领导与战略讲义课件

第十章领导与战略学习目标学习本章后，你应该能够：理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别；了解不同的领导理论；鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力；掌握公司治理的本质。第十章领导与战略学习目标1第一节领导的涵义领导定义与领导过程领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导是一个动态的过程，必须有这个过程的主体，即领导者。第一节领导的涵义领导定义与领导过程2领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。领导过程3领导与管理1.亚伯拉罕的观点：领导者和管理者是两类不同的人，管理者即使不是以一种消极的态度，也是以一种非人的态度面对目标的。而领导者则是以个人的，积极的态度面对目标。领导与管理4科特的观点：管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式的计划，编制严格的预算，设计规范的组织结构等达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，通过开发未来前景而确定前进的方向，通过沟通交流以达到目标。科特的观点：管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式的5科特认为，领导和管理具有同样的重要性。在相对稳定和繁荣时期，有限的领导和强有力的管理有效。在动荡混乱时期，强有力的领导及有限的管理此时，最有效果。科特认为，领导和管理具有同样的重要性。在相对稳定和繁荣时期，6领导与管理的差别领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以达到的过程对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系喜欢与人打交道的工作处理的问题主要处理变化的问题主要处理复杂的问题采用的方法看得见的工具和方法千差万别领导与管理的差别领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度7第二节领导理论领导特质理论传统的观点认为，领导者的特性或者品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。现代领导特质理论则认为，领导的特征和品质是后天形成的，并且通过训练可以造就，即领导是一个动态的过程。第二节领导理论领导特质理论8科特认为领导素质有以下的要求：行业和企业的知识在公司和行业中有良好人际关系信誉和工作记录能力和技能个人价值观进取精神科特认为领导素质有以下的要求：9表11-1具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲不循规蹈矩的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估表11-1具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解释10此理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最高领导者应具备最优秀的个性品质，以指导和影响群体完成组织目标而努力。此理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最11领导行为理论由卡特赖特和詹德的PM（performance,maintence）理论，他们认为群体目的可以归为以下两类：达成特定的组织目标为目的和维持及强化团体关系为目的。领导行为理论由卡特赖特和詹德的PM（performance,12P是为完成团体目标的职能，包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行检查等。P是为完成团体目标的职能，包括计划性和压力等因素。为了完成团13领导行为理论图11-1PM领导行为分析弱强弱强MPpmPM目标达成趋向团体维持趋向领导行为理论图11-1PM领导行为分析弱强弱强MPpmP14目标达成型（P型）特点：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门的知识评定工作成果。团体维持型（M型）特点：维持和谐的人际关系，调解团体之间的纠纷，存进成员之间的交往两者兼备型（PM型）即努力实现企业的目标，又注重人际关系的协调处理。目标达成型（P型）特点：将成员的注意力引向组织目标，将工作任15领导的权变理论FredFiedler领导权变模型的三个维度领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度领导的权变理论FredFiedler领导权变模型的三个维度16两种领导风格：任务导向性的风格，即设法从完成任务中得到满足。另一种风格：关系导向的风格，实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。两种领导风格：任务导向性的风格，即设法从完成任务中得到满足。17图11-2费德勒领导权变模型有利Ⅰ工作绩效好差好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱ⅡⅢⅣⅤⅦⅧⅥ中等不利任务结构职位权利类型关系导向任务导向图11-2费德勒领导权变模型有利Ⅰ工作绩效好差好好好好差18第三节领导者能力与战略的匹配匹配包含两个方面的内容：总经理的能力与战略类型的匹配，经理班子中每个人的能力互相匹配。第三节领导者能力与战略的匹配匹配包含两个方面的内容：总经理19总经理的类型开拓型征服型冷静型企业战略的几类：剧增战略，扩充战略，连续增长战略，巩固战略，收获战略，收缩战略总经理的类型20总经理类型与战略的匹配开拓型经理的效应：在剧增，扩充，连续增长的作用是依次递减，在巩固战略，收获战略和收缩战略开拓型经理很难发挥作用。交际型经理的效应：在剧增和扩充战略一般不会起很大的作用，在其余方面或多或少有一些作用。总经理类型与战略的匹配21开拓型经理的效应图11-3开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩开拓型经理的效应图11-3开拓型经理的效应剧增扩充连续增22交际型经理的效应图11-4交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩交际型经理的效应图11-4交际型经理的效应剧增扩充连续增23总经理的能力：对高管来讲，概念形成的技能和做人工作的技能二者要比技术方面的技能重要的多。总经理行为模式的类型及其特点革新分析型：攻势型的革新者，良好的组织者革新直觉型：攻势型，独裁型的革新者保守分析型：理论家型的革新者，追求完美，不做冒险的事情保守直觉型：倾向于传统的经验。总经理的能力：对高管来讲，概念形成的技能和做人工作的技能二者24不同经营单位战略所需要的经理类型见下页图不同经营单位战略所需要的经理类型见下页图25图11-5不同经营单位战略所需要的经理类型竞争地位强中弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型图11-5不同经营单位战略所需要的经理类型竞争地位强26经理班子的组建经理班子的集体作用：1，一个经理很难具有战略所需的全部素质，因此需要一批班子。2，战略的实施需要一批能干的专家和能与不同顾客打交道的支持3，群策群力：大家一起贡献力量完成组织目标。经理班子的组建经理班子的集体作用：27经理班子的组建美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是：

