*界定角色

*了解目标及任务

团队/个人各方面皆有良好互动技巧团队/个人彼此了解有限11

团队发展四阶段

团队/个人团队/个人

团队成长四阶段:第一阶段:形成期

当一个团队正在形成时，团队成员常会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度，譬如说像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾头伸入池内的状况即是如此。这个阶段正是由个人自我转换成为团队成员的阶段，同时也是正式及非正式测试领导者带领方式。形成期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……刺激、参与感和乐观以身为团队的一份子为傲开始对团队产生依赖和情感对下一步的任务感到质疑，惶恐及紧张试着界定任务范围及目标性质，共同商议如何完成尝试决议团队行为接受度及面对问题团队如何处理决定共同搜集什幺样的信息及资料常讨论与任务目标不甚相关的问题，对与任务目标相关的问题无法精确的掌握12团队成长四阶段:第一阶段:形成期

当一个团队正在形团队成长四阶段:(撕紙game)第二阶段:风暴期

风暴期对团队而言是最难通过的一关，就好象是落水后快要溺水挣扎活命的情形一样，大家开始真正的体认到任务的困难性是远超过他们想象的，团队开始互相试探甚而责难，或是过份热忱以博取他人好感。风暴期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……针锋相对的态度和对团队成功完成任务的信心摇摆不定即便是在解决方案上已达共识，大大小小的纷争仍是不断防卫心及竞争心，派系纷争搞小团体等等假设非实际目标可观察出团队成员强势及弱势者，内部分裂不团结，彼此猜忌，紧张气氛升高13团队成长四阶段:(撕紙game)第二阶段:风暴期

团队成长四阶段:第三阶段:规范期

在这个阶段里，团员言归于好，达成共识，产生对团队的责任心及效忠态度，大家不但接受团队基本规范(或标准)，以及彼此在团队中所扮演的角色，并且包容每位伙伴的独特性，同时因为先前彼此较劲的紧张关系也演变成为更合群的合作关系，因此情绪上的不愉快和冲突也就减少了许多;换句话说团队成员们了解到了他们不是在受苦刑，也不会溺毙，而开始帮助彼此浮游得更自在。规范期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……能提出具有建设性的批评之新能力接受团队里团员密切的关系了解每件任务都会找到解决方法，而能以平常心放轻松地去完成协力和睦相处，尽量避免冲突与争执更友善，更信赖彼此，并愿意分享想法及个人私密能意识到团队凝聚力，团队精神及团队目标形成并维护团队基本规范和准则(也就是所谓的标准)14团队成长四阶段:第三阶段:规范期

在这个阶段里，团团队成长四阶段:第四阶段:绩效表现期在这个阶段，团队已经建立了良好关系，也有了对团队的期望，团队可以真正恣意地表现,判断问题所在并解决之,并找出可以改善的地方去完成它，团员们也找出彼此的优缺点，拿捏出每个人所扮演的角色，终于在最后的阶段他们可以悠游自在展现于舞台上了。成果表现期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……团员们更了解彼此优缺点自团队完成任务的过程中得到满足感和成就感具体的自我成长和改变团队具有防止问题产生，即便产生问题，也有合力解决的能力15团队成长四阶段:第四阶段:绩效表现期15GE变革的带头人韦尔奇『企业没有成效,源于领导者能力不足!!

』单元一：主管应扮演角色16GE变革的带头人韦尔奇『企业没有成效,源于领导者能力不足!!主管与部属的区别在哪里

主管

一般员工

工作方式透过部属自己从事工作计划配合上级自行拟定遵照计划工作命令发出命令接受命令工作简化设法使属员容易工作建议上级协助简化工作责任对全体属员工作负责对自工作负责人事考绩以属员所完成之成果为准(兼善天下)自己表现为主(独善其身)单元一：主管应扮演角色17主管与部属的区别在哪里

主管一般员工工作方式透过部要领导不要管理

(山姆威頓story四現,定立標準)18要领导不要管理(山姆威頓story四現,定立標準)18主管应消除哪些缺点 1.做好人 2.讲困难 3.考上司 4.录音带 5.欠公平 6.推责任 7.不学习 8.不教导 9.不报告 10.不传达 11.不追踪 12.不协调

单元一：主管应扮演角色19主管应消除哪些缺点单元一：主管应扮演角色19领导风格(授權game)指挥型Director辅导型Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening单元一：主管应扮演角色20领导风格管理的五星标准一星级：领导只要在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！单元一：主管应扮演角色21管理的五星标准一星级：领导只要在，员工就会好好干；单元一：主变革管理

