DELUKER知名咨询公司绩效管理

现代企业业绩理念的建立与实践整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益0DELUKER整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益1DELUKERBrainstorming在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？2DELUKER

在现代公司/组织中，管理者扮演的角色GrowingtheBusiness发展业务GrowingthePeople发展人员Manager’srole3DELUKER经理的角色与管理天平

发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople4DELUKERGE领导人应具备的关键素质

精力充沛—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力 Energizer鼓动力

Edge决断力 Execution实施力4个E+一个P（passion）=执行力激情是最重要的因素5DELUKERFocustoWinSustainMomentumMobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型6DELUKER特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处GE360°领导能力评估表7DELUKER具有正确的价值观

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%GE活力曲线

8DELUKER一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质技能特性客户观念求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息

创造性解决问题

主动行动并承担责任熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国IT公司销售人员能力素质模型9DELUKER绩效效的的含含义义非非常常丰丰富富，，在在不不同同的的情情况况下下，，绩绩效效有有它它不不同同的的具具体体含含义义。。定定义义绩绩效效，，通通常常要要具具体体考考虑虑：：所处行业业、公司司特征、、发展阶阶段、发发展环境境、工作作性质、、职务特特征、工工作目标标。。。。。。。。。绩效做了什么么（实际收收益）能做什么么（预期收收益）工作绩效效是什么么？工作表现==+10DELUKER内因因（主观性性）外因因（客观性性）技能S激励M环境E机会O绩效P工作绩效效的多因因素性绩效函数数P=F（SOME）11DELUKER业绩管理把把理想的战战略目标转转化为现实实的经营成成果发展战略组织架构关键流程业绩管理信息技术“五钻石模模型”管理框架执行力12DELUKER整体绩效管理业绩管理的的基本概念念业绩管理的的理念整体绩效管管理模型绩效管理工工具体系绩效管理流流程绩效管理收收益13DELUKER业绩管理的的理念体现现于基本的的业绩管理理要素和一一系列管控控与激励杠杠杆的整合合运用五项基本要要素可供选择的的管控与激激励“杠杆杆”业绩理念的体现+人力资源计划/流程程财务管控与与计划/流程程营运管控与与计划/流程程协调与管控控杠杆激励机制机会会价值观与/信念激励杠杆使命/抱负负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理资料来源：：麦肯锡公公司14DELUKER业绩管理的的五项基本本要素使命/抱负负目标标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理利他性的社社会责任和和价值明确的方向向和目标体体系持续优化的的职能分配配、权责与与指挥系统统不间断性的的过程控制制与及时调调整机制企业文化指指导下的明明确而透明明的奖惩规规则15DELUKER不同的业绩绩管理基本本要素特征征将产生不不同的效果果使命/抱负负目标标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理具备长期价价值的目标标具体目标体体系的依据据明确、高远远长期一致明确的目标标指明了方方向目标共识激激励全员奋奋斗挑战性、可可衡量系统化的持持续调整责任制意识识深植人心心增大管理跨跨度而效率率不减扁平化、自自负盈亏清晰的权责责与沟通系系统过程与结果果清晰明确确增进内部良良性合作与与竞争公开透明的的评估与反反馈内外结合的的绩效评估估巩固绩效管管理观念达到适才适适所明确而快速速的兑现奖惩体现企企业文化16DELUKER各项管控与与激励杠杆杆的选择与与平衡，既既体现者企企业的发展展状况，也也体现着企企业的文化化背景+激励杠杠杆杆奖励机制机会会价值观与信信念卓越优良普通公司整体表表现人尽其才、、适才适所所明确的业绩绩目标，自自由的工作作细节协调与与管控控杠杆杆HR计划/流程财务管控计计划/流流程营运管控计计划/流流程强制性的营营运计划与与追踪，确确保管理高高效能以奖金和非奖奖金的方式来来奖励业绩优优异者给予员工以发发展和自主权权每日工作的中中心思想17DELUKER整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程绩效管理收益益18DELUKER运用系统的绩绩效管理实施施工具,遵循循完善的绩效效管理工作流流程,将组织织绩效分解并并落实于员工工绩效,并实实施绩效管理理组织绩效员工绩效平衡记分卡KPI体系制定目标绩效改进计划划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环19DELUKER绩效评估仅仅仅是绩效管理理的环节之一一绩效管理绩