P提供劳务或产品的生产技术能力；

A计划、组织和控制集团活动的管理技能；

E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；

I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能经理班子的组建美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式28业绩创造者（Producer）行政管理者（Administrator）企业家（Entrepreneur）整合者（Integrator）业绩创造者（Producer）29图11-6公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点PAEIPaeI最佳期A-I官僚初期A官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期图11-6公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示30经理的来源利用现有经理好处：现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。经理的来源利用现有经理好处：31现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制32缺点：1，较差的适应性2，对过去的承诺和责任感，会阻止实施新战略的重要决策3，缺乏对战略变化的实施热情缺点：33聘用外部人员做经理优点：1，挑战对新战略充满信心的企业外部人员，能够避免现任经理面临的障碍。2，新任务的挑战导致创造性的成就。3，新人的到来破坏原来的秩序，不受以前承诺的牵累。4，招聘外部人员预示着重大不寻常的事情的发生。聘用外部人员做经理34缺点：1，合适的经理人员可能不好找到2，需要相互熟悉的过程3，造成内部人员的泄气4，被撤职的安排是否妥当，会影响其他的人缺点：35民企选准职业经理人选用的六大法则民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙脚或者猎头公司的中介就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？民企选准职业经理人选用的六大法则民营企业要想突破经营管理瓶36一、界定清楚自己的需求这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。一、界定清楚自己的需求这个问题看似不难，但很多企业的老板一开37

二、考察对方人品及应聘目的人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得；同时还要仔细查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择。

二、考察对方人品及应聘目的38三、查验对方的实际能力能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。三、查验对方的实际能力能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后39四、合适的权利范围和信任度把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做。经理人上任以后，要明确他的职权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。四、合适的权利范围和信任度把合适的人安排在合适的岗位上，这是40五、给予一定的配合与支持所谓新官上任三把火，新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者（如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们），这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。五、给予一定的配合与支持所谓新官上任三把火，新上任的职业经理41

六、给予经理人一定的时间对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在3个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求、使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的1年和2年，如果仅仅以3个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇也会败走麦城，毕竟职业经理人不是神仙和魔术师。

六、给予经理人一定的时间对新上任的职业经理人有一个要求，希42经理人员的奖酬激励评审经理人员业绩的方法将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。经理人员的奖酬激励评审经理人员业绩的方法43鼓励经理人员的创新精神和长期行为股票期权：企业给予公司高管在一定期限内按照某个固定价格购买一定数量本公司股票的权利。鼓励经理人员的创新精神和长期行为44第四节公司治理现代公司由于股权结构分散化和多元化，等特征使得公司治理变得更加重要，由于对于公司治理的概念研究时间还很短，不同的学者有不同的看法。第四节公司治理现代公司由于股权结构分散化和多元化，等特征使45公司治理概念没有形成一个普遍接受的定义。1991年，英国财务报告委员会等成立了由12名委员组成的委员会，认为公司治理是一个指导和控制公司的过程。包括董事和董事会的思维方式，理论和做法。公司治理概念没有形成一个普遍接受的定义。461998年，经济合作与发展组织制定了公司治理原则，他们认为，公司治理是一种权利的规定和提供相关的手段以管理公司，使得公司顺利的运行。1998年，经济合作与发展组织制定了公司治理原则，他们认为，47在公司治理的文献中，对公司治理（CorporateGovernance）有多种表述：

1、公司治理制度：（CorporateGovernanceSystem）

2、公司治理机制：（CorporateGovernanceMechanism）在公司治理的文献中，对公司治理（CorporateGove483、公司治理结构：（CorporateGovernanceStructure）4、公司治理控制制度：（CorporateGovernanceControlSystem）

5、公司治理控制机制：（CorporateGovernanceControlMechanism）3、公司治理结构：49公司治理及其主题公司治理的含义狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。公司治理及其主题50广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网51现代公司的组织结构：CEOCFOCIOCOOCMOCGOCQOCTO现代公司的组织结构：52CFO首席财务官ChiefFinancialOfficer‎CIO首席信息官ChiefInformationOfficer‎COO首席营运官ChiefOperatingOfficer‎CMO首席营销官ChiefMarketingOfficer‎领导与战略讲义53CGO首席政府官ChiefGovernmentOfficer‎CQO首席质量官ChiefQualityOfficer‎CTO首席技术官ChiefTechnologyOfficer‎领导与战略讲义54公司其他首席官员：CBO—首席品牌官（ChiefBrandOfficer）CCO—首席文化官（ChiefCulturalOfficer）CDO—首席开发官（ChiefDevelopmentOfficer）CHO—首席人事官（ChiefHumanResource

Officer）CKO—首席知识官（ChiefKnowledgeOfficer）

领导与战略讲义55CLO——首席法律官（ChiefLawOfficer）CNO——首席谈判官（ChiefNegotiationOfficer）CPO——首席公关官（ChiefPublicRelationOfficer）CUO——客户总监（ChiefUserOfficer）

领导与战略讲义56具有特色的中国公司的组织结构：中国公司治理的“老三会”、“新三会”问题：“老三会”：党委会、工会、职代会“新三会”：股东大会、董事会、监事会领导与战略讲义57较为特殊的中国公司的组织结构

党委会

职股东大会工代表董事会监事会（工会）大会

总经理较为特殊的中国公司的组织结构58“老三会”英文翻译：1、党委会：PartyMemberCongress2、工会：LaborUnion/LaborCongress总工会：GeneralConfederationofLabor3、职代会：EmployeeCongress“老三会”英文翻译：59“新三会”英文翻译：1、股东大会：StockholderCongress/ShareholdingCongress2、董事会：BoardofDirector3、监事会：BoardofSupervisor“新三会”英文翻译：60相关链接三：关于董事会：董事长：Chairman/ChairmanoftheBoard/DirectorofBoard董事：MemberoftheBoard执行董事：ExecutiveDirector独立董事：IndependentDirector总经理：President/GeneralPresidentManager相关链接三：关于董事会：61董事会下设的专门委员会：1、执行委员会；2、薪酬委员会；3、生产委员会；4、审计委员会；5、销售委员会；6、财务委员会；7、情报委员会；8、法律委员会；9、其他委员会领导与战略讲义62相关链接五：关于董事长、总裁、首席执行官的关系：几个需要注意的关系式：董事长≠总裁董事长≠首席执行官总裁＝总经理＝首席执行官董事长兼任总裁、首席执行官相关链接五：63董事长：Chairman是股东利益在公司的最高代表它不属于公司雇员的范畴President和CEO的权力都来源于他只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力President和CEO必须真正对董事长负责董事长：64总经理：这个词诞生要比CEO早，范围也比CEO狭窄。一般来说，在公司内部，President是掌握实权的人；在CEO这个称谓没有诞生之前，President几乎是唯一掌握实权的人。总经理：65如果把总裁翻译成President，总经理就应该翻译成CEO。President和CEO在西方企业里经常合二为一（尤其是在中小企业当中）领导与战略讲义66首席执行官ChiefExecutiveOfficer‎CEO‎又称行政总裁、行政总监、总经理或最高首席执行官它是在一个企业中负责日常事务的最高行政人员他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。首席执行官67张瑞敏有一个说法：“什么是CEO？CEO就是OEC。”O——Overall(全方位)E——Everyone、Everything、EverydayC——ControlandClear在海尔，CEO就是全方位地对每个人、每件事每个环节的控制和清理。张瑞敏有一个说法：68综上所述：上述的表述都是指公司治理的结构或者制度，其含义并无根本性差异。不过，要正确理解公司治理的含义，还需要区分:1、外延上的狭义和广义