公司营业方向与业务目标组织设计与工作效率人事服务与绩效评估

工作设计人力规划人力获取策略

薪资待遇与奖赏福利主管後補計劃生涯發展計劃訓練與教育价值观与文化差异管理比爾蓋茲業務經理story单元二：主管管理技能提升22变革管理公司组织设计工作设计薪资主管後補計劃价值观工作绩效评估的过程与内容

评估的基础與執行主要工作项目绩效标准在职辅导面談有效的辅导辅导方式与技巧绩效计划准备計劃价值评估结果应用

实施评估进行绩效面谈进行绩效评估作业程序单元二：主管管理技能提升23工作绩效评估的过程与内容评估的基础與執行在职辅导面绩效评估与控制

现阶段基准、方针目标

績效問題修正活動改善階段未來階段单元二：主管管理技能提升24绩效评估与控制现阶段基准、方针目标績效問題修正活動改善階目标系统的展开

『做何事』:目标具体方向而非「做了再说」。『从何项做起』:目标重点化而非「什幺都做」『做多少』:目标的数量化而非「尽量做」。『如何做』:达成目标的方法而非「设法做」。『在何时以前完成』:达成目标的进度表而非「尽快」。

如何达成工作目标(九宮圖分析)单元二：主管管理技能提升25目标系统的展开如何达成工作目标(九宮圖分析)单元二：工作计划应以六种疑问的方法来考虑1.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？4.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？单元二：主管管理技能提升26工作计划应以六种疑问的方法来考虑单元二：主管管理技能提升26自我管理模式图

信息沟通目标设定计划决策实现检查目标评估与控制单元二：主管管理技能提升27自我管理模式图信息沟通目标设定计划决策实现检查目标评估与控快速达成目标的九大步骤步骤一：决定要成功步骤二：写下已量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由。步骤三：用多叉树制定计划、分解目标、倒推至今天，拟定讲划、设定时间表步骤四：列出所有必要条件及充分条件、注明解决方法步骤五：告诉自己，要实现什么样的目标，自己就必须变成什么样的人？单元二：主管管理技能提升28快速达成目标的九大步骤步骤一：决定要成功单元二：主管管理技能快速达成目标的九大步骤步骤六：运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考步骤七：行动第一，立即行动，大量行动，开始忙起来。每一分、每一秒做最有生产力的事。步骤八：每天睡觉前做自我检讨，衡量进度，作积极修正。步骤九：坚持到底，永不放弃，直至成功。单元二：主管管理技能提升29快速达成目标的九大步骤步骤六：运用潜意识的力量，正面自我暗示时间管理30时间管理30时间管理时间管理是一种能力，是一种鉴别什么事情重要的能力。31时间管理时间管理是一种能力，是一种鉴别什么事情重要的能力。3M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高工作价值矩阵(艾森豪定律卡內基ABC法則)奮鬥買房的年輕人

story32M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵(艾森豪定律M2防患未然；改进产能；建立人际关系；发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题；有期限压力的计划M4繁琐的工作；某些信件；某些电话；浪费时间之事；有趣的活动M3不速之客；某些电话；某些信件与报告；某些会议；必要而不重要的问题；受欢迎的活动重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表33M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表33(馬斯絡理論)

生理需求自我实现需求自尊需求社交需求安全需求单元二：主管管理技能提升34(馬斯絡理論)生理需求自我实现需求自尊需求社交需求安全需求激励理论的应用(麥克喬丹story)需求层次论行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就，赞扬良好表现经常给予回馈，给予更大工作责任归属和社交举办社交活动，组织团队安全和保障营造工作安全感，提供福利提供安全的工作环境基本生活提供公平薪金，提供足够休息时间提供舒适的工作环境单元二：主管管理技能提升35激励理论的应用(麥克喬丹story)需求层次论行动自我实现给双因素理论激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职保健安定因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系满意区域不满区域

单元二：主管管理技能提升36双因素理论激励因素保健安定因素满意区域不满区域单元激励方式增加工资明确灵活的提升政策物质与精神奖励并存会议和竞赛马斯洛需求理论37激励方式马斯洛需求理论37解决问题的手段教导鼓励

