某咨询项目管理

目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论简介变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理.（.....）项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期项目定定义项目环环境项目管管理功功能项目定定义项目计计划项目控控制项目背背景与与目的的明确项项目利利益相相关人人项目规规则的的制定定和明明确招募项项目人人员定义风险管管理详细工工作进进度表表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一一览表表责任矩矩阵沟通计计划项目合合约风险日日志进度表表预算资源计计划反馈、、变化化、微微调.（.....）项目利利益相相关人人（stakeholder）确定利利益相相关人人项目经经理的的首要要任务务就是是识别别项目目的利利益相相关人人，因因为在在项目目说明明及计计划阶阶段的的重要要决策策都是是他们们作出出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队项目利利益相相关人人（stakeholder）利益相相关人人的责责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相相关人人是项项目成成功的的关键键每一位位利益益相关关人都都在项项目的的某些些方面面起重重要作作用并并负具具体责责任规则的的制定定和明明确项目规规则是是基础础一份好好的项项目规规则能能够影影响我我们的的三个个成功功因素素目标一一致控制范范围领导支支持使每个个人都都能理理解并并认同同项目目规则则的四四个方方法发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划规则的的制定定和明明确发布项项目书书明确项项目目目的建立对对项目目的理理解的的基本本共识识为项目目及项项目经经理提提供管管理支支持建立项项目经经理的的决策策和领领导权权力发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划规则的的制定定和明明确发布工工作一一览表表首先建建立工工作一一览表表至少应应包括括以下下内容容项目目目的项目目目的一一定要要清晰晰范围详细说说明什什么不不在项项目范范围之之列交付成成果从详细细的产产品描描述开开始成本及及进度度估算算详尽描描述相相关一一切项目目目标详细、、可衡衡量利益相相关人人工作一一览表表发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划规则的的制定定和明明确设置责责任矩矩阵列出项项目主主要活活动列出利利益相相关人人定义活活动与与利益益相关关人的的关系系编制责责任矩矩阵发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划规则的制定和和明确制定沟通计划划沟通计划是指指在恰当的时时候给相关人人员以恰当的的信息沟通的三大原原则及时准确信息量恰到好好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例例发布项目书发布项目一览览表设置责任矩阵阵制定沟通计划划项目计划项目环境项目管理功能能项目定义项目计划项目控制招募项目人员员明确项目利益益相关人制定项目规则则定义风险管理详细工作进度度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化、、微调风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度计计划动态的精确估估算项目调控项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具风险管理风险管理将影影响项目计划划和项目规则则中的假设变变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划风险管理风险管理框架架新的风险新的风险分析项目以识识别风险的来来源风险识别风险管理过程程风险定义，包包括潜在的消消极影响计算风险概率率找出减少可能能发生损害的的策略反应执行风险策略略继续监测新的的项目风险控制已知风险风险管理计划划风险管理有三三个主要步骤骤，在项目过过程中也许会会重复.（.....）风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度表表动态精确估算算项目调控项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具制作产品说明明书的材料费费用资源约束开发方法风险管理任务务工作明细结构构图（WBS）计划详细计划开发发模型工作明细结构构图使用项目目说明和风险险管理的输出出，它识别的的任务是所有有后来计划的的基础预先计划风险管理第一步开发工作明细细结构图第二步任务序列第四步计算初始进度度表第五步分配资源网络图关键路径、关关键事件第三步工作量估算第六步编制预算项目计划所有项目任务务进度表职责预算资源预测现实进度表资源预测非员工成本所有项目任务务来自项目定义义项目规则范围和交付成成果期间估算设备要求及员员工和技能的的估算工作明细结构构图开发一个有用用的工作明细细结构图的方方针开发一个成功功的工作明细细结构图的关关键:必须从顶层开开始细化使用标准的项项目管理软件件在任务概述层层给出主要的的项目信息必须在任务概概述中加入相相应工作每一任务概述述和相应工作