某大学MBA《战略管理》全套课件之战略实施与控制课程

第六章

战略实施与控制

第六章

战略实施与控制

1本章内容第一节战略实施组织结构高阶管理者的角色第二节战略控制建立战略控制系统的步骤控制方法第三节几种工具本章内容第一节战略实施2第一节战略实施战略实施不是按图施工战略实施需要有响应的组织保证（组织服务于战略）战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥着特殊的作用。变革是一个全员参与的、公平的过程。第一节战略实施战略实施不是按图施工3组织形式-职能制優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。

组织形式-职能制優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；4事業部組織(multidivisionalstructure)依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反应，有利于培养人才。缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。事業部組織(multidivisionalstructu5權力的來源制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權）。知識權：具有專門知識才能。資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。決策權：有決策的實質權利。聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提高權力之方法權力的來源制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權6讓變革成為每個人的事結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。保持压力：如果領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。讓變革成為每個人的事結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意7公平的程序(1)

參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互相辯論的機會。(2)解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3)期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。公平的程序(1)參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法8高阶管理者的职责组织者--要组织“活动”沟通者--交流意见仲裁着--明确是非标准决策者--选择方案激励者--传达战略意图--以实际行动激励员工--赋予员工工作以意义高阶管理者的职责组织者--要组织“活动”9第二节战略控制管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，如果沒有，則可以適時的做更正。第二节战略控制管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並10战略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成：3.比較真正的績效與預期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為：战略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：11控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量2.產出控制：（事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度）3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量12第三节实用工具：

标杆、流程再造与绩效评估

第三节实用工具：

标杆、流程再造与绩效评估13战略实施与业绩提升激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为工作的核心。战略实施与业绩提升激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要14一、标竿管理（Benchmarking）标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」或「足为楷模」，或「出类拔萃」的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。一、标竿管理（Benchmarking）标竿管理是一种管理上15标杆瞄准（Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。”标杆瞄准（Benchmarking）的原则“我们之所以需要16面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。17面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处

把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视18标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集数据进行试点访问数据分析学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用标杆瞄准的方法确定范围识别出准备进行数据分析学习心得知识在19施乐公司的物流管理快速搬运工具停放位置不同。储位管理能保证合理利用空间。计算机管理系统和条码自动完成数据收集。对定单的处理，保证了搬运路线最小。货物运出报单自动化。根据货物搬运的生产率实行奖金制度。示例对比恩公司的调查（非竞争对手）有以下发现：施乐公司的物流管理快速搬运工具停放位置不同。示例对比恩公司的20二、流程再造再造--就是重新安排流程的环节和实现方式，通过减少或消除不创造价值的环节，提高创造价值环节的效率，实现更高的效益。二、流程再造再造--就是重新安排流程的环节和实现方式，通过减21流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并22把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描述

把流程视作穿越部门的一系列步骤填写提交给核准提交给登录至流程23按发生顺序排列的各活动；各活动的触发点；决策点；障碍与阻力；信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素按发生顺序排列的各活动；流程描述中应包括的主要元素24活动增值性分析非增值如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费活动增值性分析非增值增值25非增值活动示例-对客户投诉的响应-纠错-校对-调节-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的重复劳动非增值活动示例-对客户投诉的响应-检查26三、绩效评估绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、浪费、质量等等。这些指标往往同时使用。因此，管理正在变成日益复杂、辛苦的工作，如果管理者希望绩效不断提升的话。三、绩效评估绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控27评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道这才是我们认为重28组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评估体系29通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。

评估体系的五个认识要点通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。评估体系的五个认识要30评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点评估体系把目标、个人、活动联系起来。评估体系的五个认识要点31从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。评估体系的五个认识要点从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。评估体系的五个认识要点32灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度灵活性指标灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以33财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和使用

成本会计按人头的成本摊销按事务的成本摊销按产品/服务的成本摊销财务指标财务比率财务指标34公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率实际提供的产品/服务增长率与替代品供应商的增长速率进行比较公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率35满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查满意度指标客户满意度36评估客户对产品/服务的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈领导力组织结构文化氛围决策回报培训等等雇员流动量满意度指标评估客户对产品/服务的满意程度评估员工/管理层对工作环境的满37衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提供服务次数热线服务中心员工每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量