辞退沟通管理者的心力38解决问题的手段教导鼓励辞退沟通管理者的心力38单元二：主管管理技能提升高效率会议的事前准备（一）决定是否需要开会：（二）设定会议目标：（三）会议时机：（四）与会人选的决定：（五）开会的地点：（六）会场的布置：（七）附带的设备：（八）座位的安排：（九）会议的资料：39单元二：主管管理技能提升高效率会议的事前准备39高效率开会技巧：

（一）严守会议规则：（二）严守会议礼节：（三）建立良好的形象：（四）保持积极的态度：（五）会前进行沟通：（六）慎选座位：（七）留心听取意见：（八）表达个人意见：（九）加强论点效力：（十）善用无声语言：（十一）合作取得结论：单元二：主管管理技能提升40高效率开会技巧：（一）严守会议规则：单元二：主管管理技能提何谓领导统御？

在诡谲多变的大环境中，带领一群人或一个组织(或国家、企业等)，能团结并激励人心，同时适应变化图谋发展，使组织整体表现卓越者。单元二：主管管理技能提升41何谓领导统御？单元二：主管管理技能提升41常见领导的困境：职责角色不清对自己没有信心对他人没有安全感沟通能力不足单元二：主管管理技能提升42常见领导的困境：单元二：主管管理技能提升42P.Q.C.D.M.S品质交期成本生产力安全士气激励改变部属思想行为与价值观单元二：主管管理技能提升43P.Q.C.D.M.S品质交期成本生产力安全士气改变部行为单不制造不良的检查

(同安洋傘TOYOTA汽車JIT)传统缩小管理循环圈終檢OKNG出货OK单元二：主管管理技能提升44不制造不良的检查(同安洋傘TOYOTA汽車J不制造不良的检查愚巧法W.C沖水洗手門把单元二：主管管理技能提升45不制造不良的检查愚巧法W.C沖水洗手門把单•工作改善的步骤:1.选择应改善的工作2.现有方法的分析3.检讨现有方法并想出改善方案4.拟订详细方案计画5.实施与评估SMART工作效率改善我孫子廠story单元二：主管管理技能提升46•工作改善的步骤:SMART工作效率改善我孫子廠story单•工作改善的原则:1.工程流程改善(E.C.R.S)

沃爾瑪

麥當勞STORY2.救火类问题------标准化(人人有定责、事事有定规、物物有定位、地地有定点)3.发现类问题------现况分析(九宫图分析法)4.预测类问题--图表运用、愚巧法、脑力激荡SMART工作效率改善单元二：主管管理技能提升47•工作改善的原则:SMART工作效率改善单元二：主管管理技能辅导员工的步骤一于独立地方主持辅导面谈(CoachingSession)营造一个轻松的气氛(ComfortableAtmosphere)开宗明义，指明面谈的意义和员工一起聆听问题48辅导员工的步骤一于独立地方主持辅导面谈(Coaching辅导员工的步骤二询问员工对于问题的感受直接指出问题所在及解释此差劣工作表现如何影响有关公司、部门及同事尝试了解员工为何犯错强调错误必须更正49辅导员工的步骤二询问员工对于问题的感受49辅导员工的步骤三寻求员工意见以纠正问题，并于适当时候提供协助对于解决方法达成共识，并订定方法及跟进日期鼓励员工以增其信心，以达到预期的目标50辅导员工的步骤三寻求员工意见以纠正问题，并于适当时候提供协助辅导型工作的五个步骤做说给他听给他看说给我听做给我看对做的结果给予适当的回馈51辅导型工作的五个步骤做说给他听51＊人际沟通(贊美GAME.鴨子STORY)(1)赞美(投其所好.真心誠意.恰如其分.強調內容.講究方法)(2)认同(3)关心(喬吉拉德STORY)(4)设身处地(5)倾听

(6)热忱与主动

单元二：主管管理技能提升52单元二：主管管理技能提升52干部如何面对冲突？–预防：避免发生–压制：强调团队、大道理、制度–扩大：竞赛方式、公开结果–合作：谈判合作（妥协）–回避：暂不处理、技巧性回避单元二：主管管理技能提升53干部如何面对冲突？单元二：主管管理技能提升53单元三.主管的终极成就