2、范围上的内部与外部领导与战略讲义69公司治理的主题公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题公司治理的主题70亚当斯密在国富论中指出，受雇管理企业的经理在工作的时候不会像业主那样尽心尽力。1932年，伯利和米恩斯在现代公司和私有资产一书中，指出所有权和控制权的分离，揭示了现代公司在产权安排和内部治理所存在的缺陷。亚当斯密在国富论中指出，受雇管理企业的经理在工作的时候不会像71经理谋取自身的利益，比如过度的在职消费，谋取高额报酬，偏离利润最大化，提高自身的地位。由于发达国家的法律完善，难以变相侵吞企业的资产，另外市场竞争的激烈，使得经理偷懒的情况相比国内更少一些。经理谋取自身的利益，比如过度的在职消费，谋取高额报酬，偏离利72因此投资者必须采取一些监督，规范的措施来规范经理的行为。涉及和运行这些体系（治理结构）的成本及股东最终承担的无法避免的剩余损失，称之为代理成本。公司治理的一个基本任务就是协调资本提供者和经营者的利益，将两者分离而产生的利害冲突和代理成本降到最低。因此投资者必须采取一些监督，规范的措施来规范经理的行为。涉及73真功夫家族企业案例一直以来中国人吃快餐只能到西方快餐店，泱泱大国、饮食文化悠久的泱泱大国竟然没有本土快餐店，这使得国人感觉颜面无光。此背景下，2004年真功夫2004年粉墨登场，它的出现此后给很多中国人国人带来一系列惊喜——从“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到你手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”到“快速服务，即买即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。真功夫家族企业案例一直以来中国人吃快餐只能到西方快餐店，泱74如今对于“真功夫”这一品牌，消费者感受到的是其实实在在的戏剧性：闹得沸沸扬扬的办公室斗殴、高层内讧等，这一切似乎昭示着真功夫的创始人（大股东）要拼个鱼死网破，真功夫的品牌似乎也要随风飘去。如今对于“真功夫”这一品牌，消费者感受到的是其实实在在的戏剧75真功夫发展史真功夫是一家土生土长的国内快餐连锁，。1994年4月14日，两位广东小伙子蔡达标与潘宇海，在东莞长安镇霄边村107国道旁开设第一家餐厅，因为开在国道旁边，所以取名“168”蒸品店，谐音“一路发”，主营中高档蒸饭、蒸汤和甜品。真功夫发展史真功夫是一家土生土长的国内快餐连锁，。1994年761995年，“168”蒸品店经过一年的发展已经开到第三家店。在这期间，蔡达标借助华南理工大学科研力量，与学校该校教授共同研发了“真功夫电脑程控蒸汽柜”，一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题，是中国乃至全球第一个攻克中餐标准化世界难题的快餐企业，探索出华人中餐发展的新路。1995年，“168”蒸品店经过一年的发展已经开到第三家店。77之后，两位创始人选择了“双种子”作为企业名称，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。这个LOGO看起来很象两颗小种子，它们的其设计来源于中国易经中的阴阳符号。蔡达标对此有一个解释，他说，任何事物都有两面，互为补充，我们要从不同角度去思考。之后，两位创始人选择了“双种子”作为企业名称，寓意“种子萌芽782003年蔡达标与叶茂中策划公司合作——花费400万元人民币为“双种子”蒸品连锁餐厅做品牌调研及和品牌策划，于2004年将“双种子”更名为“真功夫”，并创造出一个富有动感的人物造型作为Logo。公司希望顾客能在被时尚店面门头所吸引的同时，也能感受到“真功夫”在产品和服务上，都会“全情投入，用足功夫”。2003年蔡达标与叶茂中策划公司合作——花费400万元人民币792008年12月，麦当劳中国区营销总监张帆加入真功夫，企业完成高管团队组建。目前，真功夫已经在全国北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了333家直营连锁餐厅，员工人数近20000名。2008年12月，麦当劳中国区营销总监张帆加入真功夫，企业完80真功夫内讧探秘蔡达标和潘宇海两位创始人的翻脸应该从2006年蔡达标和前妻潘敏峰离婚算起。离婚事件是蔡达标去家族化的一个起点。在引入PE和职业经理人后，潘宇海感觉自己被排挤出公司决策层。自2008年底开始，公司董事会上蔡、潘之间吵架不断，直到潘宇海另立门户，在真功夫之下创立新的快餐品牌哈大师，双方矛盾才得以缓和。但受门店扩展、金融危机等多重影响，真功夫未能为哈大师持续注入资金，因此潘宇海破坏了蔡达标向银行申请的一笔1亿元无抵押贷款，至此两人矛盾达到顶点。真功夫内讧探秘蔡达标和潘宇海两位创始人的翻脸应该从2006年812007年，蔡达标引入联动投资和今日资本两家风投，各占真功夫3%股权。至此，产生出真功夫目前的股权结构和董事会席位。其中股东五名：蔡达标和潘宇海各占41.74%，PE各占3％，双种子公司占10.25％。2007年，蔡达标引入联动投资和今日资本两家风投，各占真功夫82由于双种子公司也为蔡和潘各占一半，因此实际股权分布即：蔡达标和潘宇海各占47％，PE各占3％。董事席位五个，双种子公司委派到真功夫的董事正是潘敏峰。2013年12月13日，广州市天河区法院认定，真功夫前董事长蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处其有期徒刑14年，没收个人财产100万元。由于双种子公司也为蔡和潘各占一半，因此实际股权分布即：蔡达标83真功夫内讧之启示：民企股权结构问题真功夫自创立起发展迅速，企业文化良好，但家族成员在企业运营方面饱受争议，从最初的勾心斗角到如今的公开决裂，为之遗憾与担忧的同时也引发我们思考，民营企业如何才能完善企业股权结构，避免步真功夫后尘？真功夫内讧之启示：民企股权结构问题真功夫自创立起发展迅速，企84切忌在制度设计时埋下败笔真功夫的败笔源于公司治理在股权结构等方面的不规范。真功夫最初所制定的《合作框架协议》，其中约定总经理人选和副总经理由蔡达标方和潘国良方分别委派，这就不符合现代公司管理理念，如果按照这种分猪肉的方式，那财务总监、采购部经理这些职务是不是也要由双方委派？切忌在制度设计时埋下败笔真功夫的败笔源于公司治理在股权结构等85按照现代公司管理基本理念，总经理、副总经理的委派应由董事会任命。真功夫一案之所以长期得不到有效解决，根本问题在于股东之间所约定的《合作框架协议》与董事会章程产生冲突。如果严格按照《公司法》，这一《合作框架协议》是不符合程序的，但其本身也具有法律效力，这说明其在原初的制度设计时就为后面一系列矛盾的产生埋下了“地雷“。按照现代公司管理基本理念，总经理、副总经理的委派应由董事会任86做大做强必须正视公司治理2007年底蔡达标引入PE,加快真功夫上市步伐。引入风险投资之后，蔡达标想要改变真功夫由家族力量主导的股权格局，也就是“去家族化”，其目的是为以后企业顺利上市扫清障碍。他的这一想法，被外界认为极具颠覆性。因为引进风投前后，蔡达标和潘宇海两人在真功夫所占股权相同，双方势均力敌，于是蔡达标提出“去家族化”，遭到潘宇海反对，是一种必然。做大做强必须正视公司治理2007年底蔡达标引入PE,加快真功87当年真功夫花四百万元，请蔡茂中为其营销策划，使其发展风生水起。但仅改变营销而不触及结构的改变，不进行危机机制的预警与危机管理，不促进企业管理转型和升级，才造成现在的不良后果，如果当年真功夫能高瞻远瞩，请人为其策划营销与品牌的同时，聘请管理顾问公司帮其改变公司治理结构，实现转型升级，早日“和平科学”地去家族化，今日的真功夫一定又是另一番风景。当年真功夫花四百万元，请蔡茂中为其营销策划，使其发展风生水起88这一教训值得所有家族企业借鉴。长三角、珠三角民营企业中，家族企业占所占比重较大，家族企业往往在做大做强的过程中逐渐暴露出公司治理所存在的问题。真功夫一案的导火索，就是其控制人创新经营模式时，触及到老员工的利益和争执方股东的控制权。这一教训值得所有家族企业借鉴。长三角、珠三角民营企业中，家族89如果家族企业想要做大做强，就不得不正视规范公司治理的问题。长三角、珠三角的家族企业都普遍面临着“接班人”和“分财产”的问题。要制定一套对的规矩,并严格按照定下的规矩办事，这样才能避免家族成员间，或家族成员与职业经理人之间的矛盾。如果家族企业想要做大做强，就不得不正视规范公司治理的问题。长90国企老总的贪污内蒙古乾坤金银精炼股份有限公司原董事长、总裁宋文代被抓时，正忙活着装修即将开业的金银珠宝店，而这个店是用来销赃的。