联想公司战略管理规划课件

联想五年战略规划----06-10财年联想五年战略规划----06-10财年1联想使命和远景目标使命远景目标提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量回报股东，服务社会在10年内成为全球领先的高科技公司到2010年实现3000亿人民币的年销售额力求成为参与业务领域的市场第一名联想使命和远景目标使命远景目标提供信息技术、工具和服务，使人2目录一、战略规划背景二、外部环境分析三、内部条件分析四、备选方案的提出与评价五、集团发展战略建议六、战略实施的评价与控制计划

七、应急计划目录一、战略规划背景二、外部环境分析三、内部条件分析四、备选3一、战略规划背景营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，2006年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2005年第一季度增长16%.尽管联想仍然以10.9%的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，戴尔增长了51.5%.联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外市场是必然的选择。联想收购IBM，正式推进联想的国际化战略。然而过程却并不顺利，同季度的北美销售下降了9%。联想的品牌并没有很好的获得国际的认同。收购IBM后，面临与IBM的整合的整合问题。员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工成本方面将面对更大的压力。4.现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。一、战略规划背景营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。42000年以来联想多元化布局

2000.08联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域

2001.06联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域

2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产

2002.03联想出资7887万元港币收购汉普管理咨询公司51%的股份，以及汉普第二大股东4.8%的股权，开始介入IT咨询服务业

2002.03联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通信公司，联想占60%股份，开始介入通讯业

2003.12联想控股与花旗银行共同与中国银行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良资产处置领域

2004.04传闻联想控股将携手高盛通过重组海南证券成立投资银行，有意染指风险投资

业务2000年以来联想多元化布局5潜在竞争者威胁1ACER发力，力图PC销售第三把交椅2电脑城——个人DIY电脑的兴起3手机行业——众多新厂商进入目前竞争形式1竞争业者PC及相关产品（HP,DELL,ACER,SONY，NEC，SAMSUNG，东芝，华硕等）手机（NOKIA,SAMSUNG,MOTO）2竞争者的优势在品牌、管理、已经完善的销售渠道供应商议价能力1联想已成为全球性企业，初步具有规模采购优势2与供应商建立了紧密的合作关系，双赢互惠替代品威胁1数字电视（SAMSUNG，SONY，长虹，康佳等）2新型移动通讯设备的研发（Tele-Phone）1PC增长速度减缓，竞争激烈，引发价格战2手机参与者众多，竞争残酷3国际IT经济整体不景气，业者有降价压力购买者议价能力lenovo五力分析潜在竞争者威胁1ACER发力，力图PC销售第三把交椅目前竞6二、外部环境分析2.1宏观环境分析

2.2行业环境分析2.3竞争对手分析2.4未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测二、外部环境分析2.1宏观环境分析2.2行业环境分析272.1、宏观环境分析:●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。●随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。●竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。●数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑●2008奥运●电子竞技事业的兴起●国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。●国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。●大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。●随着我国加入WTO，国外公司更容易进入我国市场。●PC机以外的产品没有竞争能力。2.1、宏观环境分析:●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费82.2行业环境分析：PC业进入“衰退”

在过去的十年中，PC行业已经习惯了以英特尔与微软为驱动力的成长模式。然而，随着摩尔定律的边际递减效应愈来愈强，微软与英特尔的松散联盟愈来愈松散，无论是英特尔还是微软都在开始自己的跨产业化扩张。

PC行业在过去的两年中刚刚经历了一次最剧烈的整合。由于PC缔造者IBM公司的主动出局，在将联想推上全球第三大PC厂商的同时，也有意无意地形成了三足鼎立的局面。联想、惠普、戴尔，成为在全球范围内能够主导PC行业走向的寡头。

在过去的十年中，无论是在全球还是在中国，PC业的增长速度都意味着整个IT产业的景气指数，PC业始终处于产业发展的中心。但现在，属于它的那个时代似乎过去了。

多位业内人士在接受采访时断言，“PC产业进入了衰退期。”2.2行业环境分析：PC业进入“衰退”

在过去的十年中92.3竞争对手分析毫无疑问，联想并购IBM的PC业务及IBM退出PC业务会对戴尔、惠普等竞争对手产生重大影响。戴尔是全球最大PC制造厂商，也是联想最主要的竞争对手，2004年电脑销量达到3100万台，占全球市场份额17.9%，占美国市场份额33.1%，由于不提供大型、专业服务器和整体服务，戴尔丧失了许多赢得PC大客户的机会，IBM退出PC业务则强化了戴尔在亚洲及其他市场的地位。据媒体报道，戴尔亚太主管认为戴尔在中国的市场份额已恢复增长势头，预计2006年中国市场占戴尔全球销量可超过10%，2006年亚洲业务增幅将大大高于全球整体水平。惠普是全球第二大PC制造和销售商，也是IBM最大的竞争对手，业务范围包括PC机及咨询服务等广泛领域，近年盈利状况一般。IBM出售PC业务后整体优势将有所弱化，同样可能会改善惠普在市场上的生存状态。从中国市场来看，2005年第三季度，戴尔的市场份额居第三位，前两位的联想集团和方正集团分别占34.5%和12.7%，惠普第四，占7.5%。联想并购后，