管理制度建立职场环境与气氛营造共存共荣,明天会更好54单元三.主管的终极成就

管理制度建立54人才徵選教育訓練薪資制度獎賞/激勵考核制度升遷制度工作輪調生涯規劃人力績效管理規劃

優秀員工单元三.主管的终极成就

55人才徵選教育訓練薪資制度獎賞/激勵考核制度升遷制度◆人才是企业最重要的资产生产

行销

人资

研发

財務组织结构确立企业定位训练需求系统规划训练内容单元三.主管的终极成就

56◆人才是企业最重要的资产生产行销人资研发总结Q&A浴火鳳凰合影留念57总结Q&A57主管管理实务训练

(ExecutionManagementSolution

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TRAINING王启君（台湾）58主管管理实务训练(ExecutionManagement学习三原则忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验59学习三原则忘记外界的事2课堂要求

禁止吸烟课间休息

10分鐘洗手间紧急出口关闭移动电话60课堂要求禁止吸烟课间休息10分鐘洗手间紧急出口关闭移动课程大纲

单元一：主管应扮演角色干部心理建设干部之特质与管理风格教育训练系统的规划与建立人力资源与创新61课程大纲单元一：主管应扮演角色4课程大纲单元二：主管管理技能提升企业经营策略设置与企业文化建设工作的绩效评估与目标设定目标管理会议管理用人技巧(领导与激励)走动式管理P.Q.C.D.M.S(生产效率.质量.成本.交期.安全)创新沟通与冲突管理62课程大纲单元二：主管管理技能提升5课程大纲第三部分：主管的终极成就

管理制度建立职场环境与气氛营造共存共荣,明天会更好

第四部分：总结与案例说明1.案例解说2.Q&A63课程大纲第三部分：主管的终极成就管理制度建立6员工为什么没有绩效员工不知为什么该做这件事(目的why種樹)员工不知道该如何做这件事

(方法經理買煙)员工不知道该做什么事(標準.規範切蛋糕game)员工觉得你的做法行不通员工决自己的做法比较好员工觉得其它事情更重要员工的努力的不到任何回报员工觉得自己正照着你的指示在做事

单元一：主管应扮演角色(奧運story龍的震撼)64员工为什么没有绩效员工不知为什么该做这件事(目的why種樹员工没有做该做的事却得到奖励员工做了该做的事却受到惩罚员工觉得做对事反而会惹来麻烦

即使员工表现差劲也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的障碍

员工受限于个人能力员工个人问题没有员工办得到员工为什么没有绩效单元一：主管应扮演角色65员工没有做该做的事却得到奖励员工为什么没有绩效单元一：主管应工作中常犯的六种错误

(SixMistakesontheJob)

猩猩storyCASH法則没有目标就做(NoGoalforwork)没有计划(Unplanned)闭门造车(Shutin!!!)光说不做(Talkonly)半途而废(Nondeveloping)隐藏错误(HidingtheMistake)单元一：主管应扮演角色

66工作中常犯的六种错误

(SixMistakeson团队(teamwork)Togather目標(畫圖)Everyone每個人

Achieve完成More更多…(教授裝石頭)Goal单元一：主管应扮演角色67团队(teamwork)TogatherGoal单元一

团队发展四阶段

团队/个人加强互助合作技巧,形成默契,达到自动自发团队/个人具有基本合作技巧的团队能达成简易任务

*清楚明白职责

*了解彼此行事风格

*目标明确

*任务为先,目标第一

规范期(Norming):凝聚力形成

*各有想法及意见

*个性相异产生冲突

*意见分岐

*权力运用

风暴期(Storming):冲突产生

绩效表现期（Performing）:彼此信赖相互依靠*着眼于各项任务的完成

*厘清角色扮演与职责所在*能吸收吸引新成员

形成期(Forming):寻求依赖依靠

*提出问题

*界定角色

*了解目标及任务

团队/个人各方面皆有良好互动技巧团队/个人彼此了解有限68

团队发展四阶段

团队/个人团队/个人

团队成长四阶段:第一阶段:形成期

当一个团队正在形成时，团队成员常会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度，譬如说像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾头伸入池内的状况即是如此。这个阶段正是由个人自我转换成为团队成员的阶段，同时也是正式及非正式测试领导者带领方式。形成期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……刺激、参与感和乐观以身为团队的一份子为傲开始对团队产生依赖和情感对下一步的任务感到质疑，惶恐及紧张试着界定任务范围及目标性质，共同商议如何完成尝试决议团队行为接受度及面对问题团队如何处理决定共同搜集什幺样的信息及资料常讨论与任务目标不甚相关的问题，对与任务目标相关的问题无法精确的掌握69团队成长四阶段:第一阶段:形成期