效评估实现企业战战略目标的的管理系统统通过对工作作全过程的的管理，实实现预定目目标侧重工作过过程的绩效效改善计划与调控控式企业和个人人协调一致致，双赢共共进考核工作结结果的人力力资源程序序通过对工作作结果的评评判，实施施奖惩政策策侧重工作结结果的优劣劣评判评判与奖惩惩式被评估人接接受评判，，被动反应应简单的评判判手段完整的管理理系统实现企业战战略目标的的管理系统统通过对工作作全过程的的管理，实实现预定目目标侧重工作过过程的绩效效改善计划与调控控式企业和个人人协调一致致，双赢共共进考核工作结结果的人力力资源程序序通过对工作作结果的评评判，实施施奖惩政策策侧重工作结结果的优劣劣评判评判与奖惩惩式被评估人接接受评判，，被动反应应20DELUKER传统的绩效效评估往往往得不到员员工的真正正关注而缺缺乏成效员工并不真正关关注缺乏乏清晰的目标标导向缺乏乏工作过程的的有效支持持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏乏制度化的评评估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足21DELUKER整体绩效管理业绩管理的的基本概念念业绩管理的的理念整体绩效管管理模型绩效管理工工具体系绩效管理流流程绩效管理收收益22DELUKER企业价值实实现的过程程也是一系系列因果链链互相作用用的过程员工培训率率100%ERP系统统流流程重重组组织架构优优化组织绩效产品合格率率99.99%准准时时交货率100%流程绩效市场占有率率提升2%老客户挽留留率100%新新客户户开发率1%客户绩效经营利润增增长30%销售收入增增长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱驱动因素23DELUKER以财务绩效效为目标导导向，以学学习创新为为动力源泉泉，在公司司远景战略略规划的指指引下，实实现企业价价值（绩效效）公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进24DELUKER基于平衡记记分卡系统统，明确价价值链各个个核心环节节的关键绩绩效指标财务指标关键绩效指指标（KPI)：：销售收入、、经营利润润、现金流、经经济增加值值(EVA)组织指标关键绩效指指标（KPI)：：员工满意度度、优才流流失率、员员工生产率率、流程体体系完备率率、IT覆覆盖率客户指标关键绩效指指标（KPI)：：市场份额、、老客户挽挽留率、新新客户开拓拓率、客户户满意度、、客户忠诚诚度流程指标关键绩效指指标（KPI)：：产品开发周周期、响应应周期、总总缺陷率、、成本改进进率、预算算执行率、、物流成本本率战略规划25DELUKER从不同的经经度和纬度度，定义关关键绩效指指标时间数数量量质质量成成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMARTKPIKPI经度度KPI纬度度S pecific具具体、明确确的Measurable可可量化、可可衡量Achievable 经过过努力能完完成Relevant相相关的Time-bound有有时时间限制26DELUKER整体绩效管理业绩绩管管理理的的基基本本概概念念业绩绩管管理理的的理理念念整体体绩绩效效管管理理模模型型绩效效管管理理工工具具体体系系绩效效管管理理流流程程绩效效管管理理收收益益27DELUKER通过过逐逐级级分分解解，，将将企企业业的的总总体体目目标标分分解解至至各各个个具具体体岗岗位位，，从从而而形形成成一一个个由由企企业业目目标标、、部部门门目目标标、、团团队队目目标标、、个个人人目目标标组组成成的的企企业业绩绩效效目目标标体体系系董事事会会总经经理理部门门经经理理主管管员工工企业业战战略略企业业年年度度经经营营目目标标企业业年年度度经经营营计计划划部门门目目标标部门门目目标标部门门目目标标团队队目标标团队队目标标团队队目标标团队队目标标团队队目标标团队队目标标团队队目标标团队队目标标团队队目标标个人人目标标个人人目标标个人人目标标个人人目标标个人人目标标个人人目标标个人人目标标个人人目标标28DELUKER公司司/部部门门级级BSC与与KPI表表格格示示例例：：以以价价值值链链体体系系为为KPI纬纬度度，，平平衡衡各各个个价价值值链链以以及及KPI的的权权重重，，制制订订公公司司/部部门门绩绩效效目目标标价值链权数战略目标KPI计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效29DELUKER个人人级级BSC与与KPI表表格格示示例例：：以以岗岗位位责责任任区区间间为为KPI纬纬度度，，平平衡衡各各责责任任区区间间以以及及KPI的的权权重重，，制制订订个个人人绩绩效效目目标标责任区间权数重点工作KPI计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展30DELUKER以数数量量、、质质量量、、时时间间、、成成本本构构成成KPI经经度度，，量量化化绩绩效效评评估估指指标标数量量开发发客客户户数数量量人员参与数数量完工产品数数量完成报表数数量提交表格数数量起草文件数数量处理投诉数数量矿工消耗时时间质量计划差错率率核算正确率率员工流失率率返工百分比比重复检测百百分比故障发生率率订单处理正正确率时间逾期百分比比预期时间完成工作的的时间成本预算偏差百百分比预算外生产产开支节约金额31DELUKER让员工充分分参与绩效效目标的制制订并正式式承诺，使使其真正关关注绩效管管理，从而而为之后的的绩效管理理流程打下下了良好的的铺垫员工与主管管签署正式的的工作绩效效合同32DELUKER明确目标与与现实之间间的差距，，分析解决决问题的思思路，制订订相应的行行动计划，，并达成共共识明确现实与与目标的差差距确定需要改改进的范围围分析问题、、机会、应应对策略制订责任岗岗位的行动动计划制订上级的的支持计划划明确改进效效果的评估估方法