中国国内市场出现了电脑价格大战，惠普连续推出十几款家用电脑，最低价格首次跌破4000元；此前，方正、华硕等笔记本电脑价格已经有了大幅下调。联想如果整合成功，势必冲击现有的市场和价格体系，而各大厂商降价正是为了从立足未稳的联想手中抢夺客户。但Gartner的分析师LeslieFiering认为，除了戴尔，没有其他厂商能持续保持盈利。2.3竞争对手分析毫无疑问，联想并购IBM10

今年三季度全球PC市场的前三大厂商分别是惠普、戴尔和联想，市场份额分别是16.3%、16.1%和7.5%，而Acer排名第四。2006年三季度在中国市场的排名分别是联想35%、方正13%、戴尔10%。2004年排名：联想25.1%；方正9.9%；同方7.8%；戴尔7.2%。今年三季度全球PC市场的前三大厂商分别是惠普、112.4未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测1、预期未来全球PC市场将日趋饱和。导致联想的主业务萎缩。2、08年奥运将成为联想国际化发展的契机。3、3G的全面推广，预期手机市场将进入新的一章。4、库存价值下降，信息能力的提高将成为PC厂商新的利润增长点。5、随着企业信息化的发展，ERP服务的需求将大大提高。6、国际市场竞争日趋激烈，惠普、戴尔、宏基、索尼等各大集团都将成为联想重要的竞争对手。7、PC全面进入64位时代，将为PC业务发展注入新的活力。2.4未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测1、预期未123内部条件分析3.1经营能力分析3.2技术能力分析3.3营销能力分析3.4生产能力分析3.5财务能力分析3内部条件分析3.1经营能力分析133.1经营能力分析3.1经营能力分析14●盈利能力：总资产收益率和主营业务利润率环比持续下降，尤其是主营业务利润率，2005-2006财年第三季度较2004-2005财年第一季度降幅达66.95%。成本费用利润率出现明显的下滑，毛利率在最近三个季度的环比变动也都是负值。●现金产生能力：2004-2005财年第四季度联想的现金产生能力出现了突然下降，虽然2005-2006财年第一季度迅速回升，但此后又呈现出明显的下降趋势，而且波动明显加大。●经营稳健性：联想的偿债能力有所弱化，并且财务风险随之扩大。2005-2006财年第三季度的利息保障倍数较2004-2005财年第一季度降低了98.7%，2005-2006财年第三季度的速动比率较2004-2005财年第四季度降幅也达到了44.37%。●盈利能力：153.2技术能力分析联想每年研发投入超过25亿人民币，仅2002年一年，联想共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业。●完善的自主知识产权和专利体系●适合自身特点的研发体系保障●雄厚的人才资源支持截至目前，联想已经拥有5000多项专利，其中有2000多项为发明专利，每年从专利上获取的回报大约为四千万美元。3.2技术能力分析联想每年研发投入超过25亿人民16●市场占有率方面联想一直在中国市场占据第一的位置，收购IBM后也在积极地通过IBM个人电脑的影响力来拓展海外市场。●营销人才方面，多元化发展过程中积累了相当数量的营销方面的经验以及人才。●联想跟中国广大政府部门的公共关系好，销货渠道比较完善●联想提出的"整合分销"，就是要细分客户群，针对不同的客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务；针对不同的客户，联想和渠道以及渠道之间将进一步清晰分工，实现优势互补，进而培养各自的核心能力。3.3营销能力分析

●市场占有率方面联想一直在中国市场占据第一的位置，收购IBM173.4生产能力分析平台优势：目前联想在国内设有北京、深圳、上海分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太三个海外平台。产能巨大：联想拥有三个生产基地：分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。国产手机最大生产基地：位于厦门火炬高新区，总建筑面积超过8万平方米，拥有包括研发、生产、物流、销售、售后服务整个链条，并已拥有3G手机的量产能力，手机年产能可达到1500万-3000万部，将成为全球顶级的手机制造基地之一。可靠的质量保证：严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。3.4生产能力分析平台优势：目前联想在国内设有北京、深圳、183.5财务能力分析通过分析相关财务报表的财务指标我们可以发现联想公司使用资产产出利润能力、公司资本结构及其负债的程度、公司偿还其短期债务或支付帐单并保持清偿能力等均处于一个相对比较好的水平。联想近期公布的财务报表显示，公司销售业绩不断提升，新兴市场业绩增长喜人，根据行业报告显示，联想在印度、巴西、俄罗斯和大中华区的销量分别录得35%、58%、50%和24%的年比年增长。同时联想在北美和欧洲的销售分别以4%和10%的速度在增长。3.5财务能力分析通过分析相关财务报表的财务指标我们19销售利润率=EBIT/销售收入：2978519/130550857=0.287资产收益率=EBIT/平均总资产：2978519/39316356=0.076净资产收益率=净收益/股东权益：215812/8148242=0.026应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款：103550857/3781230=27.38资产周转率=销售收入/平均总资产：103550857/39316351=2.63债务比率=总负债/总资产：31168114/39316356=0.79利息收益倍率=EBIT/利息费用：2978519/438126=6.79流动比率=流动资产/流动负债：21337221/24822147=0.86速动比率=（现金+应收帐款）/流动负债：11620084/24822147=0.47毛利率：14.0%销货成本率=1-毛利率=86.0%2006年度相关财务比率：销售利润率=EBIT/销售收入：2978519/130550203.6内部因素的综合评价联想公司内部条件IFE矩阵分析内部优势权重评分加权分数①多年来公司在行业中的市场占有率一直领先0.1030.30②产品是世界知名品牌0.0540.20③资金雄厚0.0830.24④研发能力强，掌握与PC相关的多项专利0.1140.44⑤产品具有多样性0.0430.08⑥现有工厂设备、技术好，生产能力强0.0730.21⑦形成较大规模的批量生产，生产成本低于竞争者0.0730.21⑧财务比率良好0.0530.15内部弱点权重评分加权分数①研发成本较高，使得产品价格相对偏高0.1020.20②广告等营销成本开销巨大0.0820.16③物流成本相对较高0.1020.20④大规模生产投资量大0.0820.16⑤多线业务亏损拖累整体盈利能力0.0710.07合计1.02.623.6内部因素的综合评价联想公司内部条件IFE矩阵分析内21IFE矩阵总加权分数为2.62，说明联想公司总体内部优势高于平均水平，主要优势在于其品牌、公司规模、研发能力以及公司财务状况；主要弱点是：多线业务经营风险性大、相关成本高、收益难以预测。IFE矩阵总加权分数为2.62，说明联想公司总体内部优224备选方案的提出与评价