当一个团队正在形团队成长四阶段:(撕紙game)第二阶段:风暴期

风暴期对团队而言是最难通过的一关，就好象是落水后快要溺水挣扎活命的情形一样，大家开始真正的体认到任务的困难性是远超过他们想象的，团队开始互相试探甚而责难，或是过份热忱以博取他人好感。风暴期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……针锋相对的态度和对团队成功完成任务的信心摇摆不定即便是在解决方案上已达共识，大大小小的纷争仍是不断防卫心及竞争心，派系纷争搞小团体等等假设非实际目标可观察出团队成员强势及弱势者，内部分裂不团结，彼此猜忌，紧张气氛升高70团队成长四阶段:(撕紙game)第二阶段:风暴期

团队成长四阶段:第三阶段:规范期

在这个阶段里，团员言归于好，达成共识，产生对团队的责任心及效忠态度，大家不但接受团队基本规范(或标准)，以及彼此在团队中所扮演的角色，并且包容每位伙伴的独特性，同时因为先前彼此较劲的紧张关系也演变成为更合群的合作关系，因此情绪上的不愉快和冲突也就减少了许多;换句话说团队成员们了解到了他们不是在受苦刑，也不会溺毙，而开始帮助彼此浮游得更自在。规范期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……能提出具有建设性的批评之新能力接受团队里团员密切的关系了解每件任务都会找到解决方法，而能以平常心放轻松地去完成协力和睦相处，尽量避免冲突与争执更友善，更信赖彼此，并愿意分享想法及个人私密能意识到团队凝聚力，团队精神及团队目标形成并维护团队基本规范和准则(也就是所谓的标准)71团队成长四阶段:第三阶段:规范期

在这个阶段里，团团队成长四阶段:第四阶段:绩效表现期在这个阶段，团队已经建立了良好关系，也有了对团队的期望，团队可以真正恣意地表现,判断问题所在并解决之,并找出可以改善的地方去完成它，团员们也找出彼此的优缺点，拿捏出每个人所扮演的角色，终于在最后的阶段他们可以悠游自在展现于舞台上了。成果表现期的阶段里会产生下列这些感觉和行为……团员们更了解彼此优缺点自团队完成任务的过程中得到满足感和成就感具体的自我成长和改变团队具有防止问题产生，即便产生问题，也有合力解决的能力72团队成长四阶段:第四阶段:绩效表现期15GE变革的带头人韦尔奇『企业没有成效,源于领导者能力不足!!

』单元一：主管应扮演角色73GE变革的带头人韦尔奇『企业没有成效,源于领导者能力不足!!主管与部属的区别在哪里

主管

一般员工

工作方式透过部属自己从事工作计划配合上级自行拟定遵照计划工作命令发出命令接受命令工作简化设法使属员容易工作建议上级协助简化工作责任对全体属员工作负责对自工作负责人事考绩以属员所完成之成果为准(兼善天下)自己表现为主(独善其身)单元一：主管应扮演角色74主管与部属的区别在哪里

主管一般员工工作方式透过部要领导不要管理

(山姆威頓story四現,定立標準)75要领导不要管理(山姆威頓story四現,定立標準)18主管应消除哪些缺点 1.做好人 2.讲困难 3.考上司 4.录音带 5.欠公平 6.推责任 7.不学习 8.不教导 9.不报告 10.不传达 11.不追踪 12.不协调

单元一：主管应扮演角色76主管应消除哪些缺点单元一：主管应扮演角色19领导风格(授權game)指挥型Director辅导型Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening单元一：主管应扮演角色77领导风格管理的五星标准一星级：领导只要在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！单元一：主管应扮演角色78管理的五星标准一星级：领导只要在，员工就会好好干；单元一：主变革管理

公司营业方向与业务目标组织设计与工作效率人事服务与绩效评估

工作设计人力规划人力获取策略

薪资待遇与奖赏福利主管後補計劃生涯發展計劃訓練與教育价值观与文化差异管理比爾蓋茲業務經理story单元二：主管管理技能提升79变革管理公司组织设计工作设计薪资主管後補計劃价值观工作绩效评估的过程与内容