此时，他已经贪占了公司黄金约60公斤、白银1.4吨，当然还有数千万元赃款。内蒙古检方40多名办案人员长达一年多的侦查，不仅捉住了这个“黄金大盗”，也揭开了他的发迹内幕……国企老总的贪污内蒙古乾坤金银精炼股份有限公司原董事长、总裁宋91不论从履历看，还是在周围人的评价中，或是在与检方办案人员的“较量”中，宋文代都是个能人。宋文代原是内蒙古自治区高级人民法院的工作人员，后来下海经商，2002年，他以一块当时存有争议的土地“入股”进入乾坤公司管理层，任副董事长兼总经理。不论从履历看，还是在周围人的评价中，或是在与检方办案人员的“92乾坤公司是中国人民银行金银精炼定点企业，也曾是我国长江以北唯一的黄金白银冶炼工厂。作为上海黄金交易所的会员单位，乾坤公司的核心产品“乾坤”牌国际标准金、银锭分别获得伦敦黄金市场协会优质交易锭资格，为国际市场免检产品。乾坤公司是中国人民银行金银精炼定点企业，也曾是我国长江以北唯93内蒙古自治区人民检察院调查表明，2003年以来，宋文代利用职务之便涉嫌挪用公款2100万元，用于注册成立了三家属于他自己的公司，这些公司都成了盗取乾坤公司资产的主要阵地。内蒙古自治区人民检察院调查表明，2003年以来，宋文代利用职94多年来，宋文代随身带着一个公文包，里头装着答辩状，随时准备应对调查，直到被抓时，这个包还带着。“这些年，各级公安、行政、司法等部门你来我往，对宋文代的调查几乎从未断过。”检方有关办案人员说：“2010年末，我们对宋文代立案侦查时，公安厅经侦总队对他的调查刚刚结束。”多年来，宋文代随身带着一个公文包，里头装着答辩状，随时准备应95宋文代藏金的地方也特隐秘、出人意料，贪污的黄金居然放在北京某小区地下车库一辆汽车的后备箱内，这辆车很久没有使用了，车身落满灰尘。有关办案人员说：“宋文代属于智慧型犯罪，加上他善于诡辩、绝不认罪，给案件查办带来很大难度。”宋文代藏金的地方也特隐秘、出人意料，贪污的黄金居然放在北京某96“黄金大盗”宋文代实施犯罪过程中，多次得到个别地方的配合与支持。2003年，宋文代与内蒙古呼伦贝尔市某旗协商，由乾坤公司在当地投资发展养殖、肉牛加工等产业，希望政府配套土地。领导们喜出望外，很快划拨土地2.9万多亩，这在“撒下种子就能收”的呼伦贝尔地区，是一笔令人垂涎的巨大财富。“黄金大盗”宋文代实施犯罪过程中，多次得到个别地方的配合与支97宋文代立刻想把这块属于公司的肥肉吞到自己肚里，他借口呼和浩特市政府不允许乾坤公司搞金银之外的业务，将土地使用权变更到他挪用公款成立的个人公司名下。此后，宋文代将这些土地租赁给他人经营，将1700多万元租赁费据为己有。用同样的手法，宋文代以乾坤公司名义在赤峰市投资，让个人注册的金旭隆金银产品开发公司，享受到政府免交土地出让金、无息借款800万元等优惠政策。宋文代立刻想把这块属于公司的肥肉吞到自己肚里，他借口呼和浩特98由于个别地方官员突破了矿产资源管理“底线”在先，眼瞅着桌上这块肥肉的宋文代就更没了“底线”。检方的调查显示，在有关地方“协助”下，2005年3月，乾坤公司以1500万元低价收购了呼和浩特市武川县东伙房金矿。3个月后，宋文代从乾坤公司挪用300万元公款，为自己注册了一家公司，接管了金矿。又过了两个月，宋文代将金矿以4150万元转卖给北京德润公司，轻松渔利2530多万元。由于个别地方官员突破了矿产资源管理“底线”在先，眼瞅着桌上这99能人不修德、时势造“枭雄”、监管不得力，是宋文代成为“黄金大盗”的“三要素”。同时这个案件也警示人们，尽管宋文代机关算尽，仍然难逃法网，正应了一句名言：“手莫伸，伸手必被捉。”能人不修德、时势造“枭雄”、监管不得力，是宋文代成为“黄金大100董事会扮演着受托监护人的角色，主要职责是利用它的诚实和能力去审视公司的战略，计划和重大决策，并根据股东和社会的利益去指导，监督和监控公司的管理层。董事会扮演着受托监护人的角色，主要职责是利用它的诚实和能力去101董事会职责确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；董事会职责确立公司的经营理念和使命；102审议和批准非经常性业务的重要交易；将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。审议和批准非经常性业务的重要交易；103董事会的构成内部董事内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。董事会的构成内部董事104内部董事由于受到总经理的指挥，在监督总经理上的独立性不强，从而不利于董事会监督职能的发挥。内部董事由于受到总经理的指挥，在监督总经理上的独立性不强，从105外部董事（非执行董事或独立董事）外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。外部董事（非执行董事或独立董事）106外部董事由于和企业没有直接的利害关系，因此不能像大股东的代表那样，有足够的利润动机去进行监督，而主要是为了维护自身的声誉去监督。外部董事由于和企业没有直接的利害关系，因此不能像大股东的代表107董事会内部的委员会设置执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职能。提名委员会：负责董事的遴选和提名。报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计情况的了解。伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。董事会内部的委员会设置执行委员会：为董事会的常设机构，具有最108经理层及总经理经理层的职责经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。总经理的职责日常管理事务；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；对外代表公司经理层及总经理经理层的职责109注意董事会和经理层之间的关系：一方面，经理人员利用手中的权力，操纵甚至架空股东大会或者董事会，形成经理控制型企业，产生一些侵害投资者和其他利益相关者的行为。另一方面，经理在执行董事会决策的时候，由于环境的变化很快，不可能完全的照董事会的决策，因此依靠自身的决策。注意董事会和经理层之间的关系：110因此董事会的监控稍有不当，就会影响创新型的经理，并且束缚经理的手脚。董事会既要防止经理人员的权力过大，又要充分发挥经理人员的创新精神。因此董事会的监控稍有不当，就会影响创新型的经理，并且束缚经理111家族企业的董事会家族企业有狭义和广义之分。狭义的家族企业是指一个家族创业并对企业拥有所有权、控制权和继承权的企业；广义的家族企业，则是狭义的家族企业为产权基础，发展和扩大，甚至充分社会化了的现代企业。家族企业的董事会家族企业有狭义和广义之分。狭义的家族企业是指112对于狭义的家族企业来讲，两会一层权力的交织以及三权合一的董事会在公司治理中的绝对权威决定了董事会改造是狭义家族企业公司治理的重中之重。对上述董事会的改造要从内部规范入手，同时改变现有股权格局、由狭义家族企业向广义家族企业过渡也是董事会改造的重要手段和发展趋势。对于狭义的家族企业来讲，两会一层权力的交织以及三权合一的董事113一、家族企业公司治理现状1)两会一层权力交织一个完善的公司治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层四部分，但对于集所有权、决策权、经营权和管理权于一身的家族企业来说，监事会要么没有，要么形同虚设，基本没有发挥作用的余地。公司治理的核心问题主要集中在股东会、董事会和经理层上。一、家族企业公司治理现状1)两会一层权力交织114对于相当一部分的家族企业来说，家族治理的直接表现是家族成员全员参与。因此，企业的股东会、董事会和经理层相互的界限并不明显。对于相当一部分的家族企业来说，家族治理的直接表现是家族成员全115所有的家庭股东都是董事会成员，同时所有的董事会成员兼任公司核心高管，形成的是以股东为核心的董事会治理结构。股东会、董事会和经理层之间人员以及权力的相互交织，使得两会一层职责混淆、无法发挥应有的作用。所有的家庭股东都是董事会成员，同时所有的董事会成员兼任公司核1162)三权合一的董事会在家族企业公司治理中的绝对权威家族股东全员参与的特征决定了家族企业的董事会集股东会的所有权和董事会的决策权于一身；家族企业董事会上通股东会、下达经理层，将所有权、决策权和管理权三权合一、集于一身，在家族企业公司治理中处于绝对权威地位，是家族企业公司治理的重中之重。2)三权合一的董事会在家族企业公司治理中的绝对权威117二、改造家族企业董事会