4.1SWOT分析4.2战略备选方案4.3备选方案的评价4.4建议的战略方案4备选方案的提出与评价4.1SWOT分析23●声誉品牌●技术开发能力●拥有强大的销售网络

●质量稳定●没有核心技术●成本过高，利润率低●营销手段单一●资金能力不足●竞争手法与经验的欠缺●品牌电脑成为时尚●数码科技的大量应用●08中国奥运、成为NBA战略合作伙伴●电子竞技的发展●pc的需求进一步下降●dell、hp等国外厂商的威胁●营销网络及服务的相对劣势●新产品仍有许多不足strengthweaknessopportunitythreatS.W.O.T●声誉品牌●没有核心技术●品牌电脑成为时尚●pc的需求进一步244.2战略备选方案电子竞技

体育营销

二元化战略

成本控制strengthweaknessopportunitythreat4.2战略备选方案电子竞技体育营销254.3备选方案的评价●电子竞技战略●体育营销战略●成本控制战略4.3备选方案的评价●电子竞技战略26●电子竞技战略1）“电子竞技是什么？”2）什么是电子竞技产业？3）联想为什么要进行电子竞技战略●电子竞技战略1）“电子竞技是什么？”27电子竞技是e-Sports.e-Sports是什么？是国家正式认可的第99项体育运动项目。电子竞技赛事源自电子游戏比赛，当有了庞大的参与群体、激情的呐喊、感动的泪水、强烈的荣誉归属感之后，电子竞技也就具备了超越游戏而成为一项运动的基础，就像WCG口号中宣扬的那样：beyondthegame！但如今的电子竞技并没有得到主流社会的认同，甚至并没有这样一个意识形态的概念，电子竞技的产业还没有在中国形成。“电子竞技是什么？”电子竞技是e-Sports.e-Sports是什么？是国家正28什么是电子竞技产业？作为一个完整的电子竞技产业链当中的核心环节：赛事、观众、媒体、厂商是当中最为核心的4个要素，它们相互促进共同螺旋发展上升。有赞助投入的保证，形成优秀赛事内容及明星选手；有明星和优秀赛事内容的保证，观众乐于观看；有收视率的保证，媒体乐于报道；有媒体曝光率的保证，厂商乐于赞助赛事。从中又能够延伸出很多的旁支：明星选手的商业活动、赛事周边产品的开发、媒体节目多元化的拓展等等。其中赛事和媒体是最核心的两个环节，令人振奋而充满激情的健康赛事内容与全面及时的媒体节目，能够使得整个产业迅速腾飞。什么是电子竞技产业？作为一个完整的电子竞技产业链当中的核心环29WEG盛况比超女还红火的电竞美女丁贝莉WEG盛况比超女还红火的电竞美女丁贝莉30联想为什么要进行电子竞技战略1、电子竞技并不是一个发展成熟的产业，但是其发展潜力不可小视。2、没有具有高影响力及品牌知名度的厂家生产针对电子竞技的pc。3、进行电子竞技战略将能更好地将联想推向世界。联想为什么要进行电子竞技战略1、电子竞技并不是一个发展成熟的31●体育营销战略机会与优势

2004年3月26日，联想正式宣告成为国际奥委会TOP赞助商，当时声称将投入5000万美元的现金和设备。2006年2月11日，联想以奥委会赞助商的身份，正式亮相意大利都灵冬季奥运会。联想为此提供了6000台电脑和服务器。2006年4月28日，联想宣布签约小罗作为形象代言人。今年世界杯期间，小罗形象广告投放全球市场。2006年8月30日，联想ThinkPad品牌宣布将赞助2006中国网球公开赛，成为第三届中网赛事的钻石级赞助商，将向中网赛事提供资金及信息技术设备。2006年10月24日，联想宣布与NBA签约，成为NBA全球战略合作伙伴，未来联想将在美国和中国市场，利用NBA的形象进行营销。●体育营销战略机会与优势32威胁企业依靠体育赞助开展体育营销最大的威胁就是来自非赞助企业的埋伏式营销，也就是我们通常说的“搭便车”。在被消费者认定的20个奥运赞助商中，有11家并未参加赞助。而且有一家指定赞助商的公众知晓率，只比同行业一家非赞助商高了10%不到。而在这方面，联想的经验显然不够。耐克正是此种战略的佼佼者威胁企业依靠体育赞助开展体育营销最大的威胁就是33联想应避免“体育营销”的两个误区

