生产与运作管理之运行与维护教材课件

生产与运作管理

第三篇运行与维护1生产与运作管理

第三篇运行与维护1生产的类型订货生产型MTO面向订单的生产－每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。2生产的类型订货生产型MTO2生产的型态备货生产型MTS备货生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；产品的设计在一定时间内是定型的；使用的机械设备大都为专机、单能机；工厂布置基本依产品类型来进行；产品的单位制造周期较短；采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。3生产的型态备货生产型MTS3生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的充分准备、分配及使用的计划。4生产计划的内涵一方面：4生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；5生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；5生产计划的任务保证交货日期与生产量；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；作为物料采购的基准依据；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。6生产计划的任务保证交货日期与生产量；6生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。7生产计划的用途1、物料需求计划的依据；7生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。8生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；8生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！9生产计划的标准作业计划的标准制程计划、余力计划的标准日程计划企业的目标、长远的发展规划经营计划综合生产计划物料需求计划作业计划采购计划生产计划的层次结构经营预测战略能力规划生产进度计划产品

需求预测

（订货）中期能力计划生产作业短期能力计划长期

计划中期

计划短期

计划10企业的目标、长远的发展规划经营计划综合生产计划物料需求计划作生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时11生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程长期生产计划产品群2综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。12综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告13日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销(A)(a)(定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。14定期产销协调会议制度资料准备销售部门1、销售及业生产管理部门生产能力需求与计划生产能力企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产量生产能力柔性规模经济和范围经济虚拟生产能力15生产能力需求与计划生产能力15生产能力需求与计划生产能力计划生产能力核算生产能力需求分析生产能力与生产计划的平衡及其调整策略16生产能力需求与计划生产能力计划16各生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。外协计划

17各生产相关计划要点产品开发计划途程计个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划18个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷生产计划内容及订立依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。19生产计划内容及订立依据说库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。20库存管理的课题企业为了保证生产和销售的企业物料管理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)21企业物料管理的职能适时(RightTime)21企业物料管理的精髓不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。22企业物料管理的精髓不断料22企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。23企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难；23采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货24采购、生产与仓储工厂资材成品在制品出库(完成)在制品(供应商生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）25生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划管理规定制订收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别传票日报表看板帐务处理库存帐册库存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表26企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单拟定库存计入库控制流程验收物品确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验发票审核物品入库安排表物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。27入库控制流程验收物品27库存报警安全库存报警根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。28库存报警安全库存报警28产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量29产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数相关的总库存成本高低低产品现货供应能力高现货比率100%0最低成本曲线服务曲线库存计划设计曲线由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。30相关的总库存成本高低低产品现货供应能力高现货比率100%0最某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率。订单上的产品组合⑴在订单上出现的频率⑵完全履行订单的概率⑶=⑴×⑵A0.1(0.96)=0.9600.095B0.1(0.90)=0.9000.090C0.2(0.80)=0.8000.160A,B0.2(0.95)(0.90)=0.8550.171A,C0.1(0.95)(0.80)=0.7600.076B,C0.1(0.90)(0.80)=0.7200.072A,B,C0.2(0.95)(0.90)(0.80)=0.6840.1371.0加权平均履行比率0.80131某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。32常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)33存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表零库存管理方式

零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。34零库存管理方式零库存管理方式，从其本质上物料管理ABC法以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则并实行分类管理，分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，

依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控

制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，

制订存量管理标准，集中定量/定期补充。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7

35物料管理ABC法以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%（3％～20％）25%(15％～30％)65%(50％～70％)B70%（50％～90％）25%（10％～35％）5%（3％～15％）AC36A、B、C分类特征品种项数占类别物品耗用A、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。37A、B、C分类原则具体到一个企业，就A、B、C分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。38A、B、C分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。A、B、C分类步骤39级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种物品堆放应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。40物品堆放应会同质量管理人员，依物品包库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。41库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。42平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B库位标示依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。43库位标示依层次类别、库位流水编号、通道类别、库存在财务活动中的位置通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用”的基本原则。44库存在财务活动中的位置通常,资本的筹集属于负库存成本问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。45库存成本问题库存以原材料、在制品、半成品、成库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q46库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采⒈采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。47⒈采购成本47⒉库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：

空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。

资金成本：指库存占用资金的成本。

库存服务成本：保险和税收。

库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。48⒉库存持有成本48生产企业存量管制实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。49生产企业存量管制实施存量管制，是企业库存管理A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本期初与期末平均存货金额周转率=50A、材料库存周转率：年耗用材料成本周转率=年销货成本周转率=C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=51C、材料周转天数：365=365=51定期订货方式基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量52定期订货方式基本特征：52定期订货的适用对象单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。53定期订货的适用对象单价高的A类物品；53定期订货方式每次订货量的计算

订货量=

（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量预定消耗量：按订单或计划计算出来安全库存量：从过去数月的差异中，找出最大的差异。现在库存量：计算订购量时的库存量现在不足的订货量：到目前为止未入库的订货量54定期订货方式每次订货量的计算订货量=

