CEO四做之：如何《做团队》

做团队

主讲人：邢涛清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential总裁应当做什么？做文化做机制做团队战略清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential我们目前人力资源管理中的大问题—“三羊现象”新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放羊现象元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。—群羊现象除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。--赶羊现象清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential如何解决？

---做战略人力资源，

打造优秀的狼性团队！清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

绩效考核业务流程组织结构岗位设计以市场为核心营造良性循环圈任职资格管理职业生涯规划与管理人力资源培训与开发岗位员工战略薪酬管理锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。锡恩英才战略人力资源管理关系模型价值分配员工与岗位匹配：招聘、培训、调配组织管理价值评价说明：1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。说明：3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤

模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题分析根据盈利模式确定业务主线收集基本资料建立流程图各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与完成业务流程描述流程图的绘制方法

（1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。企业的价值值链人力资源管理支援活动主要活动企业价值经营计划/预算销售研发设计生产客户确认市场信息行政管理流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营目目标销售计划/预算各部门的计计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门门计划/预算通过？下达各部门门执行NoYes如：经营计计划/预算制订流流程——流程图123456批准经营计划/预算制订流流程——说明任务名称节点任务说明时限相关资料下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到给各部门编制销售计划/预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划/预算D3公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划/预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营计划/预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。公司经营计划/预算方案经营计划/预算的批准A6总经理对经营计划/预算的汇总方案进行批准。计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构构是为了实实现企业目目标而对资资源进行的的系统性安安排。模块三：岗岗位设计岗位设计的的流程1、明确公司司的长期战战略、盈利利模式和年年度业务目目标3、依据上述述流程设计计组织架构构2、明确主要要工作流程程4、界定各部部门关键职职责分工5、依据关键键职责设置置关键岗位位6、依据关键键岗位设置置辅助和支支持岗位7、依据工作作环境、流流程的变化化对岗位设设置进行部门市场营销部岗位名称职责简述市场营销部经理全面负责市场营销中心的工作。市场主管负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。销售员负责客户信息收集及产品销售工作。市场营销部文员负责市场营销部内勤工作。1.市场营销部部市场营销部部经理区域销售主主管销售员市场营销部部文员市场主管3.采购部部门采购部岗位名称职责简述采购部经理全面负责公司的物料采购。采购计划员负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。采购员负责公司物料采购工作。