1、“体育营销”=赞助+广告，是短期行为2、“体育营销”=公关+炒作，是单点运作“体育营销”，不仅是事件营销，不仅是炒作活动，不仅是促销活动，也不仅是公关，它是一个战略行为，它关系到企业的品牌定位、产品开发和渠道运作以及推广运动，“体育营销”是一个体系营销。

联想应避免“体育营销”的两个误区1、“体育营销”=赞助34通过今年联想的一系列活动，我们可以清楚的看到联想没有成功的避免这两个误区。

fastisslow。联想的一个缺憾的地方是，他采取了“fastisfast”的策略，走得是短线功略——明星思路，而缺乏一些体育营销的基本功，如体育精神、持续投入、运动员关系。这也使得这种急功近利的营销行为容易出现问题，在营销小罗上就表现的非常明显。联想把最大的牌压在小罗身上，而没有在足球精神上进行相关的延伸，这是最大的失误。百事可乐、耐克都不会出现这类弱智问题，因为他们依靠球星，营销的是一种体育精神，如百事的“极”，耐克的“美丽足球”。另一方面，联想也没有在冬奥会和世界杯期间借助体育营销，进行立体式的推广，砸进去的钱所取得的收益非常小。通过今年联想的一系列活动，我们可以清楚的看到联想没35小罗----联想心中的痛小罗----联想心中的痛36建议的战略方案

1、“体育营销”，“销”的是品牌文化2、“体育营销”，以“运动”为形象载体3、“体育营销”，别忘了产品4、“体育营销”，关键是制造亮点5、“体育营销”，一点突破，整体引爆建议的战略方案1、“体育营销”，“销”的是品牌文化2、“37●成本控制战略机会与优势

联想成本控制得到业界的一致认可。在国内的物流界，联想的物流操作是符合中国国情的而且也是成功的，尤其是成本控制。在国内，运输、仓储设施都不十分先进的情况下，联想主要产品的平均库存周期已经达到了3~5天，这个水平即使是戴尔也不一定能达到。联想收购IBMPC部门后，拥有了更高的采购议价能力。威胁与缺点全球PC市场竞争激烈IBMPC部门与联想的供应链还未整合完毕IBMPC部门强调的“高投入高品质”与成本控制之间的矛盾IBMPC之前一直关注于以企业用户为主的关系型业务，每接到一个大订单，就会对供应链形成很大的冲击，造成元器件供应的不足。在美国，联想的价格并无太多优势，戴尔还有更低的价格，以及其他低价的电脑品牌。●成本控制战略机会与优势联想成本控制得到业界的一致认可。在38建议的战略方案

●集中精力，用1－2年时间，完善自己的成本控制体系。包括完善自己的采购环节，供应链，制造环节以及营销环节。●议价能力的提高只有伴随着高效的采购控制才可能转化成实在的成本优势，但成本优势又远不是一个采购环节可以决定的。●只有从完整的生产链来看问题，才能了解成本控制的复杂和不易。所以要进行成本控制，是目前工作的重点和难点。●全球推广交易型业务，以此作为缓冲，就可以利用价格进行调控，并调整元器件的供应。建议的战略方案●集中精力，用1－2年时间，完善自己的成本控395公司发展战略建议

5.1公司的总体战略5.2核心职能领域的战略5.3战略实施的财务分析5公司发展战略建议5.1公司的总体战略40联想使命和远景目标消费类IT企业IT手持设备IT服务信息运营部件/合同制造公司战略1.拓展国外市场2.以中国等新兴市场为基础3.产品与服务双轮驱动4.借助外部资源加快发展5.建立竞争力保障体系6.加强人力资源与文化建设7.提升研发能力收入年增长大于50%NOPLAT年增长大于40%5年财务原则销售额：3000亿人民币利润(NOPLAT)：200亿人民币人员：17,873人2010年财务目标

使命远景目标在10年内成为全球领先的高科技公司到2003年实现650亿人民币的销售额力求进入参与业务领域市场前3名提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量回报股东，服务社会5.1公司的总体战略联想使命和远景目标消费类IT企业IT手持设备IT服务信息运营41手机周边数码产品PC、NOTEBOOKITBCG矩阵分析STARSQUESTIONMARKCASHCOWDOGS手机周边数码产品PC、NOTEBOOKITBCG矩阵分析ST425.2核心职能领域的战略●手机●PC、NOTEBOOK●周边数码产品●IT5.2核心职能领域的战略●手机43手机(MOBILE)●联想移动国内手机市场占有率已达7.1％，超越波导成国产手机品牌老大，在国内手机市场排名仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。争取08年占有中国市场占有第一。●新战略应将重点放在智能手机上。●借助08奥运契机发展手机电视业务创造新的利润增长点，借机将联想手机打入国际市场，到2010年实现联想手机业务的全球化。手机(MOBILE)●联想移动国内手机市场占有率已达7.1％44