容易改变

列入长期改进计划

最先做

暂且不去操心选作第二改进目标

绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行行动的优先先排序33DELUKER在实施绩效效改进计划划的过程中中，通过跟跟进辅导与与监督，给给予员工以以相应的支支持，并适适时控制绩绩效进展，，及时调整整和优化…制订高效的的跟进辅导导计划…采用有效的的辅导技巧巧…提高沟通的的效率…明确关键的的控制点…制订适当的的控制计划划…明确具体的的跟进辅导导需求…采用适用的的控制手段段…及时调整和和优化关键点辅导着眼点Outcomes结果Benefits益处Barriers障碍Approach方法Support支持Measurement考核标准备注：34DELUKER目的达成绩效共共识指出优点与与不足协商制订改改进计划明确各自的的承诺与支支持商定下一次次评估的时时间与衡量量标准程序回顾绩效目目标员工自我评评估上级评估绩效评估面面谈并达成成共识评估备案并并安排奖惩惩企业制定/更新人力力资源计划划阶段性/正正式评估的的目的在于于达成共识识，分析绩绩效进展，，并及时调调整计划，，以期实现现即定的绩绩效目标合理而高效效绩效评估估面谈，有有利于员工工认可评估估结果，并并对以后的的绩效改进进计划作出出承诺35DELUKER正确描述绩绩效评估的的结果，并并通过评估估面谈的方方式，就员员工可能的的未来达成成共识，并并部署下一一阶段的工工作计划5持续超过预预期目标4有时超过预预期目标3成功实现预预期目标2有时达不到到预期目标标1一直未实现现预期目标标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式评估结论优秀满意不满意可能的未来来晋升增加工作内内容当前工作中发展展职责不变改进绩效不改进绩效讨论目标考虑晋升机机会增加职责的可能能性制定发展计计划如何维持和提高高调整计划另外分配任务36DELUKER超级明星10%中中坚坚力量25%中中庸者者25%业绩欠佳者者15%原原地踏步者者15%被被淘汰者10%发展潜力高中低(持续的)绩效表现现不达标达标卓越被淘汰者原地踏步者者业绩不佳者者警告的同时时提高针对对性的发展展支持中庸者可考虑发展展中坚力量计划提升并并提供特别别的发展指指导中坚力量进入下一个个提拔机会会圈超级明星规划多种快快速发展步步骤通过制度化化的奖惩承承兑，激励励正确的绩绩效行为，，深化绩效效管理观念念，巩固绩绩效管理的的成果37DELUKER整体绩效管理业绩管理的的基本概念念业绩管理的的理念整体绩效管管理模型绩效管理工工具体系绩效管理流流程整体绩效管管理收益38DELUKER整体绩效管管理组织绩效个人绩效平衡记分卡卡制定绩效目目标目标分解/落实到人人签订工作绩绩效合同制定绩效改改进计划在职辅导/控制进程程阶段性反馈馈目标调整机机制正式的绩效效评估有效反馈/奖惩承兑兑绩效循环39DELUKER企业的战略目目标不再被束束之高阁，企企业的总体目目标得以落实实通过实施绩效效管理，提高高企业的管理理效率和执行行力绩效管理使企企业能够吸引、培养、、留用优秀的的人才企业作为管理者必必备的管理工工具，提升管管理效率把管理者从繁繁杂的事务工工作中解放出出来，方可行行使管理的职职责为管理者个人人的职业发展展创造条件管理者创造出色的价价值并获得认认可通过自我管理理，推动自身身能力的快速速提高为自身创造在在企业内外环环境中职业发发展的机会员工企业上下共同同受益于绩效效管理40DELUKER软件行业扫描描41DELUKER报告结构行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述42DELUKER从国际市场走走势来看，我我国的软件市市场还有很大大的可开发空空间，未来的的增长将远快快于国内IT业普遍水平平软件IT服务硬件市场总量＝2805208909841440复合年增长率11％17％15％7％单位：10亿亿美元美国中中国国全球IT业演演变趋势我国IT市场场构成与美国国的比较43DELUKER权威机构预