作必须命名为为产生出某一一“产品”的的活动第一步开开发工作明细细结构图第一步从整体开始第二步明确所有任务务第三步组织工作明细细结构图风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度表表动态的精确估估算项目平衡项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具现实的进度表表计划概要编制项目说明明开发风险编制工作分类类结构任务序列工作量估算计算初步进度度表资源分配预算制定制作产品说明明书的材料费费用资源约束开发方法风险管理任务务计划详细计划开发发模型预先计划风险管理第一步开发工作明细细结构图第二步任务序列第四步计算初步进度度表第五步资源分配网络图关键路径、关关键事件第三步工作量估算第六步预算制定项目计划所有项目任务务进度表职责预算资源预测现实的进度表表资源预测无员工成本所有项目任务务项目规则范围和交付成成果期间估算设备要求及员员工和技能的的估算来自项目定义.（.....）现实的进度表表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束束的关键事件件网络图这个网络图有有两条并列的的路径第二步任务务序列样例例现实的进度表表第三步进度度与成本估算算自下而上的估估算进度估算经常参考项目目生命周期与项目周期相相关的员工数数量与项目周期相相关的工作效效率成本估算来自四个方面面员工估算设备估算原料估算现实的进度表表第四步初初步进度度估算具体进度数据据若干天若干周第一步:项项目经理估算算第二步:项项目经理与具具体实施人员员共同估算两个步骤计算现实的进度表表第四步初初步进度估算算甘特图＋时间网络图—胜过长篇大论论样例例现实的进度表表第五步分分配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一一步步资源源分分配配与与平平衡衡-用初初始始进进度度表表预预测测整整个个项项目目的的资资源源需需求求第二二步步识别别资资源源使使用用的的峰峰点点第三三步步在每每一一个个资资源源使使用用高高峰峰期期，，推推迟迟非非关关键键任任务务第四四步步消除除资资源源使使用用瓶瓶颈颈，，重重新新估估算算资源源平平衡衡主主要要集集中中于于人人员员和和设设备备资源源使使用用开开始始于于初初始始进进度度表表及及工工作作资资源源需需求求风险险管管理理工作作明明细细结结构构图图（（WBS））现实实的的进进度度表表动态态的的精精确确估估算算项目目平平衡衡项目目计计划划在项项目目管管理理中中最最大大的的挑挑战战在在于于项项目目计计划划的的制制定定———项目目计计划划有助助于于项项目目的的组组织织管管理理制定定计计划划的的工工具具动态态的的精精确确估估算算遵守守以以下下黄黄金金规规则则使用用正正确确的的人人来来做做估估算算基于于经经验验进进行行估估算算商议议平平衡衡点点而而非非进进度度估算算技技巧巧阶段段性性估估算算参数式估算自下而上地估估算项目支出规划划知道什么时候候花和知道该该花多少一样样重要一旦估算完项项目进度及成成本，项目支支出规划就迎迎刃而解建立详细的预预算评估具体预算的数数据来源内部人力资源源成本使用负荷劳动动率不要遗漏项目目人员成本内部设备成本本估算在项目种种使用完的设设备成本估算在多个项项目中使用的的设备成本外部人力资源源和设备的成成本材料成本.（.....）风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度表表动态的精确估估算项目调控项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目目利用工作进度度表改变任务务分配为项目增加人人员使用来自公司司内部的专家家提高工作效效率使用来自公司司外部的专家家提高工作效效率外包整个项目目或者外包重重要的部分项目工作转至至高层主管或或者客户加班工作项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围围快速频繁地跟跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期期望要求项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到到客户减少工作范围围使用提高工作作效率的工具具项目控制.（.....）项目环境项目管理功能能项目定义项目计划项目控制招募项目人员员明确项目利益益相关人制定项目规则则定义风险管理详细工作进度度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化、、微调沟通项目组内沟通通在项目中，项项目成员之间间有效而公开开的沟通是绝绝对必要的以项目为中心心的沟通管理层和客户户之间的沟通通变化管理项目结束报告告沟通项目组成员有有四个主要的的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰晰会议:项目启动会成员进度汇报报项目进展会设置沟通期望望及时、公开、、恰到好处有下面的一些些问题要问:谁、为什么需需要信息?他们需要什么么类型的信息息?何种详尽尽程度？频度度如何？当你和管理层层及客户沟通通的时候，你你的目标是什什么？