领导行为与效率课件

领导行为与效率

领导行为与效率

领导者在处理日常工作中，会遇到许多棘手的问题。如何能摆脱日常事务？如何能有效地统筹时间？如何提高工作效率？领导者在处理日常工作中，会遇到许多棘手一、有效统筹时间

做时间的主人关注重要事务提高会议效率学会拒绝艺术正确把握时机营造良好氛围一、有效统筹时间做时间的主人时间管理用最短的时间或在预定的时间内把事情做好就是为提高时间的利用率和有效性而进行的一系列合理安排时间的控制工作，使其发挥最高效率。时间管理用最短的时间或在预定的时间内把事情做好

时间可控不可控可支配时间被动时间时间被动时间又叫响应时间，是指管理者自己不可控的时间，即用于处理各种意外事件的时间或管理者用于响应他人提出的各种请求和要求的时间。被动时间又叫响应时间，是指管理者自己不可控的时间，即用于处理来自美国的数据：人们一般每8分钟收到一次打扰，每小时大约7次，每天50-60次，平均每次打扰用时大约是5分钟，总共每天大约4小时。大约50～80％的打扰是没有意义或极少有价值的。来自美国的数据：人们一般每8分钟收到一次打扰，每小时大约7次帕累多原则生活中80％的结果几乎源于20％的活动，20％的客户可以给您带来80％的业绩，可能创造80％的利润。世界上80％的财富是被20％的人掌握，世界上80％的人只分享了20％的财富。因此，要把注意力放在20％的关键上。帕累多原则生活中80％的结果几乎源于20％的活动，20％的客可支配时间又叫自由时间，指管理者可以自行支配的时间一般认为，中层或基层管理者的可支配时间只占其工作时间的25％左右时间管理重点就是如何利用好这一部分时间可支配时间又叫自由时间，指管理者可以自行支配的时间做时间的主人

领导者要正确把握自己和组织的使命、目标、主要任务和工作重点，积极主动地对待时间和工作。做时间的主人 领导者要正确把握自己和组织的使命、目标常见浪费时间的主要原因¤

客观因素

主观因素计划外的来访或来电工作松懈、拖拉过多的社交活动做事目标不明确会议过多缺乏优先顺序，抓不住重点信息不足、不畅过于注重细节沟通不良、反复澄清授权不足，事必躬亲协调者能力不足不善于拒绝非本职工作突发事件无计划地随时接待来访上级布置做与本职无关之事处理问题犹豫不决，缺乏果断政策、程序、要求不清文件、物品管理无序文书工作繁杂、手续过多缺乏决策能力简单问题复杂化常见浪费时间的主要原因¤客观因素袋鼠和笼子分析：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领。管理是什么？管理是分清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，解决关键问题。

¤袋鼠和笼子分析：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，秀才买柴荷薪者过来其价如何？外实而忍，烟多而焰少，请损之。分析：管理者平时最好用简单的语言，易懂的词汇来传达信息，而且对说话对象、时机要有所掌握。有时过分的修饰反而达不到想要的目的，降低效率。

¤秀才买柴荷薪者过来ABC时间管理法美国企业管理顾问莱金提出将不同目标下的内容分为三个等级：A 重要的工作，必须完成的工作B 较重要的工作，很想完成的工作C 较不重要的工作，可以暂时搁置

的工作ABC时间管理法美国企业管理顾问莱金提出确定ABC级思考程序图事件对目标实现有影响吗？延迟一下影响后果吗？必须亲自处理吗A级B级C级是否是有否否确定ABC级思考程序图事件对目标实现有影响吗？延迟一下影响后ABC时间管理的步骤每天工作开始时列出有关的工作清单将工作分类，常规性工作则按程序处理根据工作的重要程度和紧急程度，确定ABC级别顺序按ABC级别顺序设定时间分配方案，划出分类表全力投入A级工作，直到顺利完成，取得满意结果，再转向B级工作，对于C级工作，可以委派他人执行，尽量不直接执行，可以节约时间记录完成每一事件实际消耗时间，填入分类表每天循环进行自我训练，并不断总结评价ABC时间管理的步骤每天工作开始时列出有关的工作清单ABC工作分类时间使用统计卡类别工作项目时间预分配实际完成时间A(1)……(2)……(3)……B(1)……(2)……(3)……C(1)……(2)……(3)……ABC工作分类时间使用统计卡类别工作项目时间预分配实际完成时ABC工作分类时间使用统计卡分类比例特征管理要点时间分配A占工作总量20～30％，每日1～3件(1)最重要(2)最迫切(3)后果影响大重点管理(1)必须做好(2)现在必须做好(3)亲自去做好占工作时间的60～80％B占工作总量30～40％，每日5件内(1重要(2)一般迫切(3)后果影响不大一般管理，最好自己去做，可授权别人去做好40～20％C占工作总量40～50％(1)无关紧要(2)不迫切(3)影响小或无后果不必管理ABC工作分类时间使用统计卡分类比例特征管理要点时间分配A占台历式效率手册4月22日星期二上午8:00~