效率指标衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：效率指标38信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标信誉：一个组织对所做承诺的履行情况质量：达到甚至超过客39完成一个流程或事务所花费的时间

最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理时间周期指标完成一个流程或事务所花费的时间周期指标40浪费-不必要的工作或资源耗费返工成本纠错耗时审核成本超时成本“浪费”指标浪费-不必要的工作或资源耗费“浪费”指标41人力的利用程度:

流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平信息利用程度流程各环节所需信息是否可以及时、准确地得到人力与信息有效利用度指标人力的利用程度:信息利用程度人力与信息有效利用度指标42绝对/相对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执行客观/主观评估标准的确定要结合工作任务的不同特点评估标准的确定要结合工作任务的不同特点43评估标准的产生框架战略定位

价值取向

战术目标

评估标准

评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛

战术目标生成自组织的战略定位与价值取向评估标准的产生框架战略定位 评估标准是对具体的44四、综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNorton四、综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视45示例：服务型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部经营视角

响应速度服务准确率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度服务成本员工发展情况:参加实践/培训的机会；内部知识与技术积累员工士气(访谈/流动率/缺席率)工作流程的准确性与及时性行政管理人员占到的比率示例：服务型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部经46客户视角内部运营视角财务视角创新与学习视角财务公司发展效率信誉质量周期浪费灵活性等等从评估指标到综合记分卡的映射客户视角财务从评估指标到综合记分卡的映射47顾客财务学习过程战略意图内部外部核心竞争力核心技能战略资产业务流程顾客价值经济价值战略价值BSC与战略要素顾客财务学习过程战略意图内部外部核心核心战略业务顾客经济战略48BSC作为战略管理系统BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。人们发现，以BSC为基础构建战略管理系统时，它可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。BSC作为战略管理系统BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后49

对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能够帮助他们更好地总结经验。对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够50BSC管理系统的建立尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实践表明，要正确的使用这种方法并不是一件容易的事。下面是一个咨询公司使用的开发过程。BSC管理系统的建立尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些51建立和管理BSC的步骤1.澄清战略与经营目的的关系。2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略目标与各种运营目标连接起来。3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。4.与各运营层面进行沟通。建立和管理BSC的步骤1.澄清战略与经营目的的关系。52

5.为各运营层面设定有挑战性，但又可以完成的具体目标（BSC）。6.将个人绩效与薪酬联系在一起。7.建立起监测、反馈机制，并使之在战略推进的过程中得以运行。8.鼓励对各项工作的持续改进。5.为各运营层面设定有挑战性，但又可以完成的具体目标（B53需要进一步的研究的问题BSC的出现推动了人们对战略管理系统的进一步探索。BSC与信息系统的结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。BSC与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。需要进一步的研究的问题BSC的出现推动了人们对战略管理系统的54第六章

战略实施与控制

第六章

战略实施与控制

55本章内容第一节战略实施组织结构高阶管理者的角色第二节战略控制建立战略控制系统的步骤控制方法第三节几种工具本章内容第一节战略实施56第一节战略实施战略实施不是按图施工战略实施需要有响应的组织保证（组织服务于战略）战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥着特殊的作用。变革是一个全员参与的、公平的过程。第一节战略实施战略实施不是按图施工57组织形式-职能制優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。

组织形式-职能制優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；58事業部組織(multidivisionalstructure)依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反应，有利于培养人才。缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。事業部組織(multidivisionalstructu59權力的來源制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權）。知識權：具有專門知識才能。資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。決策權：有決策的實質權利。聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提高權力之方法權力的來源制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權60讓變革成為每個人的事結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。保持压力：如果領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。讓變革成為每個人的事結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意61公平的程序(1)