评估的基础與執行主要工作项目绩效标准在职辅导面談有效的辅导辅导方式与技巧绩效计划准备計劃价值评估结果应用

实施评估进行绩效面谈进行绩效评估作业程序单元二：主管管理技能提升80工作绩效评估的过程与内容评估的基础與執行在职辅导面绩效评估与控制

现阶段基准、方针目标

績效問題修正活動改善階段未來階段单元二：主管管理技能提升81绩效评估与控制现阶段基准、方针目标績效問題修正活動改善階目标系统的展开

『做何事』:目标具体方向而非「做了再说」。『从何项做起』:目标重点化而非「什幺都做」『做多少』:目标的数量化而非「尽量做」。『如何做』:达成目标的方法而非「设法做」。『在何时以前完成』:达成目标的进度表而非「尽快」。

如何达成工作目标(九宮圖分析)单元二：主管管理技能提升82目标系统的展开如何达成工作目标(九宮圖分析)单元二：工作计划应以六种疑问的方法来考虑1.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？4.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？单元二：主管管理技能提升83工作计划应以六种疑问的方法来考虑单元二：主管管理技能提升26自我管理模式图

信息沟通目标设定计划决策实现检查目标评估与控制单元二：主管管理技能提升84自我管理模式图信息沟通目标设定计划决策实现检查目标评估与控快速达成目标的九大步骤步骤一：决定要成功步骤二：写下已量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由。步骤三：用多叉树制定计划、分解目标、倒推至今天，拟定讲划、设定时间表步骤四：列出所有必要条件及充分条件、注明解决方法步骤五：告诉自己，要实现什么样的目标，自己就必须变成什么样的人？单元二：主管管理技能提升85快速达成目标的九大步骤步骤一：决定要成功单元二：主管管理技能快速达成目标的九大步骤步骤六：运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考步骤七：行动第一，立即行动，大量行动，开始忙起来。每一分、每一秒做最有生产力的事。步骤八：每天睡觉前做自我检讨，衡量进度，作积极修正。步骤九：坚持到底，永不放弃，直至成功。单元二：主管管理技能提升86快速达成目标的九大步骤步骤六：运用潜意识的力量，正面自我暗示时间管理87时间管理30时间管理时间管理是一种能力，是一种鉴别什么事情重要的能力。88时间管理时间管理是一种能力，是一种鉴别什么事情重要的能力。3M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高工作价值矩阵(艾森豪定律卡內基ABC法則)奮鬥買房的年輕人

story89M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵(艾森豪定律M2防患未然；改进产能；建立人际关系；发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题；有期限压力的计划M4繁琐的工作；某些信件；某些电话；浪费时间之事；有趣的活动M3不速之客；某些电话；某些信件与报告；某些会议；必要而不重要的问题；受欢迎的活动重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表90M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表33(馬斯絡理論)

生理需求自我实现需求自尊需求社交需求安全需求单元二：主管管理技能提升91(馬斯絡理論)生理需求自我实现需求自尊需求社交需求安全需求激励理论的应用(麥克喬丹story)需求层次论行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就，赞扬良好表现经常给予回馈，给予更大工作责任归属和社交举办社交活动，组织团队安全和保障营造工作安全感，提供福利提供安全的工作环境基本生活提供公平薪金，提供足够休息时间提供舒适的工作环境单元二：主管管理技能提升92激励理论的应用(麥克喬丹story)需求层次论行动自我实现给双因素理论激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职保健安定因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系满意区域不满区域

单元二：主管管理技能提升93双因素理论激励因素保健安定因素满意区域不满区域单元激励方式增加工资明确灵活的提升政策物质与精神奖励并存会议和竞赛马斯洛需求理论94激励方式马斯洛需求理论37解决问题的手段教导鼓励

辞退沟通管理者的心力95解决问题的手段教导鼓励辞退沟通管理者的心力38单元二：主管管理技能提升高效率会议的事前准备（一）决定是否需要开会：（二）设定会议目标：（三）会议时机：（四）与会人选的决定：（五）开会的地点：（六）会场的布置：（七）附带的设备：（八）座位的安排：（九）会议的资料：96单元二：主管管理技能提升高效率会议的事前准备39高效率开会技巧：

（一）严守会议规则：（二）严守会议礼节：（三）建立良好的形象：（四）保持积极的态度：（五）会前进行沟通：（六）慎选座位：（七）留心听取意见：（八）表达个人意见：（九）加强论点效力：（十）善用无声语言：（十一）合作取得结论：单元二：主管管理技能提升97高效率开会技巧：（一）严守会议规则：单元二：主管管理技能提何谓领导统御？

在诡谲多变的大环境中，带领一群人或一个组织(或国家、企业等)，能团结并激励人心，同时适应变化图谋发展，使组织整体表现卓越者。单元二：主管管理技能提升98