9:00~10:00~11:00～12:00下午1:30~2:30~3:30~4:30~4月23日星期三上午8:00~9:00~10:00~11:00～12:00下午1:30~2:30~3:30~4:30~台历式效率手册4月22日上午下午4月23日上午下午关注重要事务工作程序排列后，一个优秀的领导者应把最重要、最难办的事务按排到自己工作最有效的黄金段时间处理，而把例行的、不重要的工作安排在其他时间去做，以提高工作效率。关注重要事务工作程序排列后，一个优秀的领导者应把最重要、最难提高会议效率每次召开会议前，都要问六个“ｗ”：What 开什么会Why 为什么开会When 什么时候开Who 哪些人开Where 在什么地方开How 怎么开提高会议效率每次召开会议前，都要问六个“ｗ”：同时注意掌握以下几个环节按预定时间准时开会坚持讲求实效，宁短勿长原则规定会议进行时间，必要时精确规定与会者发言的次数和时数讲短话，不仅会议主持者的发言要简明扼要，而且要求与会者言语简明、表达准确、话不离题、信息浓缩、不说废话，尽量不重复别人已谈过的意见不轻易追加会议内容，同时每次开会，都要在会前做好充分准备，明确主题，明确议程，提出可供参考的预定方案同时注意掌握以下几个环节正确把握时机不管是实施改革，还是开展某项新技术、新项目，都要正确把握时机。时机抓得好，事半功倍；反之，再好的计划、再努力，因时机不对将难求预期效果，导致时间、精力、资源的浪费。正确把握时机不管是实施改革，还是开展某项新技术、新项目，都要学会拒绝艺术不符合个人的专业或职务目标时当请求的事项非自己能力所及，且需花费工作时间以外的时间时当请求的事项是自身感到很无聊或不感兴趣时当一旦承担该项请求后会阻碍个人做另一件更吸引人且有益于自己的工作时学会拒绝艺术不符合个人的专业或职务目标时营造良好氛围

要有效地统筹时间，重要的是要形成珍惜时间，注意效率的组织氛围和环境。营造良好氛围要有效地统筹时间，重要的是要形成

二、充分合理授权授权：是向下属提出有效开展工作所必须的权限和行动空间，让他们立足实际，对自己的工作做出决策、判断、自主地采取一些必要的行动，自主地运用必须的人力、物力和财力去有效地开展工作。

二、充分合理授权授权：是向下属提出有效开展工作所必须的权限一个未完成的圆圈分析：事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违，长此以往，员工容易形成惰性，降低责任心，甚至导致腻烦心理的产生。即使工作出现错误，也不愿向管理者提出。多让员工参与团队的决策，是对他们的肯定，也是满足自我价值实现的需要。赋予员工责任和权利，会取得意想不到的成绩。一个未完成的圆圈分析：事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与需要实施有效工作授权的情况常将工作带回家，继续工作至深夜，甚至周末亦在工作。比其他同仁经常加班，更晚下班。没有时间约会、创作、阅读及从事社交活动。下属经常来打断你的工作，并讨论一些事情。下属在做任何决定前，均需征求你的意见。办公桌上常积压未完成的工作。实际执行工作时间多于从事计划与监督的时间。需要实施有效工作授权的情况常将工作带回家，继续工作至深夜，甚授权的原则明确告诉下属应做的事因事设人，视能授权授权要留责分权而不放任授权要适度建立激励制度授权的原则明确告诉下属应做的事领导权利的辩证法小权分散，大权才能集中。该集中的不集中是失职。该分散的不分散是包办。领导权利的辩证法小权分散，大权才能集中。激励的应用美国泰克公司弗络伦“你做得真棒”卡密歇根地区医疗中心的奖励计划激励的应用美国泰克公司弗络伦“你做得真棒”卡成功的管理人员的20种能力