1)保持现有股权不变，加强内部的规范运作推动董事会改造的渐进式改善对家族企业董事会的改造可以分两步走：股权不变情况下的渐进式规范化运作和改变股权情况下的外力推动式变革。其中股权不变情况下的董事会改造是董事会规范制度建立健全的过程；股权变动情况下的外力推动变革是借助外力促进制度执行的过程。二、改造家族企业董事会

1)保持现有股权不变，加强内部的1182)改变现有股权格局，引入外部战略投资者，使用外部力量推动董事会改造“小步快跑”在成熟经营阶段，家族企业的一个致命弱点是亲情混淆了管理理性，家族成员以及家族元老的主观能动性可以凌驾于制度的规范性之上，为确保流程的合理化而设置的制度在亲情面前惨白无力。2)改变现有股权格局，引入外部战略投资者，使用外部力量推动119为了淡化血浓于水的亲情管理，向正规的公司治理方式靠拢，家族企业在内部治理不断优化的基础上，通过改变现有股权格局，引入战略投资者，使用外部力量推动董事会改造“小步快跑”。外部力量的加入是由狭义家族企业向广义家族企业过渡的过程。在这一过程中，战略投资者等新鲜血液成为家族企业形态从人治到法治，从不规范的情感管理到规范的规章制度管理的外部推动力量。为了淡化血浓于水的亲情管理，向正规的公司治理方式靠拢，家族企120

