供应链管理课件

第9章供應鏈管理

授課教師黃健雄.第9章供應鏈管理

授課教師黃健雄.1供應鏈之定義供應鏈美國供應鏈協會(SupplyChainCouncil,SCC)：

對供應鏈下的定義為「供應鏈係指從供應商的供應商到顧客的顧客之間，所有對產品的生產與配銷之相關活動流程」。Beamon：

供應鏈一般可以用五個階段表示，分別是供應商、倉儲中心、製造工廠、運輸設備和零售商；其中，供應鏈的上游是屬於存貨控制與生產規劃，包含了所有製造和儲存的過程，下游則是配銷與物流的過程，強調產品的運輸及配送供應鏈之定義供應鏈2供應鏈之定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提升該供應鏈的經營表現績效與服務水準。換言之，有效的供應鏈管理包含了具體地整合物流與生產製造活動的創意性思考，希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經營績效。供應鏈之定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提升該3運籌管理與供應鏈管理的比較運籌管理與供應鏈管理的比較4流通的演進與組織的演進流通的演進與組織的演進5傳統供應鏈管理的問題長鞭效應在存貨管理的議題上，越來越多的供應商與經銷商發現，許多客戶雖然對某特定產品的需求無太大變化，但存貨與待補訂單水準在整個供應鏈中卻起了相當大的波動，尤其在傳統全球通路中，越往上游走，訂單變異越大，此現象即稱為「長鞭效應」。傳統供應鏈管理的問題長鞭效應6長鞭效應根據Leeetal.指出，造成長鞭效應現象的原因大致有下列3點：1.需求預測供應鏈中每個組織都有其各自的預測系統，當下游廠商對其本身的需求做出預測，並加上安全存量，上游便逐層依照下游提供的資訊再做一次其本身應有的預測及安全存量。若目前需求持續增加，則企業對未來需求的預測更趨樂觀，如此層層傳遞的結果，造成越處於上游的廠商對下游顧客需求的資訊越趨擴大，變異的程度也越大。長鞭效應根據Leeetal.指出，造成長鞭效應現象的原因7長鞭效應2.批次訂購零售商的固定訂購成本會影響到訂購批次的多寡，為了考慮成本的因素，一般企業會採取批次訂購的策略。由於價格波動的預期心理，當售價低時需求量一般會增加；反之，當售價高時，需求量會減少，如此價格波動將加大供應鏈間的需求變異，而導致長鞭效應的發生，使得供應商的存貨過多。長鞭效應2.批次訂購8長鞭效應3.被誇大的訂單在貨品短缺時期，下游廠商為避免缺貨，所訂購的誇大訂單也會造成長鞭效應。例如下游廠商預期某項產品將會短缺，又預期訂購的數量越大，所得到的進貨量也越充分時，將會訂購誇大訂單，而當短缺的時期結束，下游廠商又會回到標準訂購點，但這也造成上游廠商在接收訊息時的扭曲、變異性。長鞭效應3.被誇大的訂單9長鞭效應若以一個簡單的概念圖，來說明長鞭效應發生的過程，如圖所示。顧客實際需求比以往多了10單位，此時零售商並不了解顧客為什麼比以往多了10單位的消費需求，而誤以為往後都會如此，基於害怕缺貨的心理，多增加了15單位的訂貨量做為庫存，以備不時之需，如此上游製造商也有同樣的資訊不對稱問題，而增加了30單位的生產量，同時此效應也發生在原料供應商，而多生產了50單位，長鞭效應即發生；只要下次顧客的消費變動少於10單位，供應鏈上即發生存貨問題，越往上游存貨越多，此時若供應鏈上的成員無法即時售出存貨，倉儲、保管等的存貨成本即產生。長鞭效應若以一個簡單的概念圖，來說明長鞭效應發生的過程，如圖10長鞭效應長鞭效應11長鞭效應如何消除長鞭效應呢？在這裡提供一些方法，如分享銷售及存貨資訊、降低補貨前置時間。當發生市場供應短缺時，利用銷售歷史紀錄來配給，分享產能及供應能力資訊，並保留一部分產能，以應付供應短缺的發生；或利用EDI及電腦輔助訂購系統等來降低訂購成本，進而採用小批量多頻率訂貨政策；當面對一次大量採購以獲得折扣的問題，可改用大量採購但分批交貨的方式以獲得與一次交貨方式相同的折扣。對於價格波動的預期心理，則避免採用短期售價折扣的政策。