采购部经理理采购员采购计划员员模块四：任任职资格管管理◆任职资格是是指企业对对担任某一一职类的人人所必须具具备的知识识与技能、、行为、潜潜在素质与与业绩要求求的总和。。*知识结构*技能结构行为2业绩要求3*态度*自我形象象*动机*内驱力*价值观潜在素质（素质模型型）4*行为模块*行为标准分分层描述知识与技能能1*公司对胜任任某岗位的的业绩要求求1、什么是任任职资格？？任职资格体体系一般包包括职类职职种划分、、任职资格格标准编写写与任职资资格制度三三部分内容容；具体实实施又分为为现有人员员套入和未未来人员评评聘两部分分内容。划分职类职职种（开辟职业业发展通道道）职类职种划分表编写任职资资格标准（设置职业业晋升阶梯梯）任职资格标标准起草修改管管理制度（建立管理理机制）任职资格管管理制度任职资格体体系帮助企业建建立用人标标准，使员员工与岗位位相匹配，，提高员工工的适岗率率，实现企企业的业绩绩要求。知识与技能能、行为可可以通过学学习或培训训得到提高高，潜在素素质深藏于于心，是不不易被别人人发现和比比较的，同同时又是影影响业绩主主要的内在在原因。为何要建立立任职资格格管理体系系？◆建立任职资资格体系也也是开辟多多种员工发发展通道的的需要高层管理者者高级设计员员高级设计员员管理职种通通道营销职种通通道设计职种通通道一级标准二级标准三级标准………………………………其他通道基层主管中层管理者者高级营销员员合格员工高级设计员员高级设计员员设计师设计专家营销专家营销工程师师初做者一级标准二级标准三级标准………………………………其他通道其他通道◆职业生涯规规划主要是是从企业的的角度设计计职业通道，，结合素质质模型设计计测评体系系，并帮助助企业建立立职业生涯涯管理体系系；◆解决企业内内部的员工工发展路径径，并为培培训提供依依据。模块五：职职业生涯规规划与管理理设计职业通通道任职资格测测评职业生涯管管理制度职业生涯开开发与管理理的信息化化模块六：人人力资源培培训与开发发人力资源培培训与开发发模块：帮帮助企业建建立为改进进绩效为目目的的培训训体系，使使员工获得得或改进与与工作有关关的知识、、技能、动动机、态度度和行为。。培训实施培训效果评评估课程设计培训计划制制订课程体系、、教材体系系师资队伍、、教学设备备、学员等等培训管理制制度（课程程开发、教教材管理、、师资管理、、计划管理理、经费管管理等）培训目标制度层面资源层面运营层面团队执行力力管理人员培培训计划管理服务人人员培训计计划市场营销人人员培训计计划技术人员培培训计划作业人员培培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的的培训体系系相对稳定灵活变化建立分类分分层的培训训开发体系系是企业形形成团队执执行力的保保证课程名称必要性和目目的性培训对象课程大纲及及培训方式式培训日期和和地点培训使用的的器材培训完成的的标准培训使用的的资源说明明培训费用说说明培训效果的的评价培训计划的内容核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2、课程设设计员工商业意识与与职业行为为职业生涯发发展规划优质客户服服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层层人际关系管管理新经理管理理技巧任务及工作作管理项目管理团队管理与与领导力员工指导技技巧高效率的会会议普通心理学学非人力资源源经理的人人力资源管管理课程举例：管理理人员培训训阶梯高级管理层层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与与风范绩效评估与与考核目标管理供供应链管理理提升领导力力授权管理员工激励技技巧非财务经理理的财务管管理非人力资源源经理的人人力资源管管理普通心理学学战略管理层层全方位战略略管理组织策略与与组织发展展企业资源规规划变革管理解决问题与与成功对策策管理层团队队建设人力资源管管理长期投资管管理企业内部控控制（1）培训效效果反应层层次反应层次：：受学员欢欢迎的程度度；学习层次：：评估学员员的学习程程度；行为层次：：学完以后后，学员工工作行为是是否作出适适当改变；；成效层次：：培训为企企业带来多多少实质的的效益。会用（质质量）：确保内容容针对性性适用（方向））：有效的学习管管理愿用（数量））：营造有利的转转化环境有用4、培训效果果跟踪（1）绩效管理是一一个过程，即即首先明确企企业要做什么么（目标和计划划），然后找到衡衡量工作做得得好坏的标准准进行监测（（构建指标体体系并进行监监测），发现现做得好的（绩效考核）），进行奖励（激励机制）），使其继续保保持，或者做做得更好，能能够完成更高高的目标。更更为重要的是是，发现不好好的地方（绩效改进）），通过分析找找到问题所在在，进行改正正，使得工作作做得更好。。这个过程就就是绩效管理理过程。企业业为了完成这这个管理过程程，所构建起起来的管理体体系，就是绩绩效管理体系系。（2）绩效考核是绩绩效管理中的的一个环节，，是对员工的的工作完成情情况进行定性与定量相结合的评价价。绩效考核核的内容包括括工作结果和和工作态度两两个方面。