中国大陆的美国IT巨人------“电脑大王”

那是一个和比尔盖兹和乔布斯比肩的大人物，同时那也是一个让IBM公司总裁听到名字就发抖的王安博士；中国人就适合搞计算机，三十年过后，却是华人后无来者。

中国大陆的美国IT巨人------“电脑大王”

那是一个121

比尔•盖茨曾十分认真地指出，如果在80年代那位“眼光远大的工程师”没有贻误战机的话，

今天可能就没有什么微软公司了。“我可能就在某个地方成了一位数学家，或一位律师，而我少年时代在个人计算机方面的迷恋

只会成为我个人的某种遥远的回忆。”比尔•盖茨讲到这段往事的时候，仍然心有余悸。

比尔•盖茨曾十分认真地指出，如果在80年代那位“眼光远大的122这是电脑历史上一位经历坎坷的伟人，他的故事还必须从本世纪40年代说起。王安年方28岁，上海交通大学毕业；1945年留学哈佛大学，先后受业于两位知名教授，均为诺贝尔奖金获得者；他从硕士到博士仅用了16个月，是电机工程系闻名遐迩的高材生。这是电脑历史上一位经历坎坷的伟人，他的故事还必须从本世纪40123领导与战略讲义124他是江苏昆山人，于1948年获得哈佛大学应用物理学博士学位。1956年，他将自己发明的“磁芯记忆体”的专利权卖给国际商用机器（IBM）公司获利40万美元。他是江苏昆山人，于1948年获得哈佛大学应用物理学博士学位。125但雄心勃勃的王安对事业有着执着的追求，这促使他将40万美元全部用于支持研究工作。此后他的事业蒸蒸日上，比如在1964年他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑、在1972年王安公司研制成功半导体文字处理机等等，这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。但雄心勃勃的王安对事业有着执着的追求，这促使他将40万美元全126但是由于公司业务扩张过快，王安不得不四处借贷，负债甚多，1967年8月23日，王安在债权银行的压力下发行了250万美元的股票来偿还债务。由于深受大众信赖，人们纷纷买他的股票，王安公司便开始了飞黄腾达。但是由于公司业务扩张过快，王安不得不四处借贷，负债甚多，19127至1986年前后，王安公司达到了鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3.15万员工，而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。王安获得的荣誉也很多：全美最杰出的12位移民之一（自由女神100周年纪念仪式）、被列入美国发明名人堂（1988年）.至1986年前后，王安公司达到了鼎盛时期，年收入达30亿美元128但是在80年代末期，王安身患绝症的同时，王安公司也由兴盛逐渐走向了衰退。晚年的王安固步自封，没有及时跟上电脑业的发展步伐，认为文字处理机和大体型的微机比更廉价和多功能化的个人电脑发展更快，这使他的公司在1985年时首次出现亏损，但就在这关键时刻，已不能掌管公司的王安却极力让自己并不争气的大儿子担当了公司总裁，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。但是在80年代末期，王安身患绝症的同时，王安公司也由兴盛逐渐129“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有经营公司的能力。”

谈到王安公司未来的管理方式时，王安这样说。这表明王安不打算采用现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理”的模式，而要延续传统的家族管理方式。“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的130

1986年11月，王安抱着“举贤不避亲”的态度，让36岁的长子王烈出任公司总裁，除了公司董事会里的众多董事和高管反对外，业界舆论也给王安公司贴上

了“保守、落伍”的标签，这个形象对于一个新兴领域的科技公司很不利。

1986年11月，王安抱着“举贤不避亲”的态度，让36岁的131而王安执意为之，接着又安排幼子考尼特·王做王安传播公司总裁，后又将其擢升为王安

公司高管。

被寄望“虎父无犬子”的王烈没有交出一份合格的答卷，其实他早在执掌公司研究部门时就表现平平，1983年他宣布推出的十余种产品无一成功。而王安执意为之，接着又安排幼子考尼特·王做王安传播公司总裁，1321988年公司亏损额高达424亿美元。在最后关键性的三年中，王安公司没有生产出更多客户所期待的新产品，反而通过对已售出产品的维修、软体换代和其它附加费从客户兜里榨取钱。1989年9月，病危中的王安不得不亲自宣布大儿子辞职，并聘请著名经营专家米勒出任总裁。1988年公司亏损额高达424亿美元。在最后关键性的三年中，133米勒上任后1年内成功地将债务总额由575亿美元降至1200万美元，但由于米勒对电脑业不熟悉，他没能正确预测公司新产品的研制进度，许多客户失去了对王安公司的信任，最终，米勒不得不为王安公司申请了破产保护。米勒上任后1年内成功地将债务总额由575亿美元降至1200万134王安，一个到美国闯天下的中国人，用短短20多年的奋斗，创造了一个价值几十亿美元的现代神话，而在短暂的辉煌之后，仅仅不到10年的时间，这个神话又破灭了。王安，一个到美国闯天下的中国人，用短短20多年的奋斗，创造了135黄昏时分