PC、NOTEBOOKPC、NOTEBOOK45●07年争取在印度巴西等新兴市场的销售增长率超越主要竞争对手。●08年实现欧美地区电脑销售的盈利。●09年完成LENOVO品牌的国际化。●10年成世界前二的PC生产商。●07年争取在印度巴西等新兴市场的销售增长率超越主要竞争对手46周边数码产品及IT●加大对高端周边数码产品的研发力度。●07年树立联想高质高量的产品形象。●以08奥运为契机推出高质量高清晰度的数码摄像类产品。●10推出能与索尼三星等集团相比在高端市场有足够竞争力的产品。●重新整合IT部门。对市场重新进行评估。周边数码产品及IT●加大对高端周边数码产品的研发力度476战略实施的评价与控制计划评价：借助于thinkpad这个品牌原有的国际影响力，提升产品的国际知名度，促进国际化进程进行一系列的国际营销战略，提高品牌的国际认可度；以中国等新兴市场为基础，稳定企业的市场份额，打稳根基。控制计划如下：产品与服务双轮驱动，借助外部资源加快发展，建立竞争力保障体系，加强人力资源与文化建设，提升研发能力。6战略实施的评价与控制计划评价：借助于thinkpad这487应急计划一、电子竞技战略实施的应急计划二、体育营销战略实施的应急计划三、成本控制战略实施的应急计划7应急计划一、电子竞技战略实施的应急计划二、体育营销49一、电子竞技战略实施的应急计划可能出现的小概率事件及应急计划：1、电子竞技因为因为某种原因而遭受某些国家政策封杀。比如影响青少年的健康成长。应急计划：积极进行政府公关，减少损失。2、5年内电子竞技发展缓慢导致投资回报期过长。应急计划：缩小投资规模。一、电子竞技战略实施的应急计划可能出现的小概率事件及应急计划50二、体育营销战略实施的应急计划可能出现的小概率事件及应急计划：1、代言明星出现重大丑闻，影响产品形象。应急计划：更换更健康代言人，尽快撤销市面上的广告条幅。停止宣传。2、宣传期间所提供的各项服务未达到赛事组织者的要求。应急计划：通过媒体公关，降低负面效应。二、体育营销战略实施的应急计划可能出现的小概率事件及应急计划51三、成本控制战略实施的应急计划可能出现的小概率事件及应急计划：1、各部件厂商非正常提价。应急计划：扩大采购范围，寻找新的供应商。无论任何代价都不能导致缺货。2、非正常因素导致正常物流渠道中断。应急计划：合理布置临时库存点。寻找更丰富物流渠道。三、成本控制战略实施的应急计划可能出现的小概率事件及应急计划52以上观点纯属个人观点，如有雷同实属不幸版权所有，请勿转载，谢谢合作。鼓掌！！！以上观点纯属个人观点，如有雷同实属不幸版权所有，请勿转载，谢53联想五年战略规划----06-10财年联想五年战略规划----06-10财年54联想使命和远景目标使命远景目标提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量回报股东，服务社会在10年内成为全球领先的高科技公司到2010年实现3000亿人民币的年销售额力求成为参与业务领域的市场第一名联想使命和远景目标使命远景目标提供信息技术、工具和服务，使人55目录一、战略规划背景二、外部环境分析三、内部条件分析四、备选方案的提出与评价五、集团发展战略建议六、战略实施的评价与控制计划

七、应急计划目录一、战略规划背景二、外部环境分析三、内部条件分析四、备选56一、战略规划背景营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，2006年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2005年第一季度增长16%.尽管联想仍然以10.9%的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，戴尔增长了51.5%.联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外市场是必然的选择。联想收购IBM，正式推进联想的国际化战略。然而过程却并不顺利，同季度的北美销售下降了9%。联想的品牌并没有很好的获得国际的认同。收购IBM后，面临与IBM的整合的整合问题。员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工成本方面将面对更大的压力。4.现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。一、战略规划背景营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。572000年以来联想多元化布局

2000.08联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域

2001.06联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域

2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产

2002.03联想出资7887万元港币收购汉普管理咨询公司51%的股份，以及汉普第二大股东4.8%的股权，开始介入IT咨询服务业

2002.03联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通信公司，联想占60%股份，开始介入通讯业

2003.12联想控股与花旗银行共同与中国银行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良资产处置领域

2004.04传闻联想控股将携手高盛通过重组海南证券成立投资银行，有意染指风险投资

业务2000年以来联想多元化布局58潜在竞争者威胁1ACER发力，力图PC销售第三把交椅2电脑城——个人DIY电脑的兴起3手机行业——众多新厂商进入目前竞争形式1竞争业者PC及相关产品（HP,DELL,ACER,SONY，NEC，SAMSUNG，东芝，华硕等）手机（NOKIA,SAMSUNG,MOTO）2竞争者的优势在品牌、管理、已经完善的销售渠道供应商议价能力1联想已成为全球性企业，初步具有规模采购优势2与供应商建立了紧密的合作关系，双赢互惠替代品威胁1数字电视（SAMSUNG，SONY，长虹，康佳等）2新型移动通讯设备的研发（Tele-Phone）1PC增长速度减缓，竞争激烈，引发价格战2手机参与者众多，竞争残酷3国际IT经济整体不景气，业者有降价压力购买者议价能力lenovo五力分析潜在竞争者威胁1ACER发力，力图PC销售第三把交椅目前竞59二、外部环境分析2.1宏观环境分析