前者反映“做做了什么”的的问题，后者者反映“如何何做”的问题题。模块七：绩效管理理清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential考核结果的运运用工作业绩低中高高低中能力潜力基本称职员工工给予建议，提提供有针对性性的工作指导导优秀员工提出特殊发展展指导，进一一步提升业绩绩杰出员工规划多重快速速发展步骤，，确保有足够够薪酬不称职员工淘汰出局基本称职员工工保留原位称职员工考虑发展优秀员工更多的学习机机会，进入下下一个发展机机会任职资格岗位说明书薪酬政策内部公平性分析外部竞争力分析任职资格评价价岗位价值评估估市场定价薪酬结构薪酬调整与支付薪酬体系管理理与优化实现战略目标标提升竞争力促进组织成长长企业战略企业核心价值观◆薪酬管理体系系主要按照下下图进行薪酬酬设计与管理理：◆帮助企业业薪酬体系化化，并发挥薪薪酬的激励作作用；模块八：薪酬酬管理体系由于企业内部部各类员工对对企业贡献大大小以及工作作性质的不同同，所采取的的薪酬政策也也应该有所区区别，不宜一一概而论，而而应该采取分分层分类的管管理办法，从从而实现有限限资源的价值值最大化。薪酬政策的原原则不同员工除了了薪酬总量又又很大的不同同外，在薪酬酬结构上也应应该体现出不不同的政策。。这样才能够够充分激励各各级各类员工工达到满意、、更好的提高高绩效。薪酬结构设计计（示意）中层高层基层工资奖金股利中层30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资副总经理级别2级4级8级+补贴公司福利特殊津贴年终效应奖金基本工资季度业绩奖金特殊奖励+由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄补贴医疗补贴电话补贴职称补贴交通补贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴部门经理员工++++清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential一、战略如何何通过人力资资源来实现？？----锡恩英才人力力资源管理关关系模型二：总裁如何何做战略人力力资源？----为战略提供强强大的人力资资源三、招聘----文化认同的开开始四、录用----建立契约精神神五、培养---把员工成长放放在首位六、考核---迫使员工进化化七、专题：个个人战略规划划----公司与员工实实现双赢清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential什么是战略人人力资源？附件：人力资资源管理流程程战略人力资源源是总裁将文文化与机制用用于人力资源源管理，迫使使员工进化与与成长的管理理过程与行为为。招聘—录取—培养---考核每一项，都要要有用意：输输入公司的文文化清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential标杆学习：麦麦当劳的成功功是战略人力力资源的成功功！为战略提供人人才---实现独特的客客户价值。独特的客户价价值是什么？？--放心。用什么人？—执行标准的人人。什么人最愿意意执行标准？？---热爱工作，学学历与能力力不高。能力不高岗位位流动性怎么么样？---大，兼职的占占多数大流动如何解解决？---组织的训练能能力如何提高能力力？---培养与考核机机制（标准化化与训练）清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）目的：：一切为了公公司战略储备人才为战战略（人才要要涓涓细流，，而不是非旱旱即涝）长板凳计划IBM的“长板凳计计划”(这就是IBM的人才成长管管道：“新人人→专业人员员→领导人→→新时代的开开创者”。)（附件：A角B角计划）（7.5亿美元，8500万美元）GE的“接班人计计划”（6年选择一个CEO,24人到3人，最后董事事会投票--杰夫-伊梅尔特）。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）手段：：文化与机制制人力资源管理理分为业务管理与战略管理。员工从中感受受到公司强烈烈的价值取向向和自我成长长的动力。人事与人力资资源清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（三）战略HR的标准：建建设一支具有有核心竞争力力的团队战略人力资源源管理有其特特殊的结果定定义：数量上，做多多：不是做几个人人，而是做团团队，是大多多数员工；质量上，做优优：做优秀的团队队，而不是平平庸的团队；；时间上，做久久：做长期合作、、互利共赢的的团队，而不不是临时的雇雇佣军。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential核心团队、骨骨干团队、基基层员工如何何界定和凝聚聚？（讨论））价值观是否统统一文化的是否认认同职业化操守业务能力核心团队如何何激励和凝聚聚？关注给成长机会SBU给股份ZionConsultingConfidential（四）组织系系统：建立你你的管理团队队1、“重金”请来HR---《九段HR》九段HR：“做流程、做传传承”。二段HR:“紧跟踪，做分分析”。四段HR：“做标准，严考考核”。三段HR：“凭经验，做判判断”。五段HR：“做交底、给推推荐”。六段HR：“做培训、做监监督”。七段HR：“做文化、做推推动”。八段HR：“做战略、做梯梯队”。一段HR：“发信息，等消消息”。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential讨论：在做战战略人力资源源方面，我最最大的缺欠是是什么？讨论提示：观念意识上，，缺少人才战战略思想，没没有认识到文文化与机制的的作用，举例例说明。操作方法上，，缺少总裁做做人力资源的的方法与工具具，不知道如如何去做，举举例说明。自由发言，每每位小组至少少一名，每人人五分钟清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何何通过人力资资源来实现？？----锡恩英才人力力资源管理关关系模型二：总裁如何何做战略人力力资源？----为战略提供强强大的人力资资源三、招聘----文化认同的开开始四、录用----建立契约精神神五、培养---把员工成长放放在首位六、考核---迫使员工进化化七、专题：个个人战略规划划----公司与员工实实现双赢清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential首先是STAR模式，即根据据人们过去的的具体行为来来预测其未来来行为并对其其能力进行测测评。S，即Situation,代表应聘者所所面临的情况况；T，即Task，代表应聘者者要承担的任任务；A，即Action，代表应聘者者所采取的行行动；R，即Result，代表应聘者者在采取行动动后出现的结结果。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential战略思维应聘一日，等等于教育一年年；入职三月，等等于培养三年年；招聘录用的初初期公司印象象，那些价值值观、团队的的思维方式或或做事方式，，都可能会影影响员工的一一生。----第一印象，不不易改变，甚甚至会左右对对后来获得的的新信息。：清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）招聘不不力带来的人人力资源成本本增加1、要招就招最最好的。应当：围绕战战略，做战略略执行的人才才招聘，要招招就招最需要要的，最合适适的；2、先招进来再再说。应当：建立我我们的底线，，资格底线、、业务能力底底线、文化底底线。《人力资源招聘聘底线》范例。3、我选择我喜喜欢。应当：建立人人力资源招聘聘流程、招聘聘标准和工具具包。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）招聘形形式代表公司司的做事原则则证件不全的不不面试。迟到不知会的的不面试。面试结束最后后一个流程是是解题。考试不合格的的不录用。离职证明没有有的不录用。。没有健康证明明的不录用。。没有推荐信的的不录用。留下一个机会会：你的条件件具备了之后后欢迎再来。。一生中转折性性的事件，都都要认真而隆隆重地对待。。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（三）招聘内内容代表公司司价值取向（五道测试题题+业务考核面试试话术）（各各种面试测测试题）1、员工信息考核资历：符合应聘资格格吗？由人事事部门考核。。考核文化：是我们团队的的一员吗？由由人事部门考考核。考核业务：能够胜任工作作吗？由所属属部门考核。。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential2、企业信息（总裁面试大大纲：文化认认同）讲文化，重点是讲什么么人会离开，，确认是他要要的公司；讲发展，重点是讲职业业发展出路，，确认是他要要的未来。约法三章清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential实战：结构化化面试模拟信度和效度什么是结构化化面试？训练：复试时时总裁的面谈谈话术：讲文文化（讲发展展），列出大大纲。集体面试模拟拟----无领导小组讨讨论清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何何通过人力资资源来实现？？----锡恩英才人力力资源管理关关系模型二：总裁如何何做战略人力力资源？----为战略提供强强大的人力资资源三、招聘----文化认同的开开始四、录用----建立契约精神神五、培养---把员工成长放放在首位六、考核---迫使员工进化化七、专题：个个人战略规划划----公司与员工实实现双赢清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential录用，我们的的主题是什么么？--契约精神公司与员工本本质上是一种种交换关系，，公司提供职职位、薪酬、、晋级及成长长的机会，员员工提供结果果和价值，作作为平等交换换。这就是雇佣关关系的确立，，也是我们提提倡的契约精精神，没有商商业化的契约精神，一个极端是是走向权力管理，一个极端走走向情感管理，结果又落入了了人治管理的的旧俗。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential1、事前：先看两份合同，确认权利义义务；再看《总裁告员工书书---我们成长的底底线》，确认文文化；再看员工手册册，确认规规则。（员工晋晋升发展展路线图图）清华—锡恩总裁裁班—做战略ZionConsultingConfidential2、事中：：签定两份合同同书签定制度确认认书发出欢迎信并介绍给给同事对领导层层要特别别约法三三章：观观念一致致、能上上能下、、复制团团队。清华—锡恩总裁裁班—做战略ZionConsultingConfidential3、事后：：一份岗位说明明书一份入职当天天相关操操作流程程一份入职一周周要事清清单一个干净净齐备的的工作现现场一张组织联络络图清华—锡恩总裁裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍绍：一、战略略如何通通过人力力资源来来实现？？----锡恩英才才人力资资源管理理关系模模型二：总裁裁如何做做战略人人力资源源？----为战略提提供强大大的人力力资源三、招聘聘----文化认同同的开始始四、录用用----建立契约约精神五、培养养---把员工成成长放在在首位六、考核核---迫使员工工进化七、专题题：个人人战略规规划----公司与员员工实现现双赢清华—锡恩总裁裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）提提供自学学的原则则与条件件向书本学学习。学习公司司文化案案例、营营销案例例、业务务标准、、操作流流程。写写心得，，写流程程原则是是开放式式学习：：不会就就喊，不不理就拽拽。向同事学学习。做示范，，细心观观察，做做一遍，，写流程程和体验验。结果：一个月以以后不能能再说自自己是新新员工了了。要点：1、建立学学习环境境2、建立案案例库等等的数据据库清华—锡恩总裁裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）提提供公司司层面的的培训（附件：：培训制制度和表表格、入入职一年年信）文化培训训业务培训培训要结合合当年战略略需要，定定期进行，，按照层级级、例行和和专题做培培训计划。。培训方式式可以内部部人培训，，也可以外外包培训。。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential（三）体验验式培训想要员工得得到什么，，就让他们们去体验什什么。中层干部竞竞聘制：领领导不是任任命的。不是员工不不成长，是是因为你没没有建立员员工成长的的平等机制制，公开竞竞聘就是最最好的方式式。基本程程序是自愿愿报名、公公开承诺，，措施答辩辩，评比胜胜出、试用用考察，最最后聘用。。岗位轮换制制：换位思思考才可从从根本上解解决问题。。让不同岗位位的人做短短期交换，，重在体验验上下游业业务部门的的难处与工工作特点，，思考：如如果我再回回到所在部部门，我将将如何配合合他们工作作？从而建建立内部客客户价值，，这是体会会公司文化化与业务培培训的最佳佳方式。（（企业内部部部门之间间的无边界界）轮岗回来拿拿出改进工工作的措施施清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential讨论：回去之后我我要马上开开展什么主主题的培训训？（主题题内容、培培训时间、、参加人员员，培训方方式）。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：：一、战略如如何通过人人力资源来来实现？----锡恩英才人人力资源管管理关系模模型二：总裁如如何做战略略人力资源源？----为战略提供供强大的人人力资源三、招聘----文化认同的的开始四、录用----建立契约精精神五、培养---把员工成长长放在首位位六、考核---迫使员工进进化七、专题：：个人战略略规划----公司与员工工实现双赢赢清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential（一）用商商人的思想想去经营团团队-----我们帮助谁谁？有团队，就就有好、中中、差，打打掉保姆思思想，回归归商人思维维，如果在在人才方面面投入少、、见效快、、回报高，，就要鼓励励先进，打打击落后。。像GE学习，建立立微笑曲线线管理。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential（二）用机机制去淘汰汰落后，而而不是用权权力去淘汰汰落后-----我们对事不不对人人管人，累累死人，公公司中的恩恩恩怨怨都都是熟人文文化的祸根根，都是忽忽视商业交交换规则的的恶果，只只有建立客户价值下下的结果仲仲裁体系，，才能够回回答重用谁谁，淘汰谁谁。必须建立客客户价值面面前“六亲不认”的文化与机机制，才可可能摆脱非非商业的情情感束缚。。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential（三）人为为制造危机机-----我们要充满满生机的森森林。企业不论是是生意好，，还是生意意差，都要要进入一个个常态：全全民危机的的状态。转正申请转正工作鉴鉴定表离职面谈模模版离职交接表表清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential（四）解决决公司中的的元老现象象元老现象是是指公司创创业初期的的老员工，，制约、阻阻碍公司发发展的行为为与现象。。1、倚老卖老老，以功臣臣自居，不不思进取，，文化与业业务已经跟跟不上公司司发展的要要求，已经经落伍了；；解决方式是是商定“退出计划”，原则是薪薪酬待遇上上保障，权权力与职务务上在规定定时间内慢慢慢退出，，并约法三三章：主动动让贤、协协助新人、、甘当下属属。如果不不同意，就就可以分手手。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential2、凌驾于制制度与原则则之上，带带头破坏制制度、破坏坏文化，在在员工中产产生极坏的的负面影响响。解决方式是是基于创办办公司的目目的和商业业公理，做做开放式的的交谈，谈谈好了就约约法三章节节，底线是是不触犯公公司的价值值观、原则则与制度，，否则就请请离开。谈谈不好，就就谈分手，，原则是利利益上保障障，感情上上保持，商商业上分开开。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential（五）合理理利用能人人体系1、自己做的的很优秀，，团队不成成长，结果果是团队能能力越来越越差。解决方法，，可以请他他做示范，，但是不可可以请他带带团队，让让他回归优优秀员工的的位置上去去。也要约约法三章：：支持上司司、开放示示范、保持持业绩。2、凌驾于制制度与原则则之上，仪仪仗能力强强而藐视公公理、制度度。藐视公理、、制度，是是对组织体体系最大的的破坏，然然而，能人人离开，往往往公司损损失巨大，，如果没有有后备队伍伍，公司将将受到损失失。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential基于商业原原则和公司司原则，在在领导方方法上做好好“四不”不要欠账；；不要过密；；不要姑息；；不要独享。。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential讨论：我对处理“元老现象”或“能人体系”的好方法、、好经验或或好建议，，至少一条条。方式：小组组讨论5分钟，派出出一个代表表讲出小组组的集体意意见，主讲讲人点评。。讲师助理理记录，整整理后发给给大家。清华—锡恩总裁班班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：：一、战略如如何通过人人力资源来来实现？----锡恩英才人人力资源管管理关系模模型二：总裁如如何做战略略人力资源源？----为战略提供供强大的人人力资源三、招聘----文化认同的的开始四、录用----建立契约精精神五、培养---把员工成长长放在首位位六、考核---迫使员工进进化七、专题：：个人战略略规划----公司与员工工实现双赢赢北京锡恩企ZionConsultingConfidential你想成为什什么，决定定了你会成成为什么！！世界上有战略的人和没有战略的人，人生的结局会完全不同！执行，首先要有战略，执行人才，是最有个人战略的人！北京锡恩企企业管理顾顾问公司ZionConsultingConfidential战略，让我我内心安宁宁！战略，让我我内心强大大!战略，让我我具有独立立人格!战略，让我我的一切行行为有终极极意义！北京锡恩企企业管理顾顾问公司ZionConsultingConfidential我有我的战战略，别人人怎么说,并不影响我我,这就是我的的绝对成长长,3年,5年之后,专注就会让让我成功……北京锡恩企企业管理顾顾问公司ZionConsultingConfidential做个人战略略就是先放放弃，然后后专注！个人战略有有什么意义义?1,就是获得个个人绝对成成长,不管别人怎怎么说,我已经清楚楚了未来的的道路,标志是获得得个人内心心安宁;2,个人战略在在本质上就就是放弃，，放弃什么么,才有坚持什什么,当我有了标标准,就选择了专专注！个人战略如如何实现?1,人人都有梦梦想,你的目标是是什么,是人生或职职业发展的的思考，这这个目标与与公司战略略目标要合合拍，回答答在公司成成长的历程程中你将有有什么样的的定位;2,为了达到目目标,你要解决主主要矛盾,这个矛盾是是执行力内内容的矛盾盾，是内心心价值观层层面的矛盾盾，什么让让你痛苦什什么让你强强大，就是是符合时代代规律的人人生;3,支持你解决决矛盾的是是核心价值值观,价值观来自自你过去的的成功,凭什么成功功的人生原原则，这个个原则是符符合时代的的，是积极极进取的;4,保持你一年年解决一个个矛盾,是要有行动动措施来保保证的,我们相信你你的自觉性性,但是执行人人才更主要要的是靠4R机制.战略规划就就是不给你你犯错的机机会，战略略不是选择择，是被迫迫选择！北京锡恩企企业管理顾顾问公司ZionConsultingConfidential企业决策人战战略目标企业战略目标标企业部门战略略目标部门员工战略略目标个人战略与企企业战略的关关系一个人没有战战略，就像人人生道路上不不知道追求什什么一家公司的人人没有战略，，这家公司就就没有战略可可言北京锡恩企业业管理顾问公公司ZionConsultingConfidential个人战略——完成一次战略略思考个人核心价值观五年远景两年目标公司战略4R检查个人发展战略所要解决的根本矛盾行动计划制定个人战略略，时刻提醒醒自己走在理理想的大方向向上坚守核心价值值观，解决成成长道路上的的障碍对比目标/标杆，寻找差差距，弥补不不足可学习的标杆杆北京锡恩企业业管理顾问公公司ZionConsultingConfidential2006年个人战略主题：XXX年XXX部门XXX年月日北京锡恩企业业管理顾问公公司ZionConsultingConfidential个人核心价值观:五年远景：两年目标：公司的战略目标：近期目标:远期目标：一要能帮助自自己实现目标标，二要帮助助你自己实现现内心的安宁宁，三是与执执行理念有关关。成功故事事，反映出你你成功原因不不是外在的条条件，而是你你内在的信仰仰和人生哲学学，这就是你你的核心价值值观，坚持它它，过去怎么么成功，今后后还会成功。。对个人核心心价值观要建建立起宗教般般的信仰，它它是你战略的的灵魂。构筑对未来的的梦想，是不不是你真正最最想要的？能能够让你兴奋奋和快乐的？？个人五年目标标与公司五年年战略目标是是否符合？是是不是能够跟跟上公司和时时代的发展要要求？是否清清晰具体？是否可以支撑撑自己的五年年目标的实现现？是否具体可具具体衡量？北京锡恩企业业管理顾问公公司ZionConsultingConfidential实现战略目标所要解决的主要矛盾年度行动计划第一季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：第二季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：第三季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：第四季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：计划成功,奖励:计划失败,处罚:检查人:我的标杆:今天还不够强强大，是什么么东西在阻碍碍你？你要实实现战略目标标，是什么主主要矛盾在阻阻碍你？请在在执行的理念念中去寻找，，为自己负责责，不要面子子文化。一年年解决一个矛矛盾，就很了了不起了。每个季度有一一个行动措施施和结果，每每个的结果都都是自我的突突破。这些措措施：是不是能解决决自己的根本本矛盾？是不是可以被被别人检查？？个人行动计划划与本职工作作必须相关，，但不是你的的部门的工作作计划，是你你自己在公司司中的成长计计划。无论是伟大的的人物,还是身边的同同事,都有值得你学学习的地方,当你在战略实实施过程中迷迷茫的时候，，最简单的办办法就是看看看你的标杆是是怎么做的，，或者想一想想，如果标杆杆遇到这类问问题，他会怎怎么去做，就就清楚了。选选择标杆的要要求：能够帮帮助自己解决决主要矛盾、、实施行动计计划的人物。。处罚不能“技术处理”成了奖励，真真正要让自己己痛，才是罚罚。检查人必须是是营员，与你你在一起工作作，可以检查查到你。因为专注，所所以专业9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。17:03:2817:03:2817:0312/20/20225:03:28PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2217:03:2817:03Dec-2220-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。17:03:2817:03:2817:03Tuesday,December20,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2217:03:2817:03:28December20,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。20十十二二月月20225:03:28下下午午17:03:2812月月-2215、比不不了得得就不不比