1990年3月24日，马萨诸塞州立总医院，王安去世。走之前，癌症的折磨让他身受煎熬，而自己一手辛苦创立的公司一蹶不振，则给他带来了巨大的精神上的苦闷。

两年后，1992年8月18日，一则新闻震撼了全球IT界：王安电脑公司正式向美国联邦法院申请破产保护。而王烈说过的“我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台”言犹在耳。

黄昏时分

1361993年9月21日，王安公司宣布脱离破产法的保护，似乎有东山再起的迹象。但后来的发展证明这是回光返照。

1999年5月，王安公司被荷兰计算机服务公司GetronicsNV宣布以20亿美元收购。时任王安公司公司CEO的

Joseph

Tucci称，合并后的公司将抛弃Wang的品牌。1993年9月21日，王安公司宣布脱离破产法的保护，似乎有东137家族企业失败分析王安任人唯亲，缺乏光明磊落和宽容大度的风度。王安有两个儿子，他把两个儿子都安排进公司。当公司出现亏损恰巧他此时也身患绝症时他竟然把自己年仅36岁而且又很平庸的大儿子推上了总裁宝座。家族企业失败分析王安任人唯亲，缺乏光明磊落和宽容大度的风度。138王安的”家族观念”太强以至于很多跟随了王安多年并且很有才华的人因得不到重用而纷纷离开公司，这对公司的损失是不言而喻的。王安的任人唯亲让他得不到下属的忠心和拥护，缺乏光明磊落和宽容大度的风度也让众多部下寒心而走。王安的”家族观念”太强以至于很多跟随了王安多年并且很有才华的139要知道，在王安公司里，一度人才济济，后来成为思科CEO的钱伯斯，当时在王安公司里，也只是一个地区公司的负责人。

王安晚年的任人唯亲，断了这批精英人才在王安公司升迁发展的念想，所谓“人心散了，队伍不好带了”。

要知道，在王安公司里，一度人才济济，后来成为思科CEO的钱伯140约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一。在他的领导下，思科公司获得了前所未有的发展。思科系统公司（CiscoSystems,Inc.），简称思科公司或思科，1984年12月正式成立，是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统，总部位于美国加利福尼亚州圣何塞。思科确立了在联网工业所有主要领域的领先地位，同时拓展了新的市场领域。约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一。在他的领导下，141在中国念完本科的王安，血液里已浸透了东方文化的基因，其晚年安排儿子王烈接班的行为，美国人不好理解，但以中国人熟悉的《三国演义》中的“白帝托孤”桥段来解读，那似乎是人之常情。在中国念完本科的王安，血液里已浸透了东方文化的基因，其晚年安142王安用人不当，没能在最后关头挽救自己亲手创办的公司。当王安公司出现亏损时，王安没有重用有能力的下属，反而固执地说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的安全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”王安用人不当，没能在最后关头挽救自己亲手创办的公司。当王安公143就这样，他平庸的大儿子于1986年1月当上了公司总裁，可想而知，危难关头用一个不懂企业经营之道的人来管理企业是一个多么大的战略性失误！在1988年公司出现424亿美元的亏损后，王安不得不让大儿子辞职，这时他又启用了著名的经营专家米勒。就这样，他平庸的大儿子于1986年1月当上了公司总裁，可想而144米勒作为著名经营专家，他对处理债务这方面很有一套，但是王安又忽视了最本质的一点：米勒根本不懂电脑业的发展规律。作为高新技术产业的电脑业，发展异常迅猛，稍一停步可能就会被竞争对手淘汰，更何况米勒在开发电脑产品方面一窍不通，这也严重影响了王安公司的发展。内外交困的局面下，王安公司终于破产倒闭了。

米勒作为著名经营专家，他对处理债务这方面很有一套，但是王安又145从王安及其公司辉煌与没落得到的教训与启示：（一）企业家必须剔除家族观念，坚决执行现代企业制度。

中国人向来很顾家，在某人发达后，他的家人和亲戚一般也都会富起来。作为创业者来说，当他刚刚创办一个企业时，他往往比较理智，懂得重用人才，加快企业的发展。从王安及其公司辉煌与没落得到的教训与启示：（一）企业家必须剔146随着企业蒸蒸日上，创业者也随着年龄的增长而逐渐丧失斗志转而求稳，但如果让非亲近的人来管理企业，他又有些不放心，于是在未来的某一天，创业者就会把自己的父母、子女甚至亲朋好友都安排到自己的企业中，这就是任人唯亲的局面。随着企业蒸蒸日上，创业者也随着年龄的增长而逐渐丧失斗志转而求147但是这样做多半会使企业在很短时间内垮掉，因为创业者已经失去了部下及员工的信任。家族观念是每一个想把企业做大做久的企业家的一大障碍，特别是对中国人来说，这种根深蒂固的思想一直在蚕食着中国的大企业。但是这样做多半会使企业在很短时间内垮掉，因为创业者已经失去了148在这样的情况下，创业者坚决执行现代企业制度就很必要了，他可以高薪聘请真正有能力、有经验的职业经理人来担当企业的高层管理者，只有这样才能最大限度避免企业的迅速衰落。在这样的情况下，创业者坚决执行现代企业制度就很必要了，他可以149二，企业家必须善于用人。