2.2行业环境分析2.3竞争对手分析2.4未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测二、外部环境分析2.1宏观环境分析2.2行业环境分析2602.1、宏观环境分析:●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。●随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。●竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。●数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑●2008奥运●电子竞技事业的兴起●国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。●国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。●大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。●随着我国加入WTO，国外公司更容易进入我国市场。●PC机以外的产品没有竞争能力。2.1、宏观环境分析:●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费612.2行业环境分析：PC业进入“衰退”

在过去的十年中，PC行业已经习惯了以英特尔与微软为驱动力的成长模式。然而，随着摩尔定律的边际递减效应愈来愈强，微软与英特尔的松散联盟愈来愈松散，无论是英特尔还是微软都在开始自己的跨产业化扩张。

PC行业在过去的两年中刚刚经历了一次最剧烈的整合。由于PC缔造者IBM公司的主动出局，在将联想推上全球第三大PC厂商的同时，也有意无意地形成了三足鼎立的局面。联想、惠普、戴尔，成为在全球范围内能够主导PC行业走向的寡头。

在过去的十年中，无论是在全球还是在中国，PC业的增长速度都意味着整个IT产业的景气指数，PC业始终处于产业发展的中心。但现在，属于它的那个时代似乎过去了。

多位业内人士在接受采访时断言，“PC产业进入了衰退期。”2.2行业环境分析：PC业进入“衰退”

在过去的十年中622.3竞争对手分析毫无疑问，联想并购IBM的PC业务及IBM退出PC业务会对戴尔、惠普等竞争对手产生重大影响。戴尔是全球最大PC制造厂商，也是联想最主要的竞争对手，2004年电脑销量达到3100万台，占全球市场份额17.9%，占美国市场份额33.1%，由于不提供大型、专业服务器和整体服务，戴尔丧失了许多赢得PC大客户的机会，IBM退出PC业务则强化了戴尔在亚洲及其他市场的地位。据媒体报道，戴尔亚太主管认为戴尔在中国的市场份额已恢复增长势头，预计2006年中国市场占戴尔全球销量可超过10%，2006年亚洲业务增幅将大大高于全球整体水平。惠普是全球第二大PC制造和销售商，也是IBM最大的竞争对手，业务范围包括PC机及咨询服务等广泛领域，近年盈利状况一般。IBM出售PC业务后整体优势将有所弱化，同样可能会改善惠普在市场上的生存状态。从中国市场来看，2005年第三季度，戴尔的市场份额居第三位，前两位的联想集团和方正集团分别占34.5%和12.7%，惠普第四，占7.5%。联想并购后，

中国国内市场出现了电脑价格大战，惠普连续推出十几款家用电脑，最低价格首次跌破4000元；此前，方正、华硕等笔记本电脑价格已经有了大幅下调。联想如果整合成功，势必冲击现有的市场和价格体系，而各大厂商降价正是为了从立足未稳的联想手中抢夺客户。但Gartner的分析师LeslieFiering认为，除了戴尔，没有其他厂商能持续保持盈利。2.3竞争对手分析毫无疑问，联想并购IBM63

今年三季度全球PC市场的前三大厂商分别是惠普、戴尔和联想，市场份额分别是16.3%、16.1%和7.5%，而Acer排名第四。2006年三季度在中国市场的排名分别是联想35%、方正13%、戴尔10%。2004年排名：联想25.1%；方正9.9%；同方7.8%；戴尔7.2%。今年三季度全球PC市场的前三大厂商分别是惠普、642.4未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测1、预期未来全球PC市场将日趋饱和。导致联想的主业务萎缩。2、08年奥运将成为联想国际化发展的契机。3、3G的全面推广，预期手机市场将进入新的一章。4、库存价值下降，信息能力的提高将成为PC厂商新的利润增长点。5、随着企业信息化的发展，ERP服务的需求将大大提高。6、国际市场竞争日趋激烈，惠普、戴尔、宏基、索尼等各大集团都将成为联想重要的竞争对手。7、PC全面进入64位时代，将为PC业务发展注入新的活力。2.4未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测1、预期未653内部条件分析3.1经营能力分析3.2技术能力分析3.3营销能力分析3.4生产能力分析3.5财务能力分析3内部条件分析3.1经营能力分析663.1经营能力分析3.1经营能力分析67●盈利能力：总资产收益率和主营业务利润率环比持续下降，尤其是主营业务利润率，2005-2006财年第三季度较2004-2005财年第一季度降幅达66.95%。成本费用利润率出现明显的下滑，毛利率在最近三个季度的环比变动也都是负值。●现金产生能力：2004-2005财年第四季度联想的现金产生能力出现了突然下降，虽然2005-2006财年第一季度迅速回升，但此后又呈现出明显的下降趋势，而且波动明显加大。●经营稳健性：联想的偿债能力有所弱化，并且财务风险随之扩大。2005-2006财年第三季度的利息保障倍数较2004-2005财年第一季度降低了98.7%，2005-2006财年第三季度的速动比率较2004-2005财年第四季度降幅也达到了44.37%。●盈利能力：683.2技术能力分析联想每年研发投入超过25亿人民币，仅2002年一年，联想共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业。●完善的自主知识产权和专利体系●适合自身特点的研发体系保障●雄厚的人才资源支持截至目前，联想已经拥有5000多项专利，其中有2000多项为发明专利，每年从专利上获取的回报大约为四千万美元。3.2技术能力分析联想每年研发投入超过25亿人民69●市场占有率方面联想一直在中国市场占据第一的位置，收购IBM后也在积极地通过IBM个人电脑的影响力来拓展海外市场。●营销人才方面，多元化发展过程中积累了相当数量的营销方面的经验以及人才。●联想跟中国广大政府部门的公共关系好，销货渠道比较完善●联想提出的"整合分销"，就是要细分客户群，针对不同的客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务；针对不同的客户，联想和渠道以及渠道之间将进一步清晰分工，实现优势互补，进而培养各自的核心能力。3.3营销能力分析

●市场占有率方面联想一直在中国市场占据第一的位置，收购IBM703.4生产能力分析平台优势：目前联想在国内设有北京、深圳、上海分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太三个海外平台。产能巨大：联想拥有三个生产基地：分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。国产手机最大生产基地：位于厦门火炬高新区，总建筑面积超过8万平方米，拥有包括研发、生产、物流、销售、售后服务整个链条，并已拥有3G手机的量产能力，手机年产能可达到1500万-3000万部，将成为全球顶级的手机制造基地之一。可靠的质量保证：严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。3.4生产能力分析平台优势：目前联想在国内设有北京、深圳、713.5财务能力分析通过分析相关财务报表的财务指标我们可以发现联想公司使用资产产出利润能力、公司资本结构及其负债的程度、公司偿还其短期债务或支付帐单并保持清偿能力等均处于一个相对比较好的水平。联想近期公布的财务报表显示，公司销售业绩不断提升，新兴市场业绩增长喜人，根据行业报告显示，联想在印度、巴西、俄罗斯和大中华区的销量分别录得35%、58%、50%和24%的年比年增长。同时联想在北美和欧洲的销售分别以4%和10%的速度在增长。3.5财务能力分析通过分析相关财务报表的财务指标我们72销售利润率=EBIT/销售收入：2978519/130550857=0.287资产收益率=EBIT/平均总资产：2978519/39316356=0.076净资产收益率=净收益/股东权益：215812/8148242=0.026应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款：103550857/3781230=27.38资产周转率=销售收入/平均总资产：103550857/39316351=2.63债务比率=总负债/总资产：31168114/39316356=0.79利息收益倍率=EBIT/利息费用：2978519/438126=6.79流动比率=流动资产/流动负债：21337221/24822147=0.86速动比率=（现金+应收帐款）/流动负债：11620084/24822147=0.47毛利率：14.0%销货成本率=1-毛利率=86.0%2006年度相关财务比率：销售利润率=EBIT/销售收入：2978519/130550733.6内部因素的综合评价联想公司内部条件IFE矩阵分析内部优势权重评分加权分数①多年来公司在行业中的市场占有率一直领先0.1030.30②产品是世界知名品牌0.0540.20③资金雄厚0.0830.24④研发能力强，掌握与PC相关的多项专利0.1140.44⑤产品具有多样性0.0430.08⑥现有工厂设备、技术好，生产能力强0.0730.21⑦形成较大规模的批量生产，生产成本低于竞争者0.0730.21⑧财务比率良好0.0530.15内部弱点权重评分加权分数①研发成本较高，使得产品价格相对偏高0.1020.20②广告等营销成本开销巨大0.0820.16③物流成本相对较高0.1020.20④大规模生产投资量大0.0820.16⑤多线业务亏损拖累整体盈利能力0.0710.07合计1.02.623.6内部因素的综合评价联想公司内部条件IFE矩阵分析内74IFE矩阵总加权分数为2.62，说明联想公司总体内部优势高于平均水平，主要优势在于其品牌、公司规模、研发能力以及公司财务状况；主要弱点是：多线业务经营风险性大、相关成本高、收益难以预测。IFE矩阵总加权分数为2.62，说明联想公司总体内部优754备选方案的提出与评价

4.1SWOT分析4.2战略备选方案4.3备选方案的评价4.4建议的战略方案4备选方案的提出与评价4.1SWOT分析76●声誉品牌●技术开发能力●拥有强大的销售网络

●质量稳定●没有核心技术●成本过高，利润率低●营销手段单一●资金能力不足●竞争手法与经验的欠缺●品牌电脑成为时尚●数码科技的大量应用●08中国奥运、成为NBA战略合作伙伴●电子竞技的发展●pc的需求进一步下降●dell、hp等国外厂商的威胁●营销网络及服务的相对劣势●新产品仍有许多不足strengthweaknessopportunitythreatS.W.O.T●声誉品牌●没有核心技术●品牌电脑成为时尚●pc的需求进一步774.2战略备选方案电子竞技

体育营销

二元化战略

成本控制strengthweaknessopportunitythreat4.2战略备选方案电子竞技体育营销784.3备选方案的评价●电子竞技战略●体育营销战略●成本控制战略4.3备选方案的评价●电子竞技战略79●电子竞技战略1）“电子竞技是什么？”2）什么是电子竞技产业？3）联想为什么要进行电子竞技战略●电子竞技战略1）“电子竞技是什么？”80电子竞技是e-Sports.e-Sports是什么？是国家正式认可的第99项体育运动项目。电子竞技赛事源自电子游戏比赛，当有了庞大的参与群体、激情的呐喊、感动的泪水、强烈的荣誉归属感之后，电子竞技也就具备了超越游戏而成为一项运动的基础，就像WCG口号中宣扬的那样：beyondthegame！但如今的电子竞技并没有得到主流社会的认同，甚至并没有这样一个意识形态的概念，电子竞技的产业还没有在中国形成。“电子竞技是什么？”电子竞技是e-Sports.e-Sports是什么？是国家正81什么是电子竞技产业？作为一个完整的电子竞技产业链当中的核心环节：赛事、观众、媒体、厂商是当中最为核心的4个要素，它们相互促进共同螺旋发展上升。有赞助投入的保证，形成优秀赛事内容及明星选手；有明星和优秀赛事内容的保证，观众乐于观看；有收视率的保证，媒体乐于报道；有媒体曝光率的保证，厂商乐于赞助赛事。从中又能够延伸出很多的旁支：明星选手的商业活动、赛事周边产品的开发、媒体节目多元化的拓展等等。其中赛事和媒体是最核心的两个环节，令人振奋而充满激情的健康赛事内容与全面及时的媒体节目，能够使得整个产业迅速腾飞。什么是电子竞技产业？作为一个完整的电子竞技产业链当中的核心环82WEG盛况比超女还红火的电竞美女丁贝莉WEG盛况比超女还红火的电竞美女丁贝莉83联想为什么要进行电子竞技战略1、电子竞技并不是一个发展成熟的产业，但是其发展潜力不可小视。2、没有具有高影响力及品牌知名度的厂家生产针对电子竞技的pc。3、进行电子竞技战略将能更好地将联想推向世界。联想为什么要进行电子竞技战略1、电子竞技并不是一个发展成熟的84●体育营销战略机会与优势

2004年3月26日，联想正式宣告成为国际奥委会TOP赞助商，当时声称将投入5000万美元的现金和设备。2006年2月11日，联想以奥委会赞助商的身份，正式亮相意大利都灵冬季奥运会。联想为此提供了6000台电脑和服务器。2006年4月28日，联想宣布签约小罗作为形象代言人。今年世界杯期间，小罗形象广告投放全球市场。2006年8月30日，联想ThinkPad品牌宣布将赞助2006中国网球公开赛，成为第三届中网赛事的钻石级赞助商，将向中网赛事提供资金及信息技术设备。2006年10月24日，联想宣布与NBA签约，成为NBA全球战略合作伙伴，未来联想将在美国和中国市场，利用NBA的形象进行营销。●体育营销战略机会与优势85威胁企业依靠体育赞助开展体育营销最大的威胁就是来自非赞助企业的埋伏式营销，也就是我们通常说的“搭便车”。在被消费者认定的20个奥运赞助商中，有11家并未参加赞助。而且有一家指定赞助商的公众知晓率，只比同行业一家非赞助商高了10%不到。而在这方面，联想的经验显然不够。耐克正是此种战略的佼佼者威胁企业依靠体育赞助开展体育营销最大的威胁就是86联想应避免“体育营销”的两个误区

1、“体育营销”=赞助+广告，是短期行为2、“体育营销”=公关+炒作，是单点运作“体育营销”，不仅是事件营销，不仅是炒作活动，不仅是促销活动，也不仅是公关，它是一个战略行为，它关系到企业的品牌定位、产品开发和渠道运作以及推广运动，“体育营销”是一个体系营销。

联想应避免“体育营销”的两个误区1、“体育营销”=赞助87通过今年联想的一系列活动，我们可以清楚的看到联想没有成功的避免这两个误区。

fastisslow。联想的一个缺憾的地方是，他采取了“fastisfast”的策略，走得是短线功略——明星思路，而缺乏一些体育营销的基本功，如体育精神、持续投入、运动员关系。这也使得这种急功近利的营销行为容易出现问题，在营销小罗上就表现的非常明显。联想把最大的牌压在小罗身上，而没有在足球精神上进行相关的延伸，这是最大的失误。百事可乐、耐克都不会出现这类弱智问题，因为他们依靠球星，营销的是一种体育精神，如百事的“极”，耐克的“美丽足球”。另一方面，联想也没有在冬奥会和世界杯期间借助体育营销，进行立体式的推广，砸进去的钱所取得的收益非常小。通过今年联想的一系列活动，我们可以清楚的看到联想没88小罗----联想心中的痛小罗----联想心中的痛89建议的战略方案

1、“体育营销”，“销”的是品牌文化2、“体育营销”，以“运动”为形象载体3、“体育营销”，别忘了产品4、“体育营销”，关键是制造亮点5、“体育营销”，一点突破，整体引爆建议的战略方案1、“体育营销”，“销”的是品牌文化2、“90●成本控制战略机会与优势

联想成本控制得到业界的一致认可。在国内的物流界，联想的物流操作是符合中国国情的而且也是成功的，尤其是成本控制。在国内，运输、仓储设施都不十分先进的情况下，联想主要产品的平均库存周期已经达到了3~5天，这个水平即使是戴尔也不一定能达到。联想收购IBMPC部门后，拥有了更高的采购议价能力。威胁与缺点全球PC市场竞争激烈IBMPC部门与联想的供应链还未整合完毕IBMPC部门强调的“高投入高品质”与成本控制之间的矛盾IBMPC之前一直关注于以企业用户为主的关系型业务，每接到一个大订单，就会对供应链形成很大的冲击，造成元器件供应的不足。在美国，联想的价格并无太多优势，戴尔还有更低的价格，以及其他低价的电脑品牌。●成本控制战略机会与优势联想成本控制得到业