（订货周期+前设定存量管制基准管制因素存量管理（P）计划（D）执行（C）考核（A）行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善存量管制基准设定与管制参考表55设定存量管制基准管制因素存量库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库56库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库56批量订货方式批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。57批量订货方式批量订货就是当库存经使用而逐渐减批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。58批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；58批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法59批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；即以B、C类物批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。60批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；60批量订货方式的实施方法采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。61批量订货方式的实施方法采用批量定货，是批量订货方式的计算公式安全存量：=紧急订货周期（天）×每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量定期法的订购量：=预定订货周期（天）×每天消耗量经济批量：2×一年的使用量×一次的订货费用一年的库存维持比率×单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=62批量订货方式的计算公式安全存量：=62最大库存量=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。63最大库存量63则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=200kg×4（天）=800kg订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg×10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg64则批量定货管制所需确定的项目如下：64批量订货与定期订货方法比较方法比较项目批量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。65批量订货与定期订货方法比较生产与运作管理

第三篇运行与维护66生产与运作管理

第三篇运行与维护1生产的类型订货生产型MTO面向订单的生产－每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。67生产的类型订货生产型MTO2生产的型态备货生产型MTS备货生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；产品的设计在一定时间内是定型的；使用的机械设备大都为专机、单能机；工厂布置基本依产品类型来进行；产品的单位制造周期较短；采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。68生产的型态备货生产型MTS3生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的充分准备、分配及使用的计划。69生产计划的内涵一方面：4生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；70生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；5生产计划的任务保证交货日期与生产量；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；作为物料采购的基准依据；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。71生产计划的任务保证交货日期与生产量；6生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。72生产计划的用途1、物料需求计划的依据；7生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。73生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；8生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！74生产计划的标准作业计划的标准制程计划、余力计划的标准日程计划企业的目标、长远的发展规划经营计划综合生产计划物料需求计划作业计划采购计划生产计划的层次结构经营预测战略能力规划生产进度计划产品

需求预测

（订货）中期能力计划生产作业短期能力计划长期

计划中期

计划短期

计划75企业的目标、长远的发展规划经营计划综合生产计划物料需求计划作生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时76生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程长期生产计划产品群2综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。77综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告78日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销(A)(a)(定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。79定期产销协调会议制度资料准备销售部门1、销售及业生产管理部门生产能力需求与计划生产能力企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产量生产能力柔性规模经济和范围经济虚拟生产能力80生产能力需求与计划生产能力15生产能力需求与计划生产能力计划生产能力核算生产能力需求分析生产能力与生产计划的平衡及其调整策略81生产能力需求与计划生产能力计划16各生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。外协计划

82各生产相关计划要点产品开发计划途程计个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划83个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷生产计划内容及订立依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。84生产计划内容及订立依据说库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。85库存管理的课题企业为了保证生产和销售的企业物料管理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)86企业物料管理的职能适时(RightTime)21企业物料管理的精髓不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。87企业物料管理的精髓不断料22企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。88企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难；23采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货89采购、生产与仓储工厂资材成品在制品出库(完成)在制品(供应商生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）90生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划管理规定制订收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别传票日报表看板帐务处理库存帐册库存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表91企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单拟定库存计入库控制流程验收物品确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验发票审核物品入库安排表物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。92入库控制流程验收物品27库存报警安全库存报警根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。93库存报警安全库存报警28产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量94产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数相关的总库存成本高低低产品现货供应能力高现货比率100%0最低成本曲线服务曲线库存计划设计曲线由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。95相关的总库存成本高低低产品现货供应能力高现货比率100%0最某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率。订单上的产品组合⑴在订单上出现的频率⑵完全履行订单的概率⑶=⑴×⑵A0.1(0.96)=0.9600.095B0.1(0.90)=0.9000.090C0.2(0.80)=0.8000.160A,B0.2(0.95)(0.90)=0.8550.171A,C0.1(0.95)(0.80)=0.7600.076B,C0.1(0.90)(0.80)=0.7200.072A,B,C0.2(0.95)(0.90)(0.80)=0.6840.1371.0加权平均履行比率0.80196某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。97常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)98存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表零库存管理方式

零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。99零库存管理方式零库存管理方式，从其本质上物料管理ABC法以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则并实行分类管理，分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，

依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控

制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，

制订存量管理标准，集中定量/定期补充。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7

100物料管理ABC法以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%（3％～20％）25%(15％～30％)65%(50％～70％)B70%（50％～90％）25%（10％～35％）5%（3％～15％）AC101A、B、C分类特征品种项数占类别物品耗用A、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。102A、B、C分类原则具体到一个企业，就A、B、C分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。103A、B、C分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。A、B、C分类步骤104级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种物品堆放应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。105物品堆放应会同质量管理人员，依物品包库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。106库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。107平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B库位标示依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。108库位标示依层次类别、库位流水编号、通道类别、库存在财务活动中的位置通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用”的基本原则。109库存在财务活动中的位置通常,资本的筹集属于负库存成本问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。110库存成本问题库存以原材料、在制品、半成品、成库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q111库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采⒈采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。112⒈采购成本47⒉库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：

空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。

资金成本：指库存占用资金的成本。

库存服务成本：保险和税收。

库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。113⒉库存持有成本48生产企业存量管制实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。114生产企业存量管制实施存量管制，是企业库存管理A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品