测测，我国国内内的IT支出出在最近几年年将保持39％的年增长长率，这将为为行业内企业业带来难得的的发展机遇资料来源：IDC重要的市场机机遇来自于：：大中型企业的的与国际接轨轨的、全面的的行业IT解解决方案中小型企业的的局部的模块块化的信息化化投入，尤其其是东部和南南部的民营企企业将成为重重要的需求市市场入世引入和大大量的国际性性企业，从高高起点建设“西部开发””以及“信息息化带动工业业化”的政策策性利好行业用户逐渐渐成熟我国国内软件件业市场容量量与走势单位：10亿亿美元44DELUKER软件细分市场场走势分析2008年（（预期）市场总额：7240亿人人民币2003年市场总额：1400亿人人民币预期的复合年年增长率行业总体：39％应用解决方案案市场目前、、以及未来可可预见的几年年内都是软件件产业中最核核心的组成部部分该细分市场是是国际重要跨跨国公司垄断断势力相对薄薄弱的一环，，对国内软件件企业而言，，最有可能实实现突破预期未来该市市场将保持高高速增长（略略高于软件市市场整体水平平），是未来来几年中较为为活跃的市场场之一，足以以支撑企业的的发展，为国国内软件企业业提供了重要要的成长空间间45DELUKER但是，高速成成长的市场不不会为每个市市场角逐者带带来的同等的的发展机会基础能力：建立和维护独独特的客户关关系的能力深入了解本地地客户快速提供维修修服务与技术术支持的能力力基本的、低成成本的设计开开发能力拓展能力：具有竞争力的的软件开发能能力可以信赖的、、稳定的软件件项目管理能能力需求分析和架架构设计能力力跨地区、跨国国市场拓展能能力核心竞争能力力：大规模软件开开发能力全球化运营能能力创新与引导技技术潮流的能能力唯有适时调整整、提升自身身能力的企业业才能在竞争争中生存与发发展随着行业的逐逐渐规模化和和成熟化发展展，预期未来来行业的竞争争将更加激烈烈决定竞争结果果的将是企业业的综合能力力，而不是局局部和片面的的能力人才的作用将将愈加凸现46DELUKER行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述47DELUKER国内软件企业业发展的典型型路径专业（财务）软件起步大规模管理软件全面解决方案专业（财务）软件小型定制化软件定向软件外包全球化专业外包小型定制化软件行业解决方案跨国高端行业解决方案提供商起步与积累阶阶段扩张与飞跃阶阶段成熟与卓越阶阶段美国模式：创新模式日本模式：定制模式印度模式：外包模式代表型企业用友、金碟东软、中软中讯、浪潮48DELUKER国内软件市场场竞争现状主要产品优势企业市场特点管理软件ERPSCMCRMBI……用友金碟SAP……国内以用友、金碟为代表的企业已经成长为最重要的方案提供商2002年用友首次超越SAP成为国内最大的管理软件企业国内企业已经基本具备了开发与交付能力，但软件的适用性和严密性还有待提高行业解决方案中间业务平台收费软件系统集成网络安全……东软中软托普……由于该市场有一定的行业壁垒，全国性的企业并不多见，国际企业的竞争相对较弱东软在电信、社保、烟草、网络安全、数字医疗等行业市场份额国内第一中软在电子政府、税务等系统行业地位突出软件外包大连华信安捷伦富士通中讯……国内最具实力的出口外包企业多半是合资、独资公司以及跨国企业在国内的研发中心我国软件外包的主要目标市场是日本，欧美国家相对比较少2002年国国内软件出口口重点区域分分布代表企业外包出口额（万美金）大连华信2000安捷伦10000富士通4000大连海辉1000上海畅想900中软800东软1800中讯100049DELUKER行业发展趋势势与特点国内软件企业业发展模式典型企业介绍绍软件企业管理理评述50DELUKER典型企业之一一：东软主营收入成本与税金期间费用利润20.17亿元14.69亿元5.01亿元0.47亿元盈利状况分析析主营收入营业利润20.1719.0717.590.470.691.36200320022001期间费用变化趋势主营收入很大大程度上被被被成本和期间间费用所抵消消年度复合7%左右的收入入增长远远落落后于17%的期间费用用增幅，导致致了营业利润润与业务收入入增长背离的的尴尬局面51DELUKER业务收入结构构分析抓住重点的行行业客户和专专注于软件与与系统集成产产业是过去几几年来东软集集团业务的重重心所在集团非常重视视对VIP客客户的市场挖挖掘，每年前前5大客户的的销售收入均均稳定的占到到集团全部主主营收入的15～20％％（2001年除外）软件与系统集集成业务是集集团各业务线线中处于支配配地位的产品品线，尽管自自2000年年以来在全部部收入中比重重逐年有所下下降，但到2003年为为止仍达到80%以上随着公司对于于其他业务的的重视程度逐逐步提高，以以医疗设备业业务为代表的的产品线将逐逐渐得到加强强，有效分散散集团的经营营风险52DELUKER人力资源结构构分析其他大专学士硕士以上员工业务分工构成图员工学历构成图作为一个典型型的高科技企企业，东软集集团倾注大量量人力资源用用于产品的研研发，相对来来说管理与营营销处于次之之的地位绝大多数员工工（超过75％）具有本本科以上学历历，保证了企企业的技术开开发实力储备备专注于大客户户和重要细分分市场的经营营策略与企业业相对单纯的的人员业务分分布不无关系系53DELUKER薪酬与绩效管管理分析董事、监事、高管薪酬结构2003年，集团领取报酬的董事、监事、高管共9人，不包含独立董事，领取报酬总额253万元人民币独立董事津贴标准为5万元/人*年，共计15万元金额最高的三名董事报酬总额51.4万金额最高的三名高管报酬总额132万绩效管理体系2003年，东软结合自身实际情况，借鉴以往经验和方式，改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度对高管的考核采用了平衡计分卡的方法，以求客观全面的评估高管人员的经营绩效，并将考评结果与薪酬紧密结合考评指标的设计主要考虑四个维度，即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来新的考核体系已经开始运作54DELUKER社会典型企业之二二：用友企业文化分析析股东顾客员工公司价值最大化产品：实用、先进、、可靠服务：专业、及时、、真诚长期稳定的发展尊重、公平发展、实现团队、敬业创新、务实发展民族软件件产业软件推动管理理进步以人为本客户为本55DELUKER战略定位业务发展战略企业愿景56DELUKER管理软件金融业务软件外包电子政务业务组合通过自行开发发和一系列的的并购，用友友从单一的财财务软件供应应商发展为以以NC、U8为基础的通通用管理软件件供应商，并并在众多企业业中得到成功功的应用该行行业业中中还还没没有有出出现现巨巨人人型型企企业业能能够够成成为为市市场场的的统统治治者者，，但但在在各各个个局局部部市市场场和和专专业业系系统统中中已已经经有有一一些些企企业业取取得得了了先先机机，，用用友友已已经经成成功功进进入入了了北北京京工工商商、、科科技技部部等等系系统统，，前前景景乐乐观观近年年来来，，我我国国软软件件外外包包出出口口均均以以100%速速度度递递增增。。国国家家预预期期2005年年实实现现50亿亿美美元元出出口口，，并并出出台台一一系系列列实实质质性性政政策策支支持持。。用用友友在在上上海海成成立立一一家家子子公公司司专专门门拓拓展展该该业业务务，，拟拟加加大大投投入入力力度度，，后后来来居居上上自2002年年开开始始，，用用友友加加大大了了金金融融领领域域的的开开发发力力度度，，通通过过并并购购等等杠杠杆杆成成功功实实现现了了ERP-NC向向金金融融领领域域的的渗渗透透，，为为海海通通、、兴兴业业、、西西部部证证券券等等客客户户成成功功提提供供了了服服务务，，2003年年更更是是取取得得重重大大突突破破57DELUKER行业业发发展展趋趋势势与与特特点点国内内软软件件企企业业发发展展模模式式典型型企企业业介介绍绍软件件企企业业管管理理评评述述58DELUKER管理理评评述述之之一一：：人人才才管管理理软件件客客户户需求求开发发人人员员产品品服务务人人员员软件件研研发发人员员企业业管管理理人员员业务务前前台台管理理前前台台软件件过过程程59DELUKER软件件企企业业人人才才职职业业发发展展规规划划中级程序员高级程序员设计员分析员架构师配置经理SQA经理产品经理研发经理项目负责人项目经理项目总监技术总监项目组长预备备程序序员员技术术素素质质管理理素素质质为员员工工规规划划多多元元化化、、个个性性化化的的个个人人发发展展通通道道是是实实现现软软件件企企业业人人力力资资源源激激励励的的重重要要途途径径人才才等等高高线线60DELUKER软件件企企业业人人力力资资源源特特点点结构构分分布布特特点点据西西安安市市科科委委对对10家家软软件件企企业业从从业业人人员员的的详详细细统统计计表表明明：：软件件企企业业人人员员分分布布状状况况为为：：高高级级软软件件开开发发人人员员占占21%，，中中级级软软件件开开发发人人员员占占32%，，初初级级软软件件开开发发人人员员占占27%，，管管理理人人员员占占20%软件件企企业业技技术术人人员员分分布布状状况况为为：：具具有有硕硕士士以以上上学学历历的的从从业业人人员员占占22%，，具具有有本本科科学学历历的的从从业业人人员员占占63%，，具具有有大大专专学学历历的的从从业业人人员员占占15%软件件服服务务过过程程人人员员分分布布状状况况为为：：开开发发人人员员占占56%，，销销售售人人员员占占16%，，维维护护人人员员占占10%，，测测试试人人员员占占10%，，培培训训人人员员占占8%性格格特特点点人员员年年轻轻软件件企企业业是是年年轻轻人人聚聚集集的的地地方方，，软软件件公公司司往往往往充充满满了了活活力力和和激激情情。。一一般般的的软软件件企企业业平平均均年年龄龄均均不不会会超超过过30岁岁。。知识识层层次次高高学历历高高是是软软件件企企业业共共同同的的特特点点，，整整体体上上本本科科以以上上学学历历占占85%。。流动动性性强强由于于行行业业高高素素质质技技术术人人才才供供需需矛矛盾盾突突出出，，容容易易产产生生较较高高的的流流动动性性，，某某些些软软件件企企业业的的年年人人员员流流动动率率高高达达50%至至70%。。软件企业业是以人人才为核核心资本本的，软软件企业业的核心心竞争力力只能是是人才与与知识管管理体系系，因此此有效的的吸引人人才、留留住人才才、激励励人才、、不断更更新人才才的知识识结构是是所有软软件企业业面临的的共同问问题个性化管管理、民民主管理理、倡导导全面沟沟通是软软件企业业普遍追追求的人人力资源源管理方方向61DELUKER管理评述述之二：：项目（（产品开开发）管管理用户项目立项需求分析概要设计详细设计编码测试客户试运行产品交付与后期维护软件企业的内部项目管理体系通常的项项目开发发流程62DELUKER通用的流流程在不不同公司司往往体体现出不不同的项项目组织织结构。。大型的的软件工工程往往往需要跨跨部门的的配合，，管理比比较复杂杂……项目负责人产品开发管理产品发展部产品应用模型及技术架构总体部产品需求规格说明产品总体设计财务软件开发部产品财务部分实现购销软件开发部产品分销部分实现决策支持软件部决策支持部分实现测试部产品全面测试质量管理部产品发布审核、发版用友产品开发组织图项目负责人产品市场总体协调市场部市场策略市场推广方案北方区域市场华东区域市场中南区域市场华东区域市场用友全国50多家分公司、350多家代理商最终用户用友市场开发组织图组织实体体相应职能能63DELUKER……小型型软件工工程项目目的结构构要简化化得多项目领导组质量管理部项目顾问组项目总负责人产品组市场策划及运作组软件开发组技术支持组市场分析市场策划市场营运总之，鉴鉴于软件件开发的的高成本本、高风风险，为为确保最最终的成成功，必必须要在在前期投投入大量量的、细细致的工工作，并并在整个个研发过过程中与与市场部部门始终终保持同同步运作作、密切切沟通、、高效配配合64DELUKER9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December20,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人