參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互相辯論的機會。(2)解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3)期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。公平的程序(1)參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法62高阶管理者的职责组织者--要组织“活动”沟通者--交流意见仲裁着--明确是非标准决策者--选择方案激励者--传达战略意图--以实际行动激励员工--赋予员工工作以意义高阶管理者的职责组织者--要组织“活动”63第二节战略控制管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，如果沒有，則可以適時的做更正。第二节战略控制管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並64战略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成：3.比較真正的績效與預期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為：战略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：65控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量2.產出控制：（事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度）3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量66第三节实用工具：

标杆、流程再造与绩效评估

第三节实用工具：

标杆、流程再造与绩效评估67战略实施与业绩提升激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为工作的核心。战略实施与业绩提升激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要68一、标竿管理（Benchmarking）标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」或「足为楷模」，或「出类拔萃」的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。一、标竿管理（Benchmarking）标竿管理是一种管理上69标杆瞄准（Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。”标杆瞄准（Benchmarking）的原则“我们之所以需要70面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。71面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处

把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视72标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集数据进行试点访问数据分析学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用标杆瞄准的方法确定范围识别出准备进行数据分析学习心得知识在73施乐公司的物流管理快速搬运工具停放位置不同。储位管理能保证合理利用空间。计算机管理系统和条码自动完成数据收集。对定单的处理，保证了搬运路线最小。货物运出报单自动化。根据货物搬运的生产率实行奖金制度。示例对比恩公司的调查（非竞争对手）有以下发现：施乐公司的物流管理快速搬运工具停放位置不同。示例对比恩公司的74二、流程再造再造--就是重新安排流程的环节和实现方式，通过减少或消除不创造价值的环节，提高创造价值环节的效率，实现更高的效益。二、流程再造再造--就是重新安排流程的环节和实现方式，通过减75流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并76把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描述

把流程视作穿越部门的一系列步骤填写提交给核准提交给登录至流程77按发生顺序排列的各活动；各活动的触发点；决策点；障碍与阻力；信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素按发生顺序排列的各活动；流程描述中应包括的主要元素78活动增值性分析非增值如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费活动增值性分析非增值增值79非增值活动示例-对客户投诉的响应-纠错-校对-调节-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的重复劳动非增值活动示例-对客户投诉的响应-检查80三、绩效评估绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、浪费、质量等等。这些指标往往同时使用。因此，管理正在变成日益复杂、辛苦的工作，如果管理者希望绩效不断提升的话。三、绩效评估绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控81评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道这才是我们认为重82组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评估体系83通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。

评估体系的五个认识要点通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。评估体系的五个认识要84评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点评估体系把目标、个人、活动联系起来。评估体系的五个认识要点85从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。评估体系的五个认识要点从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。评估体系的五个认识要点86灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度灵活性指标灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以87财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和使用

成本会计按人头的成本摊销按事务的成本摊销按产品/服务的成本摊销财务指标财务比率财务指标88公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率实际提供的产品/服务增长率与替代品供应商的增长速率进行比较公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率89满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查满意度指标客户满意度90评估客户对产品/服务的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈领导力组织结构文化氛围决策回报培训等等雇员流动量满意度指标评估客户对产品/服务的满意程度评估员工/管理层对工作环境的满91衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提供服务次数热线服务中心员工每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量

效率指标衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：效率指标92信誉：

一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量：

达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标信誉：一个组织对所做承诺的履行情况质量：达到甚至超过客93完成一个流程或事务所花费的时间

最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理时间周期指标完成一个流程或事务所花费的时间周期指标94浪费-不必要的工作或资源耗费返工成本纠错耗时审核成本超时成本“浪费”指标浪费-不必要的工作或资源耗费“浪费”指标95人力的利用程度:

流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平信息利用程度流程各环节所需信息是否可以及时、准确地得到人力与信息有效利用度指标人力的利用程度:信息利用程度人力与信息有效利用度指标96绝对/相对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执行客观/主观评估标准的确定要结合工作任务的不同特点评估标准的确定要结合工作任务的不同特点97评估标准的产生框架战略定位

价值取向

战术目标

评估标准

评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛

战术目标生成自组织的战略定位与价值取向评估标准的产生框架战略定位 评估标准是对具体的98四、综合记分卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNorton