桑普诊断与初步建议课件

营销战略咨询 -诊断和初步建议2000年7月17日新华信管理咨询北京桑普电器1营销战略咨询2000年7月17日新华信管理咨询北京桑普电器1新华信管理咨询现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理变革的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者2新华信管理咨询现代管理理论的传播者2说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、本报告建议仅适用桑普电器目前发展阶段；企业不同发展阶段应有不同的战略和具体的解决方案；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；3说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；3

初期诊断-内部访谈-甄别问题关键会议市场状况、企业发展战略、营销管理模式、营销组织结构和人员管理状况初步分析营销管理模式、营销组织结构和人员激励体系设计最终确定以及实施方案设计中期汇报终期汇报总体工作计划项目启动会6月16日竞争对手研究和借鉴8月11日周五9月9日周六首次汇报7月17日周一营销管理模式、营销组织结构和人员激励体系设计初步建议4初期诊断关键会议市场状况、企业发展战略、营销管理模式、营销研究目的和方法研究目的：分析小家电行业状况，桑普公司的营销组织结构，销售模式，人员激励机制和售后服务体系，研究桑普如何设立适应桑普目前发展阶段的科学合理的营销组织结构、售后服务体系、销售模式和人员激励机制。研究方法：本项目采用深度面访、电话访问、竞争对手研究、二手资料收集等方法。5研究目的和方法研究目的：研究方法：5本项目至今实际访谈人次桑普高层管理人员桑普中层管理人员业务员代理/经销商售后/其他合计桑普总部北京营业部天津分公司东北办事处江苏办事处山东分公司3111111111216142112151410734合计31681016436本项目至今实际访谈人次桑普高层管理人员桑普中层管理人员业务员今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作7今日议程桑普项目诊断要点总结7今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作8今日议程桑普项目诊断要点总结8诊断结论要点总结桑普电器的问题是成长期企业常见的“成长的烦恼”1.营销组织结构有待健全，职能工作没有专人有效执行2.营销副总忙于事务性工作，缺乏营销战略整体规划，营销管理监控难以有效执行3.销售模式初步有了方向，但具体实施工作难以展开4.销售指标确定主观性较强，存在合理性问题，进而影响考核激励效果5.考核和激励制度中固定和可变指标核算欠合理分配，公与不公难以判别，不利新市场开拓，影响公司持续增长6.售后服务体系和政策不统一，管理监督不力，影响销售和品牌形象shen9诊断结论要点总结桑普电器的问题是成长期企业常见的“成长的烦恼桑普发展历程桑普公司成立生产电暖器桑普公司进行第二次创业同年从导入CIS入手，提高员工的整体意识在顺义建起亿元生产基地1992199619982000同丹麦“METRO”公司合作推出具有世界先进技术的第三代产品“丹普”电热水器。空气净化器、暖风机、电热水器分别获取通过国际市场的TUV/GS和CE认证。公司进一步强化企业内部管理导入CIMS系统实施第二步战略jiang10桑普发展历程桑普公司成立桑普公司进行第二次创业199219历年销售收入趋势单位：万元资料来源：桑普公司销售收入jiang11历年销售收入趋势单位：万元资料来源：桑普公司销售收入jian桑普公司处于企业发展的成长期企业发展的成长期是企业发展的事故多发时期，随着桑普公司不断发展,使得桑普公司的许多资源出现紧张：缺乏优秀管理人员营销费用较大，公司现金流紧张办事处数量增多，对办事处的控制变得日益重要，营销中心的管理难度增大，有效授权不够

新建婴儿期成长期稳定期衰退或复兴销售额时间jiang事故多发12桑普公司处于企业发展的成长期企业发展的成长期是企业发展的事故现阶段顺利成长发展的瓶颈桑普成功发展销售指标科学合理考核激励公平有效组织结构完善合理产品适销对路销售模式发挥作用售后服务周到高效客户满意口碑好厂商双赢，扩大市场统一规划，有效管理士气高，人员稳定把握发展速度，实现企业战略公司成长的基础shen13现阶段顺利成长发展的瓶颈桑普成功发展销售指标科学合理考核激励今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作14今日议程桑普项目诊断要点总结14营销管理分析--营销战略规划桑普电器有企业长远发展战略：以北京为基地，稳步自北向南发展成全国知名品牌。第一步：成为北京最大的小家电企业第二步：成为长江以北最大的小家电企业第三步：成为全国知名的小家电企业潜在问题：企业有战略发展方向，但缺乏中长期营销战略规划导致后果：战略实施没有时间框架，使命的紧迫感不强员工觉得目标可望而不可及企业内部难以形成合力，为共同目标努力shen15营销管理分析--营销战略规划桑普电器有企业长远发展战略：营销管理分析--营销中心年度计划制订由于没有中长期战略方案，年度营销计划与企业战略目标不能紧密联系，变化自由度大，缺乏系统性偏重任务指标而对实现指标的具体途径和支持尚不够重视：销售额增长开拓新市场提高现有市场的覆盖面投放新产品提高现有市场的占有率目标举例策略举例途径举例协助代理商开发新终端寻找缝隙市场提高产品形象，提高广告促销效果行动计划…….…….…….shen寻找合适的代理商…….16营销管理分析--营销中心年度计划制订由于没有中长期战略方营销管理分析--营销中心年度计划执行和监控问题：广告促销效果低，费用经常超额产品展台布置不一，品牌形象不统一各地广告促销活动多样，但无法形成协同合力年度实际完成任务情况和指标计划差距较大原因：年度计划中的广告促销计划由办事处和代理商一手制订，总部无具体的总体规划总部没有专人负责广告促销活动的规划和监控指标任务欠合理，对市场潜力的估计不够准确经理和业务员工作积极性不高shen由于营销中心职能的缺乏，年度营销计划不够具体，导致年度计划执行和监控不力例如：17营销管理分析--营销中心年度计划执行和监控问题：原因：s营销管理分析--产品目前以跟随市场为主，创新开发能力不强贴牌产品质量、包装有待提高产品研发市场研究产品周期产品结构品牌缺乏对消费者的调查营销人员未参与前期调研后期市场调查只重销售数量，无前瞻意识电话回访利用率低市场信息分析利用水平低对产品生命周期的认识不够，新品开发和老产品淘汰无主动计划总部产品结构较完善，但对地方市场的产品结构控制缺乏计划性，随意性较大品牌建设意识不强，对品牌内涵的创建不明确各地广告促销活动的品牌形象统一性不够shen18营销管理分析--产品目前以跟随市场为主，创新开发能力不强营销管理分析--广告促销管理体系桑普当前问题：广告促销费用预算方法有待完善，缺少年、季、月计划，成本控制问题大总部缺乏营销策划的统一规划和指导，各地自由活动，对品牌形象建设未产生最大效果（如展台布置，促销员培训）对广告促销的效果没有有效评估目前广告促销工作流程：总部预算办事处/代理制订方案总部审批办事处执行总部统一规划指导shen19营销管理分析--广告促销管理体系桑普当前问题：目前广告促营销管理初步建议上述问题的根本原因营销职能无专人负责完善营销中心组织结构和职能明确工作职责，有效执行职能注：有关营销职能具体如何执行，将在第三阶段中研究shen20营销管理初步建议上述问题的根本原因营销职能无专人负责完善营今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作21今日议程桑普项目诊断要点总结21目前营销中心组织结构分析营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销北京天津江苏山东其他省问题1：营销中心广告促销、市场研究、售后服务等管理职能欠缺或不够完善，使得营销副总、销售部经理和秘书等人的工作内容繁杂。问题2：两个事业部划归在营销中心，使得营销中心行使了生产计划的功能，给营销中心的工作增加了工作量和难度。问题3：由于营销中心的管理职能欠缺，一些管理职能不得不由各地的办事处行使，但是各地的办事处人员配备和精力有限，许多工作往往是顾此失彼。秘书jiang市场研究售后服务22目前营销中心组织结构分析营销中心销售部电热水器电暖器财务人员目前组织结构分析—市场策划目前该职位空缺原市场策划部行使的应该是广告促销整体计划工作，但实际上该部门未取得理想的效果建议该职能负责营销策划、品牌策划和各地方案实施效果的评价和改进措施。各地办事处负责各地方案的建议和具体实施，并且提供反馈意见。jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场调研售后服务北京天津江苏山东其他省23目前组织结构分析—市场策划目前该职位空缺jiang营销中心销目前组织结构分析—售后服务营销中心售后服务人员职能范围有限，使得售后服务没有统一规划，各地存在较大的差异性。各地售后服务工作负担增加，效果不好jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场研究售后服务北京天津江苏山东其他省24目前组织结构分析—售后服务营销中心售后服务人员职能范围有限，目前组织结构分析—市场研究目前该职能空缺信息反馈上来以后，没有专人对这些信息进行分析整理，信息的利用率低，会给新产品研发、市场策划和销售计划等工作造成困难jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场研究售后服务北京天津江苏山东其他省25目前组织结构分析—市场研究目前该职能空缺jiang营销中心销桑普营销组织结构设计的原则营销副总负责营销战略规划和实施管理市场、销售和客户服务有效授权给相关负责人员必须保证专人负责专项职能工作，确定工作职责和要求做到人力资源的最大利用26桑普营销组织结构设计的原则营销副总负责营销战略规划和实施管理营销中心组织结构初步建议（1）--扁平式营销副总兼市场经理行政助理市场研究广告宣传促销售后服务分支机构储运定单处理帐款管理销售部优点：易于管理和协调工资成本相对较低可以随着公司的发展提拔或招聘经理27营销中心组织结构初步建议（1）--扁平式营销副总行政助理市营销中心组织结构初步建议（2）--层级式营销副总行政助理市场研究广告宣传促销分支机构储运定单处理帐款管理shen销售部市场部售后服务部优点：职业经理各负责一个职能，专业性强一次到位，避免二次调整28营销中心组织结构初步建议（2）--层级式营销副总行政助理市今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作29今日议程桑普项目诊断要点总结29销售模式分析--销售模式演变和目前分类公司办事处制--总代理全资分公司制独立分公司制营业部制目前类型举例江苏天津山东北京公司办事处制--区域代理贵州模式演变承包制难以监管追求短期利益不利企业长期发展市场信息不易收集新品开发难以有效展开代理制shen30销售模式分析--销售模式演变和目前分类公司办事处制全资分办事处-总代理模式分析成功之处由总代理打款提货，缓解公司资金压力利用了总代理的当地网络，市场开拓成本低收款任务由总代理负责，坏帐风险转给总代理无渠道冲突、窜货问题问题一家总代理商的网络覆盖面和推广力度有限只依赖一家代理商，受总代理的牵制，风险较大总代理受短期利益驱使（合作关系有待深入）总代理同时代理竞争产品，不利集中精力做桑普产品办事处对代理商管理和支持不力，难以弥补上述不足由于销售任务主要由总代理负责，业务员工作职责必须发生转变shen31办事处-总代理模式分析成功之处由总代理打款提货，缓解公司资办事处-区域代理模式分析由代理商打款提货，缓解公司资金压力利用了代理商的当地网络，市场开拓成本低各市设代理后网络覆盖面广，市场渗透率高收款任务由代理商负责，坏帐风险转给代理商多家代理商使桑普有选择余地，降低桑普的市场风险有渠道冲突问题价格难以控制办事处对代理商管理和支持不力成功之处问题shen32办事处-区域代理模式分析由代理商打款提货，缓解公司资金压力全资子公司（北京营业部）模式分析有利润留存，公司经理权利相对大，积极性高（子公司）总公司直接控制易于直接了解、管理和控制市场有利于长远发展，不依赖于代理商集中精力做桑普品牌，弥补了代理商同时代理多种品牌的不足市场开拓成本高办公运营成本相对较高经销商（商场）管理难度大人多，子公司内部管理难度相对较大高成功之处问题shen33全资子公司（北京营业部）模式分析有利润留存，公司经理权利相对独立子公司模式分析利益相关人受利益驱使，激励大集中精力做桑普品牌，弥补了代理商同时代理多种品牌的不足利于市场的了解、管理和控制独立性相对较大，总部管理难度相对较大由于缺乏总部的全面管理，人员问题会逐渐突出成功之处问题shen34独立子公司模式分析利益相关人受利益驱使，激励大独立性相对较大销售模式初步建议营销中心山东独立分公司天津全资分公司北京营业部省办事处总原则：销售模式本身之间优劣并不明显，关键要看市场基础和人员努力程度各地市场状况不同，不宜采取一刀切的做法桑普原有重要市场的销售模式不宜突然转变，但新市场开拓可以采用分省总代理制代理制成功的关键是人员职能观念的转变（如何做）省总代理省办事处区域代理零售商代理商代理商代理商区域代理shen35销售模式初步建议营销中心山东独立分公司天津全资分公司北京今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作36今日议程桑普项目诊断要点总结36销售指标的确定董事会根据前一年业绩和公司战略确定销售额目标营销中心与地区经理协议签定任务书分解到各省地区经理与业务员签定任务书分解到业务员主要问题：销售指标设定考虑了很多因素，但以主观估计预测为主，缺乏科学推算指标估计不准确直接导致业务员和地区经理业绩考评的不公正shen目前确定过程：37销售指标的确定董事会根据前一年业绩和公司战略确定销售额目标营销售指标确定的初步建议销售指标确定应考虑的因素（包括全国和当地）：公司发展目标全国（当地）市场潜力估计前一年的销售额全国（当地）市场总体前几年的销售增长（变化）本公司在全国（当地）市场前几年的增长（变化）主要竞争对手的增长（变化）本公司在全国（当地）的市场占有率主要竞争对手的市场占有率选择合适的预测方法，尽量避免人为因素的影响shen38销售指标确定的初步建议销售指标确定应考虑的因素（包括全国和当今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作39今日议程桑普项目诊断要点总结39目前的销售人员考核激励制度--工资工资层级多，按月考核管理程序烦琐定级标准注重销售指标的绝对值，未考虑相对增长值市场状况和开发历史不一，销售额本身的起点不一，存在不公现象即使优秀人员有调动机会，但市场不好的地区会缺乏优秀人员优秀人员调动等待时间长，容易引起不满，积极性下降（经理定级？）业务员工资分级：级别考核：年目标额试用期一级30万以下二级30-50万三级50-70万四级70-100万五级100-150万六级150-200万七级200-250万八级250万以上金额60080090010011001300150017001900存在问题shen40目前的销售人员考核激励制度--工资工资层级多，按月考核管目前的销售人员考核激励制度--提成目前考核方法：1.月度提成以完成目标额60%为基础完成60%不到100%的月提成=（实际完成额-目标额*60%）*X%超过100%的月提成=目标额*（1-60%）*X%其中60%部分和100%以上部分不提成2.年度奖金=超100%部分*Y%3.处罚：以每月目标销售额为基础存在问题：1.月度提成周期短，业绩评判可能不公2.100%以上部分奖励时间周期过长，激励效果受到限制；而且可能产生当月超任务全年未达标的情况3.奖励基数取决于目标销售额，而目标销售额很难预测准确，影响到业绩评判和奖罚shen41目前的销售人员考核激励制度--提成目前考核方法：存在问题业务员考评激励初步建议总原则：业务员考评指标应尽量全面，但根据桑普的发展阶段，更应偏重对销售增长的奖励激励以正面激励为主，反面刺激会引起不满尽量避免由于销售指标的不合理造成对考核激励的影响目标激励既要有激励作用，同时也不能让员工失去信心基本工资+浮动工资+季度提成、奖励+年终集体奖励以前一年同期销售为基础，维持原有水平、工作态度佳的拿基本工资，完成自然增长的加浮动工资，季度超指标的拿提成和奖励，年终根据任务完成情况、增长率幅度、利润、市场占有率变化等指标核算给予办事处集体奖励解决方案：1.按现有体系作修改2.按现有体系宗旨建立一套新的体系shen42业务员考评激励初步建议总原则：基本工资+浮动工资+季度提成、桑普咨询项目初步建议--业务员报酬业务分等级提成分级浮动工资分级超额奖励基本工资前一年同期水平工作态度、终端访问等市场自然增长达到的水平当期目标任务指标完成超标完成稳定人心刺激增长每年可以根据公司发展战略目标设个人特殊奖励，如市场开拓竞赛奖等另外还有罚则来督促和激励shen任务完成情况报酬目的43桑普咨询项目初步建议--业务员报酬业务分等级提成分级浮今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作44今日议程桑普项目诊断要点总结44公司售后服务中存在的问题组织机构1.部门的目标和职能不明确2.人员配备薄弱政策方面1.对不同地区顾客的售后服务政策不一致，对北京和外地的材料供应量有歧视，影响市场推广。2.维修人员的着装、培训投入不足。3.部分地区费用结算滞后Gao45公司售后服务中存在的问题组织机构Gao45现行售后服务体系的三种模式公司自设维修机构特约维修机构代理商/经销商自建维修机构以北京为例纳入公司正式编制；除承担上门安装等工作外，兼向市区各维修点发放配件材料。（正在改革）以长春为例公司在各地区寻找一家具有相当实力的维修服务商，由其负责该地区的产品安装，公司与其结算。以贵州为例由代理商或者经销商自己负责在当地建立安装服务机构。Gao46现行售后服务体系的三种模式公司自设特约维修机构代理商/经销商北京地区售后服务常见问题存在问题１．北京北队兼具向其他售后维修点供应材料的功能．有维修点反映办事效率不高２．安装工艺不统一，缺乏规范培训３．促销员倾向将免费服务范围夸大，安装人员向客户收费困难。４．安装人员的精神风貌、服务态度一般，着装不够整齐。５．公司对售后服务的检查评定做得不够Gao47北京地区售后服务常见问题存在问题Gao47长春地区售后服务常见问题1．长春地区上门安装的收费范围与北京不同。2．特约维修商由于可以赚取材料差价，有增加安装材料现象。3．安装工人由于有安装费提成，有增加安装费现象。并且在预先能估算安装费用的情况下，拒绝估算4．长春地区缺水，影响压力式热水器销售。特约维修商未经批准擅自改造水路结构5．促销员为增加销量，夸大免费服务范围。Gao48长春地区售后服务常见问题1．长春地区上门安装的收费范围与北三种售后维修管理模式比较Gao49三种售后维修管理模式比较Gao49售后服务模式初步建议营销副总售后服务经理其他职能销售部各省办事处经理业务员售后服务员特约售后维修商零配件/培训费用结算客户服务指导、监控管理、考评北京营业部售后服务部50售后服务模式初步建议营销副总售后服务经理其他职能销售部各省办售后服务机构职能初步建议维修商管理费用结算零配件整体策略和政策教育培训客户服务顾客咨询解答投诉和争端处理各维修点的专用配件供应选择维修商管理考评稽查根据公司营销战略制定售后服务政策政策的实施监控和调整Gao对安装维修人员进行企业文化、职业技能、产品知识、职业道德教育定期进行费用结算和核实51售后服务机构职能初步建议维修商管理费用零配件整体策略和政策今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作52今日议程桑普项目诊断要点总结5299年9月至2000年4月电热水器销量变动（单位：台）资料来源：中国商业联合会对全国35个城市106家大中型商场的监测shen近一年半中，电热水器销量除8月份和春节期间基本平稳1999年2000年5399年9月至2000年4月电热水器销量变动（单位：台）资料来2000年4月电热水器按容积分的市场份额电热水器市场中40-59.9升规格占领了一半以上的市场份额，60-99.9升规格也拥有很大的市场份额。资料来源：中国商业联合会shen542000年4月电热水器按容积分的市场份额电热水器市场中40-2000年4月不同地区不同规格热水器销量（单位：台）本月，除华南和西南地区以外，电热水器在其它地区的销量均为最高；燃气热水器的销量主要集中在华北、华东及华南地区。资料来源：中国商业联合会shen电热电热电热电热电热电热燃气燃气燃气燃气燃气燃气552000年4月不同地区不同规格热水器销量（单位：台）本月，除2000年4月电热水器主要品牌市场份额shen资料来源：中国商业联合会562000年4月电热水器主要品牌市场份额shen资料来源：中国2000年4月不同容积电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市场中，海尔在20-100升各规格市场中名列前茅，并在20-40升规格市场中具有较大优势；阿里斯顿则在40升以上及20升以下各规格市场中表现出色，且与海尔竞争激烈；其余主导品牌在各规格市场的分布较为分散。资料来源：中国商业联合会shen572000年4月不同容积电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市2000年4月不同地区电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市场中，海尔在各地均有较好的表现，且在西北和西南地区优势较为明显；康泉和阿里斯顿也在部分地区名列前茅；而燃气热水器市场老大万家乐则在华南地区抢占了一定的市场份额。shen资料来源：中国商业联合会582000年4月不同地区电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市2000年4月电热水器不同价格组主导品牌的市场份额电热水器市场中，海尔在500-2500元各价位均名列前茅；阿里斯顿则在800-2500元价位拥有一定的市场份额，对海尔构成较大威胁；而康泉和三林也在800元以下的较低价位市场中有不错的表现。（单位：元〕shen资料来源：中国商业联合会592000年4月电热水器不同价格组主导品牌的市场份额电热水器市2000年4月份电热水器主要品牌集团态势市场占有率（％）价格（元）本月电热水器市场中，海尔继续以较大的优势名列榜首；阿里斯顿则紧随其后，与海尔展开激烈竞争；小鸭在其余品牌中稍具优势。shen资料来源：中国商业联合会602000年4月份电热水器主要品牌集团态势市场占有率（％）价格98年电暖器分区市场状况桑普桑普桑普桑普桑普桑普美的美的美的美的美的佳星佳星佳星格力金马灿坤灿坤爱美特美的金马爱美特资料来源:中国行业企业信息发布中心jiang暖太郎美的爱美特美的格力爱美特华生灿坤飞利浦桑普公司虽然在某些区域市场占据主导地位,但是有更广阔的区域市场有待开发6198年电暖器分区市场状况桑普桑普桑普桑普桑普桑普美的美的美的1999年全国电暖器市场状况1999年全国总销售量133万台，销售额4.45亿元，桑普公司以4762万元位居第二，电暖器市场占有率情况表明：市场品牌众多，没有形成主导品牌，桑普电暖器有比较大的发展空间。资料来源:中国行业企业信息发布中心艾美特桑普美的格力贝丽其它jiang桑普621999年全国电暖器市场状况1999年全国总销售量133万台桑普公司历年销售收入、利润、销售费用情况单位：万元资料来源：桑普公司桑普公司销售量上升，但利润率在下降，说明桑普发展过程中营销成本控制应该逐渐受到关注销售收入销售费用利润jiang63桑普公司历年销售收入、利润、销售费用情况单位：万元资料来源：桑普历年销售收入按产品分解资料来源：桑普公司电暖器、热水器、暖风机三足鼎立，每次增长中新产品贡献站很大部分。未来发展中，桑普应该主动管理产品的生命周期，不断寻找新的缝隙市场，同时合理安排老产品的淡出。电暖器电暖器电暖器电暖器电暖器电暖器电暖器万元热水器热水器热水器暖风机暖风机净化器jiang净化器净化器净化器电暖器64桑普历年销售收入按产品分解资料来源：桑普公司电暖器、热水器、各市场在总销售额中所占的比例分析目前，桑普的市场对北京、山东和天津的传统市场依赖程度高；而其他市场开拓不够；为实现公司长期战略目标，对其他市场的开发力度应该加大。北京北京山东山东天津天津其它其它山东山东jiang65各市场在总销售额中所占的比例分析目前，桑普的市场对北京、山东今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核分析桑普售后服务体系分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作66今日议程桑普项目诊断要点总结66项目组下一步的工作营销中心组织结构代理制怎么做销售指标考核激励售后服务竞争对手研究67项目组下一步的工作营销中心组织结构67营销中心组织结构初步建议（1）--扁平式营销副总兼市场经理行政助理市场研究广告宣传促销售后服务分支机构储运定单处理帐款管理销售部优点：易于管理和协调工资成本相对较低可以随着公司的发展提拔或招聘经理68营销中心组织结构初步建议（1）--扁平式营销副总行政助理市营销中心组织结构初步建议（2）--层级式营销副总行政助理市场研究广告宣传促销分支机构储运定单处理帐款管理shen销售部市场部售后服务部优点：职业经理各负责一个职能，专业性强一次到位，避免二次调整69营销中心组织结构初步建议（2）--层级式营销副总行政助理市销售模式初步建议营销中心山东独立分公司天津全资分公司北京营业部省办事处总原则：销售模式本身之间优劣并不明显，关键要看市场基础和人员努力程度各地市场状况不同，不宜采取一刀切的做法桑普原有重要市场的销售模式不宜突然转变，但新市场开拓可以采用分省总代理制代理制成功的关键是人员职能观念的转变（如何做）省总代理省办事处区域代理零售商代理商代理商代理商区域代理shen70销售模式初步建议营销中心山东独立分公司天津全资分公司北京销售指标确定的初步建议销售指标确定应考虑的因素（包括全国和当地）：公司发展目标全国（当地）市场潜力估计前一年的销售额全国（当地）市场总体前几年的销售增长（变化）本公司在全国（当地）市场前几年的增长（变化）主要竞争对手的增长（变化）本公司在全国（当地）的市场占有率主要竞争对手的市场占有率选择合适的预测方法，尽量避免人为因素的影响shen71销售指标确定的初步建议销售指标确定应考虑的因素（包括全国和当业务员考评激励初步建议总原则：业务员考评指标应尽量全面，但根据桑普的发展阶段，更应偏重对销售增长的奖励激励以正面激励为主，反面刺激会引起不满尽量避免由于销售指标的不合理造成对考核激励的影响目标激励既要有激励作用，同时也不能让员工失去信心基本工资+浮动工资+季度提成、奖励+年终集体奖励以前一年同期销售为基础，维持原有水平、工作态度佳的拿基本工资，完成自然增长的加浮动工资，季度超指标的拿提成和奖励，年终根据任务完成情况、增长率幅度、利润、市场占有率变化等指标核算给予办事处集体奖励解决方案：1.按现有体系作修改2.按现有体系宗旨建立一套新的体系shen72业务员考评激励初步建议总原则：基本工资+浮动工资+季度提成、桑普咨询项目初步建议--业务员报酬业务分等级提成分级浮动工资分级超额奖励基本工资前一年同期水平工作态度、终端访问等市场自然增长达到的水平当期目标任务指标完成超标完成稳定人心刺激增长每年可以根据公司发展战略目标设个人特殊奖励，如市场开拓竞赛奖等另外还有罚则来督促和激励shen任务完成情况报酬目的73桑普咨询项目初步建议--业务员报酬业务分等级提成分级浮售后服务模式初步建议营销副总售后服务经理其他职能销售部各省办事处经理业务员售后服务员特约售后维修商零配件/培训费用结算客户服务指导、监控管理、考评北京营业部售后服务部74售后服务模式初步建议营销副总售后服务经理其他职能销售部各省办售后服务机构职能初步建议维修商管理费用结算零配件整体策略和政策教育培训客户服务顾客咨询解答投诉和争端处理各维修点的专用配件供应选择维修商管理考评稽查根据公司营销战略制定售后服务政策政策的实施监控和调整Gao对安装维修人员进行企业文化、职业技能、产品知识、职业道德教育定期进行费用结算和核实75售后服务机构职能初步建议维修商管理费用零配件整体策略和政策竞争对手研究和借鉴阿里斯顿格力艾美特亚都76竞争对手研究和借鉴阿里斯顿76谢谢大家！

请提出宝贵意见和下一步工作的要求。77谢谢大家！

请提出宝贵意见和下一步工作的要求。77桑普电器SWOT分析优势不足机会威胁78桑普电器SWOT分析优势不足机会威胁78桑普电器竞争对手间对比分析电热水器电暖器加湿器阿里斯顿格力亚都艾美特桑普长期战略

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79桑普电器竞争对手间对比分析电热水器电暖器加湿器阿里斯顿格力亚营销战略咨询 -诊断和初步建议2000年7月17日新华信管理咨询北京桑普电器80营销战略咨询2000年7月17日新华信管理咨询北京桑普电器1新华信管理咨询现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理变革的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者81新华信管理咨询现代管理理论的传播者2说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；2、本报告建议仅适用桑普电器目前发展阶段；企业不同发展阶段应有不同的战略和具体的解决方案；2、除非特别说明，货币单位均为人民币；82说明1、本报告系中期报告，所有结论非最终结论；3

初期诊断-内部访谈-甄别问题关键会议市场状况、企业发展战略、营销管理模式、营销组织结构和人员管理状况初步分析营销管理模式、营销组织结构和人员激励体系设计最终确定以及实施方案设计中期汇报终期汇报总体工作计划项目启动会6月16日竞争对手研究和借鉴8月11日周五9月9日周六首次汇报7月17日周一营销管理模式、营销组织结构和人员激励体系设计初步建议83初期诊断关键会议市场状况、企业发展战略、营销管理模式、营销研究目的和方法研究目的：分析小家电行业状况，桑普公司的营销组织结构，销售模式，人员激励机制和售后服务体系，研究桑普如何设立适应桑普目前发展阶段的科学合理的营销组织结构、售后服务体系、销售模式和人员激励机制。研究方法：本项目采用深度面访、电话访问、竞争对手研究、二手资料收集等方法。84研究目的和方法研究目的：研究方法：5本项目至今实际访谈人次桑普高层管理人员桑普中层管理人员业务员代理/经销商售后/其他合计桑普总部北京营业部天津分公司东北办事处江苏办事处山东分公司3111111111216142112151410734合计316810164385本项目至今实际访谈人次桑普高层管理人员桑普中层管理人员业务员今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作86今日议程桑普项目诊断要点总结7今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作87今日议程桑普项目诊断要点总结8诊断结论要点总结桑普电器的问题是成长期企业常见的“成长的烦恼”1.营销组织结构有待健全，职能工作没有专人有效执行2.营销副总忙于事务性工作，缺乏营销战略整体规划，营销管理监控难以有效执行3.销售模式初步有了方向，但具体实施工作难以展开4.销售指标确定主观性较强，存在合理性问题，进而影响考核激励效果5.考核和激励制度中固定和可变指标核算欠合理分配，公与不公难以判别，不利新市场开拓，影响公司持续增长6.售后服务体系和政策不统一，管理监督不力，影响销售和品牌形象shen88诊断结论要点总结桑普电器的问题是成长期企业常见的“成长的烦恼桑普发展历程桑普公司成立生产电暖器桑普公司进行第二次创业同年从导入CIS入手，提高员工的整体意识在顺义建起亿元生产基地1992199619982000同丹麦“METRO”公司合作推出具有世界先进技术的第三代产品“丹普”电热水器。空气净化器、暖风机、电热水器分别获取通过国际市场的TUV/GS和CE认证。公司进一步强化企业内部管理导入CIMS系统实施第二步战略jiang89桑普发展历程桑普公司成立桑普公司进行第二次创业199219历年销售收入趋势单位：万元资料来源：桑普公司销售收入jiang90历年销售收入趋势单位：万元资料来源：桑普公司销售收入jian桑普公司处于企业发展的成长期企业发展的成长期是企业发展的事故多发时期，随着桑普公司不断发展,使得桑普公司的许多资源出现紧张：缺乏优秀管理人员营销费用较大，公司现金流紧张办事处数量增多，对办事处的控制变得日益重要，营销中心的管理难度增大，有效授权不够

新建婴儿期成长期稳定期衰退或复兴销售额时间jiang事故多发91桑普公司处于企业发展的成长期企业发展的成长期是企业发展的事故现阶段顺利成长发展的瓶颈桑普成功发展销售指标科学合理考核激励公平有效组织结构完善合理产品适销对路销售模式发挥作用售后服务周到高效客户满意口碑好厂商双赢，扩大市场统一规划，有效管理士气高，人员稳定把握发展速度，实现企业战略公司成长的基础shen92现阶段顺利成长发展的瓶颈桑普成功发展销售指标科学合理考核激励今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作93今日议程桑普项目诊断要点总结14营销管理分析--营销战略规划桑普电器有企业长远发展战略：以北京为基地，稳步自北向南发展成全国知名品牌。第一步：成为北京最大的小家电企业第二步：成为长江以北最大的小家电企业第三步：成为全国知名的小家电企业潜在问题：企业有战略发展方向，但缺乏中长期营销战略规划导致后果：战略实施没有时间框架，使命的紧迫感不强员工觉得目标可望而不可及企业内部难以形成合力，为共同目标努力shen94营销管理分析--营销战略规划桑普电器有企业长远发展战略：营销管理分析--营销中心年度计划制订由于没有中长期战略方案，年度营销计划与企业战略目标不能紧密联系，变化自由度大，缺乏系统性偏重任务指标而对实现指标的具体途径和支持尚不够重视：销售额增长开拓新市场提高现有市场的覆盖面投放新产品提高现有市场的占有率目标举例策略举例途径举例协助代理商开发新终端寻找缝隙市场提高产品形象，提高广告促销效果行动计划…….…….…….shen寻找合适的代理商…….95营销管理分析--营销中心年度计划制订由于没有中长期战略方营销管理分析--营销中心年度计划执行和监控问题：广告促销效果低，费用经常超额产品展台布置不一，品牌形象不统一各地广告促销活动多样，但无法形成协同合力年度实际完成任务情况和指标计划差距较大原因：年度计划中的广告促销计划由办事处和代理商一手制订，总部无具体的总体规划总部没有专人负责广告促销活动的规划和监控指标任务欠合理，对市场潜力的估计不够准确经理和业务员工作积极性不高shen由于营销中心职能的缺乏，年度营销计划不够具体，导致年度计划执行和监控不力例如：96营销管理分析--营销中心年度计划执行和监控问题：原因：s营销管理分析--产品目前以跟随市场为主，创新开发能力不强贴牌产品质量、包装有待提高产品研发市场研究产品周期产品结构品牌缺乏对消费者的调查营销人员未参与前期调研后期市场调查只重销售数量，无前瞻意识电话回访利用率低市场信息分析利用水平低对产品生命周期的认识不够，新品开发和老产品淘汰无主动计划总部产品结构较完善，但对地方市场的产品结构控制缺乏计划性，随意性较大品牌建设意识不强，对品牌内涵的创建不明确各地广告促销活动的品牌形象统一性不够shen97营销管理分析--产品目前以跟随市场为主，创新开发能力不强营销管理分析--广告促销管理体系桑普当前问题：广告促销费用预算方法有待完善，缺少年、季、月计划，成本控制问题大总部缺乏营销策划的统一规划和指导，各地自由活动，对品牌形象建设未产生最大效果（如展台布置，促销员培训）对广告促销的效果没有有效评估目前广告促销工作流程：总部预算办事处/代理制订方案总部审批办事处执行总部统一规划指导shen98营销管理分析--广告促销管理体系桑普当前问题：目前广告促营销管理初步建议上述问题的根本原因营销职能无专人负责完善营销中心组织结构和职能明确工作职责，有效执行职能注：有关营销职能具体如何执行，将在第三阶段中研究shen99营销管理初步建议上述问题的根本原因营销职能无专人负责完善营今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作100今日议程桑普项目诊断要点总结21目前营销中心组织结构分析营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销北京天津江苏山东其他省问题1：营销中心广告促销、市场研究、售后服务等管理职能欠缺或不够完善，使得营销副总、销售部经理和秘书等人的工作内容繁杂。问题2：两个事业部划归在营销中心，使得营销中心行使了生产计划的功能，给营销中心的工作增加了工作量和难度。问题3：由于营销中心的管理职能欠缺，一些管理职能不得不由各地的办事处行使，但是各地的办事处人员配备和精力有限，许多工作往往是顾此失彼。秘书jiang市场研究售后服务101目前营销中心组织结构分析营销中心销售部电热水器电暖器财务人员目前组织结构分析—市场策划目前该职位空缺原市场策划部行使的应该是广告促销整体计划工作，但实际上该部门未取得理想的效果建议该职能负责营销策划、品牌策划和各地方案实施效果的评价和改进措施。各地办事处负责各地方案的建议和具体实施，并且提供反馈意见。jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场调研售后服务北京天津江苏山东其他省102目前组织结构分析—市场策划目前该职位空缺jiang营销中心销目前组织结构分析—售后服务营销中心售后服务人员职能范围有限，使得售后服务没有统一规划，各地存在较大的差异性。各地售后服务工作负担增加，效果不好jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场研究售后服务北京天津江苏山东其他省103目前组织结构分析—售后服务营销中心售后服务人员职能范围有限，目前组织结构分析—市场研究目前该职能空缺信息反馈上来以后，没有专人对这些信息进行分析整理，信息的利用率低，会给新产品研发、市场策划和销售计划等工作造成困难jiang营销中心副总销售部电热水器事业部电暖器事业部财务人员广告促销秘书市场研究售后服务北京天津江苏山东其他省104目前组织结构分析—市场研究目前该职能空缺jiang营销中心销桑普营销组织结构设计的原则营销副总负责营销战略规划和实施管理市场、销售和客户服务有效授权给相关负责人员必须保证专人负责专项职能工作，确定工作职责和要求做到人力资源的最大利用105桑普营销组织结构设计的原则营销副总负责营销战略规划和实施管理营销中心组织结构初步建议（1）--扁平式营销副总兼市场经理行政助理市场研究广告宣传促销售后服务分支机构储运定单处理帐款管理销售部优点：易于管理和协调工资成本相对较低可以随着公司的发展提拔或招聘经理106营销中心组织结构初步建议（1）--扁平式营销副总行政助理市营销中心组织结构初步建议（2）--层级式营销副总行政助理市场研究广告宣传促销分支机构储运定单处理帐款管理shen销售部市场部售后服务部优点：职业经理各负责一个职能，专业性强一次到位，避免二次调整107营销中心组织结构初步建议（2）--层级式营销副总行政助理市今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作108今日议程桑普项目诊断要点总结29销售模式分析--销售模式演变和目前分类公司办事处制--总代理全资分公司制独立分公司制营业部制目前类型举例江苏天津山东北京公司办事处制--区域代理贵州模式演变承包制难以监管追求短期利益不利企业长期发展市场信息不易收集新品开发难以有效展开代理制shen109销售模式分析--销售模式演变和目前分类公司办事处制全资分办事处-总代理模式分析成功之处由总代理打款提货，缓解公司资金压力利用了总代理的当地网络，市场开拓成本低收款任务由总代理负责，坏帐风险转给总代理无渠道冲突、窜货问题问题一家总代理商的网络覆盖面和推广力度有限只依赖一家代理商，受总代理的牵制，风险较大总代理受短期利益驱使（合作关系有待深入）总代理同时代理竞争产品，不利集中精力做桑普产品办事处对代理商管理和支持不力，难以弥补上述不足由于销售任务主要由总代理负责，业务员工作职责必须发生转变shen110办事处-总代理模式分析成功之处由总代理打款提货，缓解公司资办事处-区域代理模式分析由代理商打款提货，缓解公司资金压力利用了代理商的当地网络，市场开拓成本低各市设代理后网络覆盖面广，市场渗透率高收款任务由代理商负责，坏帐风险转给代理商多家代理商使桑普有选择余地，降低桑普的市场风险有渠道冲突问题价格难以控制办事处对代理商管理和支持不力成功之处问题shen111办事处-区域代理模式分析由代理商打款提货，缓解公司资金压力全资子公司（北京营业部）模式分析有利润留存，公司经理权利相对大，积极性高（子公司）总公司直接控制易于直接了解、管理和控制市场有利于长远发展，不依赖于代理商集中精力做桑普品牌，弥补了代理商同时代理多种品牌的不足市场开拓成本高办公运营成本相对较高经销商（商场）管理难度大人多，子公司内部管理难度相对较大高成功之处问题shen112全资子公司（北京营业部）模式分析有利润留存，公司经理权利相对独立子公司模式分析利益相关人受利益驱使，激励大集中精力做桑普品牌，弥补了代理商同时代理多种品牌的不足利于市场的了解、管理和控制独立性相对较大，总部管理难度相对较大由于缺乏总部的全面管理，人员问题会逐渐突出成功之处问题shen113独立子公司模式分析利益相关人受利益驱使，激励大独立性相对较大销售模式初步建议营销中心山东独立分公司天津全资分公司北京营业部省办事处总原则：销售模式本身之间优劣并不明显，关键要看市场基础和人员努力程度各地市场状况不同，不宜采取一刀切的做法桑普原有重要市场的销售模式不宜突然转变，但新市场开拓可以采用分省总代理制代理制成功的关键是人员职能观念的转变（如何做）省总代理省办事处区域代理零售商代理商代理商代理商区域代理shen114销售模式初步建议营销中心山东独立分公司天津全资分公司北京今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作115今日议程桑普项目诊断要点总结36销售指标的确定董事会根据前一年业绩和公司战略确定销售额目标营销中心与地区经理协议签定任务书分解到各省地区经理与业务员签定任务书分解到业务员主要问题：销售指标设定考虑了很多因素，但以主观估计预测为主，缺乏科学推算指标估计不准确直接导致业务员和地区经理业绩考评的不公正shen目前确定过程：116销售指标的确定董事会根据前一年业绩和公司战略确定销售额目标营销售指标确定的初步建议销售指标确定应考虑的因素（包括全国和当地）：公司发展目标全国（当地）市场潜力估计前一年的销售额全国（当地）市场总体前几年的销售增长（变化）本公司在全国（当地）市场前几年的增长（变化）主要竞争对手的增长（变化）本公司在全国（当地）的市场占有率主要竞争对手的市场占有率选择合适的预测方法，尽量避免人为因素的影响shen117销售指标确定的初步建议销售指标确定应考虑的因素（包括全国和当今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作118今日议程桑普项目诊断要点总结39目前的销售人员考核激励制度--工资工资层级多，按月考核管理程序烦琐定级标准注重销售指标的绝对值，未考虑相对增长值市场状况和开发历史不一，销售额本身的起点不一，存在不公现象即使优秀人员有调动机会，但市场不好的地区会缺乏优秀人员优秀人员调动等待时间长，容易引起不满，积极性下降（经理定级？）业务员工资分级：级别考核：年目标额试用期一级30万以下二级30-50万三级50-70万四级70-100万五级100-150万六级150-200万七级200-250万八级250万以上金额60080090010011001300150017001900存在问题shen119目前的销售人员考核激励制度--工资工资层级多，按月考核管目前的销售人员考核激励制度--提成目前考核方法：1.月度提成以完成目标额60%为基础完成60%不到100%的月提成=（实际完成额-目标额*60%）*X%超过100%的月提成=目标额*（1-60%）*X%其中60%部分和100%以上部分不提成2.年度奖金=超100%部分*Y%3.处罚：以每月目标销售额为基础存在问题：1.月度提成周期短，业绩评判可能不公2.100%以上部分奖励时间周期过长，激励效果受到限制；而且可能产生当月超任务全年未达标的情况3.奖励基数取决于目标销售额，而目标销售额很难预测准确，影响到业绩评判和奖罚shen120目前的销售人员考核激励制度--提成目前考核方法：存在问题业务员考评激励初步建议总原则：业务员考评指标应尽量全面，但根据桑普的发展阶段，更应偏重对销售增长的奖励激励以正面激励为主，反面刺激会引起不满尽量避免由于销售指标的不合理造成对考核激励的影响目标激励既要有激励作用，同时也不能让员工失去信心基本工资+浮动工资+季度提成、奖励+年终集体奖励以前一年同期销售为基础，维持原有水平、工作态度佳的拿基本工资，完成自然增长的加浮动工资，季度超指标的拿提成和奖励，年终根据任务完成情况、增长率幅度、利润、市场占有率变化等指标核算给予办事处集体奖励解决方案：1.按现有体系作修改2.