企业家有一颗包容的心是很必要的，只有这样才能发现人才、利用人才，即使某个人和自己有过节或有些小毛病也不能因此而否定他。二，企业家必须善于用人。

150企业家不能盲目相信权威，必须结合本企业的具体情况来选择合适的人来担当某一方面的角色。一个企业里最适合的员工年龄比例是：年轻人占1/4、中年人占1/2、老年人占1/4。企业家需要做的就是一个“伯乐”的角色，善于用人是一种很重要的能力。企业家不能盲目相信权威，必须结合本企业的具体情况来选择合适的151第十章小结领导就是为了使人们达到集体确定的目标而施加影响的一个动态过程。管理与领导是有一定差别的，管理主要处理程序性的、日常性的和比较规范性的问题，它更注重应用技术和方法处理问题；而领导则注重为人们提供未来前景和方向性的事情，它主要处理变化着的问题。在有关领导的诸多理论中，领导的权变理论或随机制宜理论为战略管理的实施提供了很好的借鉴。在战略管理中，战略的匹配性是非常重要的问题，领导者的能力或风格也必须与所选定的战略类型相匹配，只有如此，才能保证战略的成功实施。公司治理的实质解决公司所有权和经营权分离后所产生的代理问题，即明确公司的董事会、经理层和股东之间的权力和义务，厘清公司事务决策的程序和规则。第十章小结领导就是为了使人们达到集体确定的目标而施加影响的一152第十章复习思考题为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？如何选择一个合适的经理人员？如何对待一个即无大的过失但又无大建树的经理人员？如何评价一个经理人员的业绩？如何激励一个经理人员？如何设计一个合理而有效的公司治理结构？请对英国美国公司、日本德国公司、东南亚国家的公司以及我国公司的公司治理结构进行比较。第十章复习思考题为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略153第十章案例讨论题试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略发展中所起的主要作用。试分析福特公司领导与战略的匹配性。分析公司最初的创业者对公司发展的影响。分析家族企业战略管理的特点。第十章案例讨论题试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略发展154第十章领导与战略学习目标学习本章后，你应该能够：理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别；了解不同的领导理论；鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力；掌握公司治理的本质。第十章领导与战略学习目标155第一节领导的涵义领导定义与领导过程领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导是一个动态的过程，必须有这个过程的主体，即领导者。第一节领导的涵义领导定义与领导过程156领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。领导过程157领导与管理1.亚伯拉罕的观点：领导者和管理者是两类不同的人，管理者即使不是以一种消极的态度，也是以一种非人的态度面对目标的。而领导者则是以个人的，积极的态度面对目标。领导与管理158科特的观点：管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式的计划，编制严格的预算，设计规范的组织结构等达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，通过开发未来前景而确定前进的方向，通过沟通交流以达到目标。科特的观点：管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式的159科特认为，领导和管理具有同样的重要性。在相对稳定和繁荣时期，有限的领导和强有力的管理有效。在动荡混乱时期，强有力的领导及有限的管理此时，最有效果。科特认为，领导和管理具有同样的重要性。在相对稳定和繁荣时期，160领导与管理的差别领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以达到的过程对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系喜欢与人打交道的工作处理的问题主要处理变化的问题主要处理复杂的问题采用的方法看得见的工具和方法千差万别领导与管理的差别领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度161第二节领导理论领导特质理论传统的观点认为，领导者的特性或者品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。现代领导特质理论则认为，领导的特征和品质是后天形成的，并且通过训练可以造就，即领导是一个动态的过程。第二节领导理论领导特质理论162科特认为领导素质有以下的要求：行业和企业的知识在公司和行业中有良好人际关系信誉和工作记录能力和技能个人价值观进取精神科特认为领导素质有以下的要求：163表11-1具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲不循规蹈矩的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估表11-1具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解释164此理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最高领导者应具备最优秀的个性品质，以指导和影响群体完成组织目标而努力。此理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最165领导行为理论由卡特赖特和詹德的PM（performance,maintence）理论，他们认为群体目的可以归为以下两类：达成特定的组织目标为目的和维持及强化团体关系为目的。领导行为理论由卡特赖特和詹德的PM（performance,166P是为完成团体目标的职能，包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行检查等。P是为完成团体目标的职能，包括计划性和压力等因素。为了完成团167领导行为理论图11-1PM领导行为分析弱强弱强MPpmPM目标达成趋向团体维持趋向领导行为理论图11-1PM领导行为分析弱强弱强MPpmP168目标达成型（P型）特点：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门的知识评定工作成果。团体维持型（M型）特点：维持和谐的人际关系，调解团体之间的纠纷，存进成员之间的交往两者兼备型（PM型）即努力实现企业的目标，又注重人际关系的协调处理。目标达成型（P型）特点：将成员的注意力引向组织目标，将工作任169领导的权变理论FredFiedler领导权变模型的三个维度领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度领导的权变理论FredFiedler领导权变模型的三个维度170两种领导风格：任务导向性的风格，即设法从完成任务中得到满足。另一种风格：关系导向的风格，实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。两种领导风格：任务导向性的风格，即设法从完成任务中得到满足。171图11-2费德勒领导权变模型有利Ⅰ工作绩效好差好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱ⅡⅢⅣⅤⅦⅧⅥ中等不利任务结构职位权利类型关系导向任务导向图11-2费德勒领导权变模型有利Ⅰ工作绩效好差好好好好差172第三节领导者能力与战略的匹配匹配包含两个方面的内容：总经理的能力与战略类型的匹配，经理班子中每个人的能力互相匹配。第三节领导者能力与战略的匹配匹配包含两个方面的内容：总经理173总经理的类型开拓型征服型冷静型企业战略的几类：剧增战略，扩充战略，连续增长战略，巩固战略，收获战略，收缩战略总经理的类型174总经理类型与战略的匹配开拓型经理的效应：在剧增，扩充，连续增长的作用是依次递减，在巩固战略，收获战略和收缩战略开拓型经理很难发挥作用。交际型经理的效应：在剧增和扩充战略一般不会起很大的作用，在其余方面或多或少有一些作用。总经理类型与战略的匹配175开拓型经理的效应图11-3开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩开拓型经理的效应图11-3开拓型经理的效应剧增扩充连续增176交际型经理的效应图11-4交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩交际型经理的效应图11-4交际型经理的效应剧增扩充连续增177总经理的能力：对高管来讲，概念形成的技