但最根本的辦法是做到供應鏈管理，將整個供應鏈電子化，使顧客及下游廠商的變動能即時地被知曉，並做出正確的反應。長鞭效應如何消除長鞭效應呢？在這裡提供一些方法，如分享銷售及12推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈13推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈Simchi-Levietal.認為所謂推式基礎的供應鏈(Push-basedSupplyChain)中，生產預測是以長期的預測為基礎。通常零售商根據以往從顧客所接收的訂單來預測需求，製造商也根據以往從零售商所接收的訂單來預測需求，直到顧客真正下單給零售商，零售商再下單給製造商，最後即時完成出貨的程序。就如同我們買早餐時的現拿三明治一般，老闆已經做好，可以無時差(馬上)購買到，但若沒有賣完，早餐店就會有過多的三明治。推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈14拉式基礎的供應鏈拉式基礎的供應鏈拉式基礎的供應鏈(Pull-basedSupplyChain)，生產是以需求為導向，因此生產是依實際顧客需求，而非以預測資料為依據。首先，顧客需求資訊將在供應鏈上同步流通，等到顧客真的下訂單時才生產供給對應推式為基礎的供應鏈，拉式為基礎的供應鏈就如同現做三明治一般，當我們去早餐店點三明治時，老闆才會為我們現做三明治，所以我們必須等待，有時間上的落差，但早餐店並不會有存貨的問題。對企業而言，為達成上述的目的，供應鏈採用快速資訊流動機制來傳輸顧客需求給製造商(如POS資料)，以求能在最短的時間內將顧客需求傳達給供應鏈後端。拉式基礎的供應鏈拉式基礎的供應鏈15傳統供應鏈與電子化供應鏈所謂BTO是指根據客戶訂單，設計並製造客戶所訂之產品，為一種拉式的生產供應鏈體系。這種以拉式為基礎的供應鏈管理，透過網路將供應鏈上各企業之間的資訊流整合，使供應鏈在即時、正確、豐富的資訊環境之下，促成供應鏈上面成員協調配合，形成立體圓形的直接資訊連接網路。資訊網路對組織而言，由提高生產力、降低成本、縮短週期、改善品質以及強化與顧客間關係等效益，提升到促進組織創新，強化組織學習的更高境界。傳統供應鏈與電子化供應鏈所謂BTO是指根據客戶訂單，設計並製16供應鏈管理三個主要元件供應鏈管理系統是由三個主要元件所組成，分別為：企業流程、管理元件及網路架構。其運作的過程是透過管理元件進行管理所有企業內部與企業之間的運作流程，運作流程主要有：對顧客主動維持良好關係的管理流程、滿足顧客需求的管理流程、快速回應訂單需求的流程等，並經由網路架構將企業內部之採購、生管、製造、配銷、行銷等功能進行緊密的連結，同時也做到企業上、下游管理流程的相互整合供應鏈管理三個主要元件供應鏈管理系統是由三個主要元件所組成，17供應鏈管理三個主要元件供應鏈管理三個主要元件18SCM對企業電子化的意義企業制定供應鏈管理策略時必須掌握速度、組織的靈敏度、智慧管理、延伸性、整合性、目標及效益方向，因此企業在面對市場、資訊、成本及競爭的壓力下，為求有效運作，有必要將供應端與顧客端納入供應鏈管理體系中做一完整的串聯，並進一步轉換成為一電子化的供應鏈，使原本原料供應商、製造商、物流運送業者、經銷商、採購商的這條鏈真正的虛擬化，同時企業有必要將組織發展成為一學習型的組織以便順應瞬息萬變的環境，運用網際網路和電子資料交換來改善資訊的流通、減低系統的錯誤，使整條的價值鏈更具效率SCM對企業電子化的意義企業制定供應鏈管理策略時必須掌握速度19SCM對台灣電子商務的影響台灣之企業朝全球化的趨勢發展，SCM對台灣的企業在競爭優勢上具有決定性的影響因素。在Internet經濟型態中，強調整合企業間之資訊流、物流、金流的企業對企業間(BtoB)電子商務，似乎就是台灣製造業無法迴避的一條路。若是能夠在變動的環境中，掌握到準確的資訊流、穩定的物流、交易付款便利的金流，對供應商而言，就會是絕對的優勢競爭力。SCM對台灣電子商務的影響台灣之企業朝全球化的趨勢發展，SC20個案探討個案探討──

Dell個案探討個案探討──

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授課教師黃健雄.第9章供應鏈管理

授課教師黃健雄.22供應鏈之定義供應鏈美國供應鏈協會(SupplyChainCouncil,SCC)：

對供應鏈下的定義為「供應鏈係指從供應商的供應商到顧客的顧客之間，所有對產品的生產與配銷之相關活動流程」。Beamon：

供應鏈一般可以用五個階段表示，分別是供應商、倉儲中心、製造工廠、運輸設備和零售商；其中，供應鏈的上游是屬於存貨控制與生產規劃，包含了所有製造和儲存的過程，下游則是配銷與物流的過程，強調產品的運輸及配送供應鏈之定義供應鏈23供應鏈之定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提升該供應鏈的經營表現績效與服務水準。換言之，有效的供應鏈管理包含了具體地整合物流與生產製造活動的創意性思考，希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經營績效。供應鏈之定義供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提升該24運籌管理與供應鏈管理的比較運籌管理與供應鏈管理的比較25流通的演進與組織的演進流通的演進與組織的演進26傳統供應鏈管理的問題長鞭效應在存貨管理的議題上，越來越多的供應商與經銷商發現，許多客戶雖然對某特定產品的需求無太大變化，但存貨與待補訂單水準在整個供應鏈中卻起了相當大的波動，尤其在傳統全球通路中，越往上游走，訂單變異越大，此現象即稱為「長鞭效應」。傳統供應鏈管理的問題長鞭效應27長鞭效應根據Leeetal.指出，造成長鞭效應現象的原因大致有下列3點：1.需求預測供應鏈中每個組織都有其各自的預測系統，當下游廠商對其本身的需求做出預測，並加上安全存量，上游便逐層依照下游提供的資訊再做一次其本身應有的預測及安全存量。若目前需求持續增加，則企業對未來需求的預測更趨樂觀，如此層層傳遞的結果，造成越處於上游的廠商對下游顧客需求的資訊越趨擴大，變異的程度也越大。長鞭效應根據Leeetal.指出，造成長鞭效應現象的原因28長鞭效應2.批次訂購零售商的固定訂購成本會影響到訂購批次的多寡，為了考慮成本的因素，一般企業會採取批次訂購的策略。由於價格波動的預期心理，當售價低時需求量一般會增加；反之，當售價高時，需求量會減少，如此價格波動將加大供應鏈間的需求變異，而導致長鞭效應的發生，使得供應商的存貨過多。長鞭效應2.批次訂購29長鞭效應3.被誇大的訂單在貨品短缺時期，下游廠商為避免缺貨，所訂購的誇大訂單也會造成長鞭效應。例如下游廠商預期某項產品將會短缺，又預期訂購的數量越大，所得到的進貨量也越充分時，將會訂購誇大訂單，而當短缺的時期結束，下游廠商又會回到標準訂購點，但這也造成上游廠商在接收訊息時的扭曲、變異性。長鞭效應3.被誇大的訂單30長鞭效應若以一個簡單的概念圖，來說明長鞭效應發生的過程，如圖所示。顧客實際需求比以往多了10單位，此時零售商並不了解顧客為什麼比以往多了10單位的消費需求，而誤以為往後都會如此，基於害怕缺貨的心理，多增加了15單位的訂貨量做為庫存，以備不時之需，如此上游製造商也有同樣的資訊不對稱問題，而增加了30單位的生產量，同時此效應也發生在原料供應商，而多生產了50單位，長鞭效應即發生；只要下次顧客的消費變動少於10單位，供應鏈上即發生存貨問題，越往上游存貨越多，此時若供應鏈上的成員無法即時售出存貨，倉儲、保管等的存貨成本即產生。