按现有体系宗旨建立一套新的体系shen121业务员考评激励初步建议总原则：基本工资+浮动工资+季度提成、桑普咨询项目初步建议--业务员报酬业务分等级提成分级浮动工资分级超额奖励基本工资前一年同期水平工作态度、终端访问等市场自然增长达到的水平当期目标任务指标完成超标完成稳定人心刺激增长每年可以根据公司发展战略目标设个人特殊奖励，如市场开拓竞赛奖等另外还有罚则来督促和激励shen任务完成情况报酬目的122桑普咨询项目初步建议--业务员报酬业务分等级提成分级浮今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核诊断分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作123今日议程桑普项目诊断要点总结44公司售后服务中存在的问题组织机构1.部门的目标和职能不明确2.人员配备薄弱政策方面1.对不同地区顾客的售后服务政策不一致，对北京和外地的材料供应量有歧视，影响市场推广。2.维修人员的着装、培训投入不足。3.部分地区费用结算滞后Gao124公司售后服务中存在的问题组织机构Gao45现行售后服务体系的三种模式公司自设维修机构特约维修机构代理商/经销商自建维修机构以北京为例纳入公司正式编制；除承担上门安装等工作外，兼向市区各维修点发放配件材料。（正在改革）以长春为例公司在各地区寻找一家具有相当实力的维修服务商，由其负责该地区的产品安装，公司与其结算。以贵州为例由代理商或者经销商自己负责在当地建立安装服务机构。Gao125现行售后服务体系的三种模式公司自设特约维修机构代理商/经销商北京地区售后服务常见问题存在问题１．北京北队兼具向其他售后维修点供应材料的功能．有维修点反映办事效率不高２．安装工艺不统一，缺乏规范培训３．促销员倾向将免费服务范围夸大，安装人员向客户收费困难。４．安装人员的精神风貌、服务态度一般，着装不够整齐。５．公司对售后服务的检查评定做得不够Gao126北京地区售后服务常见问题存在问题Gao47长春地区售后服务常见问题1．长春地区上门安装的收费范围与北京不同。2．特约维修商由于可以赚取材料差价，有增加安装材料现象。3．安装工人由于有安装费提成，有增加安装费现象。并且在预先能估算安装费用的情况下，拒绝估算4．长春地区缺水，影响压力式热水器销售。特约维修商未经批准擅自改造水路结构5．促销员为增加销量，夸大免费服务范围。Gao127长春地区售后服务常见问题1．长春地区上门安装的收费范围与北三种售后维修管理模式比较Gao128三种售后维修管理模式比较Gao49售后服务模式初步建议营销副总售后服务经理其他职能销售部各省办事处经理业务员售后服务员特约售后维修商零配件/培训费用结算客户服务指导、监控管理、考评北京营业部售后服务部129售后服务模式初步建议营销副总售后服务经理其他职能销售部各省办售后服务机构职能初步建议维修商管理费用结算零配件整体策略和政策教育培训客户服务顾客咨询解答投诉和争端处理各维修点的专用配件供应选择维修商管理考评稽查根据公司营销战略制定售后服务政策政策的实施监控和调整Gao对安装维修人员进行企业文化、职业技能、产品知识、职业道德教育定期进行费用结算和核实130售后服务机构职能初步建议维修商管理费用零配件整体策略和政策今日议程桑普项目诊断要点总结桑普营销管理诊断分析桑普营销中心组织结构诊断分析桑普销售模式诊断分析销售指标诊断分析桑普销售人员激励考核分析桑普售后服务体系诊断分析市场及竞争状况分析项目组下一步工作131今日议程桑普项目诊断要点总结5299年9月至2000年4月电热水器销量变动（单位：台）资料来源：中国商业联合会对全国35个城市106家大中型商场的监测shen近一年半中，电热水器销量除8月份和春节期间基本平稳1999年2000年13299年9月至2000年4月电热水器销量变动（单位：台）资料来2000年4月电热水器按容积分的市场份额电热水器市场中40-59.9升规格占领了一半以上的市场份额，60-99.9升规格也拥有很大的市场份额。资料来源：中国商业联合会shen1332000年4月电热水器按容积分的市场份额电热水器市场中40-2000年4月不同地区不同规格热水器销量（单位：台）本月，除华南和西南地区以外，电热水器在其它地区的销量均为最高；燃气热水器的销量主要集中在华北、华东及华南地区。资料来源：中国商业联合会shen电热电热电热电热电热电热燃气燃气燃气燃气燃气燃气1342000年4月不同地区不同规格热水器销量（单位：台）本月，除2000年4月电热水器主要品牌市场份额shen资料来源：中国商业联合会1352000年4月电热水器主要品牌市场份额shen资料来源：中国2000年4月不同容积电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市场中，海尔在20-100升各规格市场中名列前茅，并在20-40升规格市场中具有较大优势；阿里斯顿则在40升以上及20升以下各规格市场中表现出色，且与海尔竞争激烈；其余主导品牌在各规格市场的分布较为分散。资料来源：中国商业联合会shen1362000年4月不同容积电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市2000年4月不同地区电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市场中，海尔在各地均有较好的表现，且在西北和西南地区优势较为明显；康泉和阿里斯顿也在部分地区名列前茅；而燃气热水器市场老大万家乐则在华南地区抢占了一定的市场份额。shen资料来源：中国商业联合会1372000年4月不同地区电热水器主要品牌市场份额本月电热水器市2000年4月电热水器不同价格组主导品牌的市场份额电热水器市场中，海尔在500-2500元各价位均名列前茅；阿里斯顿则在800-2500元价位拥有一定的市场份额，对海尔构成较大威胁；而康泉和三林也在800元以下的较低价位市场中有不错的表现。（单位：元〕shen资料来源：中国商业联合会1382000年4月电热水器不同价格组主导品牌的市场份额电热水器市2000年4月份电热水器主要品牌集团态势市场占有率（％）价格（元）本月电热水器市场中，海尔继续以较大的优势名列榜首；阿里斯顿则紧随其后，与海尔展开激烈竞争；小鸭在其余品牌中稍具优势。shen资料来源：中国商业联合会1392000年4月份电热水器主要品牌集团态势市场占有率（％）价格98年电暖器分区市场状况桑普桑普桑普桑普桑普桑普美的美的美的美的美的佳星佳星佳星格力金马灿坤灿坤爱美特美的金马爱美特资料来源:中国行业企业信息发布中心jiang暖太郎美的爱美特美的格力爱美特华生灿坤飞利浦桑普公司虽然在某些区域市场占据主导地位,但是有更广阔的区域市场有待开发14098年电暖器分区市场状况桑普桑普桑普桑普桑普桑普美的美的美的1999年全国电暖器市场状况1999年全国总销售量133万台，销售额4.45亿元，桑普公司以4762万元位居第二，电暖器市场占有率情况表明：市场品牌众多，没有形成主导品牌，