美国企业管理协会对事业取得成就的400管理人员进行调查时发现，一般具有以下20种能力。工作效率高有主动进取精神，总想不断改进工作逻辑思维能力强富有创造精神有很强的判断能力成功的管理人员的20种能力美国企业管理协会对事业取成功的管理人员的20种能力有较强的自信心；能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人善于用权；善于激发别人的积极性善于利用谈心做工作热情关心别人能使别人积极而又乐观地工作成功的管理人员的20种能力有较强的自信心；成功的管理人员的20种能力能实行集体领导能自我克制能自行做出决策能客观地听取各方面的意见对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短勤俭艰苦，具有灵活性具有技术和管理方面的知识成功的管理人员的20种能力能实行集体领导日本人的有效领导观十项品德十项能力使命感思维决策能力责任感规划能力依赖感判断能力积极性创造能力忠诚性洞察能力进取心劝说能力忍耐性对人理解能力公平解决问题能力日本人的有效领导观十项品德十项能力使命感思维决策能力衡量领导者的标准

Hillesheim(1998)提出的衡量领导者的标准专业能力资源分配能力协调能力解决问题以及做决策的能力激励的能力授权的能力辅导/发展的能力影响力沟通能力倾听能力冲突管理能力正直、诚信能力驱动力及奉献的能力弹性变通的能力

分别由下属根据领导者的能力进行评判，每一单项分值为1-4分，达到4分时，表示该项之能力最佳值，满分56分

衡量领导者的标准Hillesheim(1998)提出的衡量时间管理总体水平测试每项计划好的工作都能提前做准备？凡是能交派下去的工作都能交派下去？利用工作进度表来书面规定工作任务和目标尽量一次性处理完每份文件每天将应办事项按重要顺序排列并依次办理？尽量回避电话、访客干扰按生理节奏变动规律曲线图来安排工作每天的日程表留有应对突发事件的回旋余地？在必须处理重要事情是能对想占用时间的人说“不”时间管理总体水平测试每项计划好的工作都能提前做准备？计分方式：选“从不”记0份，“有时”计1分，“经常”记2分，“总是”记3分结论：0-12分：没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走13-17分：试图掌握自己时间，却不能持之以恒18-22分：你的时间管理状况良好23-27分：你是值得学习的时间管理典范计分方式：昨日诗昨日兮昨日，昨日何其好！昨日过去了，今日徒懊恼。世人但知悔昨日，不觉今日又过了。水去日日流，花落日日少。成事立业在今日，莫待明朝悔今朝。昨日诗昨日兮昨日，昨日何其好！昨日过去了，今日徒懊恼。世人但今日诗今日复今日，今日何其少！今日又不为，此事何时了？人生百年几今日，今日不为真可惜！若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。为君聊赋《今日诗》，努力请从今日始。今日诗今日复今日，今日何其少！今日又不为，此事何时了？人生百明日歌明日复明日，明日何其多！我生待明日，万事成蹉跎。世人若被明日累，春去秋来老将至。朝看东流水，暮看日西坠。百年明日能几何？请君听我《明日歌》明日歌明日复明日，明日何其多！我生待明日，万事成蹉跎。世人若我们虽然不能决定生命的长短，但是可以拓展生命的宽度——丰富人生内涵；增加生命的高度——升华人生价值。我们虽然不能决定生命的长短，但是可以拓展生命的宽度——丰富人谢谢！谢谢！领导行为与效率

领导行为与效率

领导者在处理日常工作中，会遇到许多棘手的问题。如何能摆脱日常事务？如何能有效地统筹时间？如何提高工作效率？领导者在处理日常工作中，会遇到许多棘手一、有效统筹时间

做时间的主人关注重要事务提高会议效率学会拒绝艺术正确把握时机营造良好氛围一、有效统筹时间做时间的主人时间管理用最短的时间或在预定的时间内把事情做好就是为提高时间的利用率和有效性而进行的一系列合理安排时间的控制工作，使其发挥最高效率。时间管理用最短的时间或在预定的时间内把事情做好

时间可控不可控可支配时间被动时间时间被动时间又叫响应时间，是指管理者自己不可控的时间，即用于处理各种意外事件的时间或管理者用于响应他人提出的各种请求和要求的时间。被动时间又叫响应时间，是指管理者自己不可控的时间，即用于处理来自美国的数据：人们一般每8分钟收到一次打扰，每小时大约7次，每天50-60次，平均每次打扰用时大约是5分钟，总共每天大约4小时。大约50～80％的打扰是没有意义或极少有价值的。来自美国的数据：人们一般每8分钟收到一次打扰，每小时大约7次帕累多原则生活中80％的结果几乎源于20％的活动，20％的客户可以给您带来80％的业绩，可能创造80％的利润。世界上80％的财富是被20％的人掌握，世界上80％的人只分享了20％的财富。因此，要把注意力放在20％的关键上。帕累多原则生活中80％的结果几乎源于20％的活动，20％的客可支配时间又叫自由时间，指管理者可以自行支配的时间一般认为，中层或基层管理者的可支配时间只占其工作时间的25％左右时间管理重点就是如何利用好这一部分时间可支配时间又叫自由时间，指管理者可以自行支配的时间做时间的主人

领导者要正确把握自己和组织的使命、目标、主要任务和工作重点，积极主动地对待时间和工作。做时间的主人 领导者要正确把握自己和组织的使命、目标常见浪费时间的主要原因¤

客观因素

主观因素计划外的来访或来电工作松懈、拖拉过多的社交活动做事目标不明确会议过多缺乏优先顺序，抓不住重点信息不足、不畅过于注重细节沟通不良、反复澄清授权不足，事必躬亲协调者能力不足不善于拒绝非本职工作突发事件无计划地随时接待来访上级布置做与本职无关之事处理问题犹豫不决，缺乏果断政策、程序、要求不清文件、物品管理无序文书工作繁杂、手续过多缺乏决策能力简单问题复杂化常见浪费时间的主要原因¤客观因素袋鼠和笼子分析：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领。管理是什么？管理是分清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，解决关键问题。

¤袋鼠和笼子分析：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，秀才买柴荷薪者过来其价如何？外实而忍，烟多而焰少，请损之。分析：管理者平时最好用简单的语言，易懂的词汇来传达信息，而且对说话对象、时机要有所掌握。有时过分的修饰反而达不到想要的目的，降低效率。

¤秀才买柴荷薪者过来ABC时间管理法美国企业管理顾问莱金提出将不同目标下的内容分为三个等级：A 重要的工作，必须完成的工作B 较重要的工作，很想完成的工作C 较不重要的工作，可以暂时搁置

的工作ABC时间管理法美国企业管理顾问莱金提出确定ABC级思考程序图事件对目标实现有影响吗？延迟一下影响后果吗？必须亲自处理吗A级B级C级是否是有否否确定ABC级思考程序图事件对目标实现有影响吗？延迟一下影响后ABC时间管理的步骤每天工作开始时列出有关的工作清单将工作分类，常规性工作则按程序处理根据工作的重要程度和紧急程度，确定ABC级别顺序按ABC级别顺序设定时间分配方案，划出分类表全力投入A级工作，直到顺利完成，取得满意结果，再转向B级工作，对于C级工作，可以委派他人执行，尽量不直接执行，可以节约时间记录完成每一事件实际消耗时间，填入分类表每天循环进行自我训练，并不断总结评价ABC时间管理的步骤每天工作开始时列出有关的工作清单ABC工作分类时间使用统计卡类别工作项目时间预分配实际完成时间A(1)……(2)……(3)……B(1)……(2)……(3)……C(1)……(2)……(3)……ABC工作分类时间使用统计卡类别工作项目时间预分配实际完成时ABC工作分类时间使用统计卡分类比例特征管理要点时间分配A占工作总量20～30％，每日1～3件(1)最重要(2)最迫切(3)后果影响大重点管理(1)必须做好(2)现在必须做好(3)亲自去做好占工作时间的60～80％B占工作总量30～40％，每日5件内(1重要(2)一般迫切(3)后果影响不大一般管理，最好自己去做，可授权别人去做好40～20％C占工作总量40～50％(1)无关紧要(2)不迫切(3)影响小或无后果不必管理ABC工作分类时间使用统计卡分类比例特征管理要点时间分配A占台历式效率手册4月22日星期二上午8:00~

9:00~10:00~11:00～12:00下午1:30~2:30~3:30~4:30~4月23日星期三上午8:00~9:00~10:00~11:00～12:00下午1:30~2:30~3:30~4:30~台历式效率手册4月22日上午下午4月23日上午下午关注重要事务工作程序排列后，一个优秀的领导者应把最重要、最难办的事务按排到自己工作最有效的黄金段时间处理，而把例行的、不重要的工作安排在其他时间去做，以提高工作效率。关注重要事务工作程序排列后，一个优秀的领导者应把最重要、最难提高会议效率每次召开会议前，都要问六个“ｗ”：What 开什么会Why 为什么开会When 什么时候开Who 哪些人开Where 在什么地方开How 怎么开提高会议效率每次召开会议前，都要问六个“ｗ”：同时注意掌握以下几个环节按预定时间准时开会坚持讲求实效，宁短勿长原则规定会议进行时间，必要时精确规定与会者发言的次数和时数讲短话，不仅会议主持者的发言要简明扼要，而且要求与会者言语简明、表达准确、话不离题、信息浓缩、不说废话，尽量不重复别人已谈过的意见不轻易追加会议内容，同时每次开会，都要在会前做好充分准备，明确主题，明确议程，提出可供参考的预定方案同时注意掌握以下几个环节正确把握时机不管是实施改革，还是开展某项新技术、新项目，都要正确把握时机。时机抓得好，事半功倍；反之，再好的计划、再努力，因时机不对将难求预期效果，导致时间、精力、资源的浪费。正确把握时机不管是实施改革，还是开展某项新技术、新项目，都要学会拒绝艺术不符合个人的专业或职务目标时当请求的事项非自己能力所及，且需花费工作时间以外的时间时当请求的事项是自身感到很无聊或不感兴趣时当一旦承担该项请求后会阻碍个人做另一件更吸引人且有益于自己的工作时学会拒绝艺术不符合个人的专业或职务目标时营造良好氛围

要有效地统筹时间，重要的是要形成珍惜时间，注意效率的组织氛围和环境。营造良好氛围要有效地统筹时间，重要的是要形成

二、充分合理授权授权：是向下属提出有效开展工作所必须的权限和行动空间，让他们立足实际，对自己的工作做出决策、判断、自主地采取一些必要的行动，自主地运用必须的人力、物力和财力去有效地开展工作。

二、充分合理授权授权：是向下属提出有效开展工作所必须的权限一个未完成的圆圈分析：事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违，长此以往，员工容易形成惰性，降低责任心，甚至导致腻烦心理的产生。即使工作出现错误，也不愿向管理者提出。多让员工参与团队的决策，是对他们的肯定，也是满足自我价值实现的需要。赋予员工责任和权利，会取得意想不到的成绩。一个未完成的圆圈分析：事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与需要实施有效工作授权的情况常将工作带回家，继续工作至深夜，甚至周末亦在工作。比其他同仁经常加班，更晚下班。没有时间约会、创作、阅读及从事社交活动。下属经常来打断你的工作，并讨论一些事情。下属在做任何决定前，均需征求你的意见。办公桌上常积压未完成的工作。实际执行工作时间多于从事计划与监督的时间。需要实施有效工作授权的情况常将工作带回家，继续工作至深夜，甚授权的原则明确告诉下属应做的事因事设人，视能授权授权要留责分权而不放任授权要适度建立激励制度授权的原则明确告诉下属应做的事领导权利的辩证法小权分散，大权才能集中。该集中的不集中是失职。该分散的不分散是包办。领导权利的辩证法小权分散，大权才能集中。激励的应用美国泰克公司弗络伦“你做得真棒”卡密歇根地区医疗中心的奖励计划激励的应用美国泰克公司弗络伦“你做得真棒”卡成功的管理人员的20种能力

美国企业管理协会对事业取得成就的400管理人员进行调查时发现，一般具有以下20种能力。工作效率高有主动进取精神，总想不断改进工作逻辑思维能力强富有创造精神有很强的判断能力成功的管理人员的20种能力美国企业管理协会对事业取成功的管理人员的20种能力有较强的自信心；能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人善于用权；善于激发别人的积极性善于利用谈心做工作热情关心别人能使别人积极而又乐观地工作成功的管理人员的20种能力有较强的自信心；成功的管理人员的20种能力能实行集体领导能自我克制能自行做出决策能客观地听取各方面的意见对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短勤俭艰苦，具有灵活性具有技术和管理方面的知识成功的管理人员的20种能力能实行集体领导日本人的有效领导观十项品德十项能力