長鞭效應若以一個簡單的概念圖，來說明長鞭效應發生的過程，如圖31長鞭效應長鞭效應32長鞭效應如何消除長鞭效應呢？在這裡提供一些方法，如分享銷售及存貨資訊、降低補貨前置時間。當發生市場供應短缺時，利用銷售歷史紀錄來配給，分享產能及供應能力資訊，並保留一部分產能，以應付供應短缺的發生；或利用EDI及電腦輔助訂購系統等來降低訂購成本，進而採用小批量多頻率訂貨政策；當面對一次大量採購以獲得折扣的問題，可改用大量採購但分批交貨的方式以獲得與一次交貨方式相同的折扣。對於價格波動的預期心理，則避免採用短期售價折扣的政策。但最根本的辦法是做到供應鏈管理，將整個供應鏈電子化，使顧客及下游廠商的變動能即時地被知曉，並做出正確的反應。長鞭效應如何消除長鞭效應呢？在這裡提供一些方法，如分享銷售及33推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈34推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈Simchi-Levietal.認為所謂推式基礎的供應鏈(Push-basedSupplyChain)中，生產預測是以長期的預測為基礎。通常零售商根據以往從顧客所接收的訂單來預測需求，製造商也根據以往從零售商所接收的訂單來預測需求，直到顧客真正下單給零售商，零售商再下單給製造商，最後即時完成出貨的程序。就如同我們買早餐時的現拿三明治一般，老闆已經做好，可以無時差(馬上)購買到，但若沒有賣完，早餐店就會有過多的三明治。推式基礎的供應鏈推式基礎的供應鏈35拉式基礎的供應鏈拉式基礎的供應鏈拉式基礎的供應鏈(Pull-basedSupplyChain)，生產是以需求為導向，因此生產是依實際顧客需求，而非以預測資料為依據。首先，顧客需求資訊將在供應鏈上同步流通，等到顧客真的下訂單時才生產供給對應推式為基礎的供應鏈，拉式為基礎的供應鏈就如同現做三明治一般，當我們去早餐店點三明治時，老闆才會為我們現做三明治，所以我們必須等待，有時間上的落差，但早餐店並不會有存貨的問題。對企業而言，為達成上述的目的，供應鏈採用快速資訊流動機制來傳輸顧客需求給製造商(如POS資料)，以求能在最短的時間內將顧客需求傳達給供應鏈後端。拉式基礎的供應鏈拉式基礎的供應鏈36傳統供應鏈與電子化供應鏈所謂BTO是指根據客戶訂單，設計並製造客戶所訂之產品，為一種拉式的生產供應鏈體系。這種以拉式為基礎的供應鏈管理，透過網路將供應鏈上各企業之間的資訊流整合，使供應鏈在即時、正確、豐富的資訊環境之下，促成供應鏈上面成員協調配合，形成立體圓形的直接資訊連接網路。資訊網路對組織而言，由提高生產力、降低成本、縮短週期、改善品質以及強化與顧客間關係等效益，提升到促進組織創新，強化組織學習的更高境界。傳統供應鏈與電子化供應鏈所謂BTO是指根據客戶訂單，設計並製37供應鏈管理三個主要元件供應鏈管理系統是由三個主要元件所組成，分別為：企業流程、管理元件及網路架構。其運作的過程是透過管理元件進行管理所有企業內部與企業之間的運作流程，運作流程主要有：對顧客主動維持良好關係的管理流程、滿足顧客需求的管理流程、快速回