采用什什么样的方法法来完成沟通通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟沟通管理层和客户户之间的沟通通沟通变化管理识别变化管理理的主题项目管理及项项目组产生交交付成果利益相关人的的审查及修改改利益相关人的的正式接受新项目活动基基础项目组评估变变化及提出建建议在变化日志里里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变变化管理过程程沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参参与者通报项项目的最新状状态及下一步步安排提出有关新项项目的具体建建议具体描述项目目实施过程中中发现的应予予以重视的问问题.（.....）项目进度跟踪踪进度及绩效衡衡量日常跟踪关键任务跟踪踪工作进度及绩绩效衡量成本绩效衡量量工作时间跟踪踪成本跟踪及对对照制定工作规则则建立项目管理理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理理组织建立项目管理理组织第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室不同行业的项项目需要不同同的项目管理理组织优化组织类型型需考虑因素素项目管理与运运作管理的区区别业务细分图项目规模项目的相似性性工作的复杂性性项目的可预见见性允许公司内部部不同的组围围绕项目进行行组织期间团队责任预算从一个项目到到下一个项目目的实际工作作是相似的项目的非相关关产品建立项目管理理组织分责授权，具具体、明确、、公开以项项目目生生命命周周期期为为基基点点连连续续不不断断地地调调控控与与沟沟通通跟踪踪标标准准交交付付成成果果并并进进行行阶阶段段性性验验收收第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室建立立项项目目管管理理组组织织项目目管管理理模模型型项目目支支持持办办公公室室项目目管管理理办办公公室室项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室项目目成成功功五五要要素素目标明确项目目计计划划控制制范范围围良好好沟沟通通管理理支支持持与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题.（.....）与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（1））项目目化化的的企企业业（（Projectizedorganization））动态态的的系系统统，，每每人人都都在在具具体体项项目目上上快速速反反应应市市场场，，或或内内部部需需求求部门门与与部部门门之之间间界界限限如如同同虚虚设设人员员考考核核首首要要指指标标是是在在项项目目上上的的时时间间比比例例兵无无常常势势，，水水无无常常形形。。水因因地地而而制制流流，，兵兵因因敌敌而而制制胜胜………能因因敌敌而而制制胜胜者者,谓谓之之神神………———孙子子兵兵法法≪孙孙子子兵兵法法与与项项目目化化的的企企业业管管理理模模式式———赵弘弘强强≫≫需求求文文档档架构构设设计计项目目管管理理编程程与与开开发发测试试与与发发布布与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（2））软件件工工程程项项目目组组织织1.需求求分分析析(MRD,BRA)2.高层层架架构构设设计计(OOD)3.底层层架架构构设设计计(OOD)4.方案案验验证证实实施施5.底层层架架构构设设计计6.系统统开开发发7.结构构管管理理流流程程8.单元元测测试试9.系统统测测试试10.版本本管管理理及及发发布布与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（3））软件件产产品品开开发发流流程程能写写程程序序能写写程程序序，，且且程程序序可可以以运运行行能写写程程序序，，并并成成为为产产品品的的一一部部分分能写写程程序序，，程程序序能能够够成成为为产产品品的的一一部部分分，，并并且且有有人人购购买买该该产产品品与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（4））软件件开开发发技技能能与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（5））系统统整整合合与与项项目目管管理理EAIEAI与流流程程自自动动化化当前前中中国国实实施施EAI存在在的的困困难难（（E、、A、、I））方案案验验证证试试验验项项目目系统统整整合合项项目目管管理理的的特特殊殊挑挑战战跨行行业业专专家家团团队队任务务间间相相依依度度及及风风险险高高技术术标标准准、、兼兼容容性性及及成成熟熟性性供应应商商关关系系管管理理.（.....）与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（6））赵弘弘强强，，总总监监，，KPMG通讯讯与与媒媒体体部部技技术术整整合合团团队队，，解解决决方方案案设设计计师师，，技技术术主主管管主要要项项目目经经验验3D显微微图图像像处处理理与与分分析析软软件件（（PhD项目目，，3.5yrs,UK）生物物医医学学仪仪器器及及软软件件应应用用产产品品（（产产品品供供应应商商，，加加拿拿大大，，5年））Olympus医用用内内视视镜镜，，3D软件件产产品品（（OEM项目目经经理理,硅硅谷谷，，3年年,专利利））KPMG/SprintCanada系统统整整合合（（EAI，，项目目总总监监，，Java,C++,$8M））KPMG/SBC,WorldCom系统统整整合合分分析析KPMG/NTT,网络络服服务务（（Webservices））技术术市市场场对对电电信信业业的的影影响响（（所所有有提提供供及及应应用用本本技技术术的的公公司司，，160家家，，EAI，，数据据中中心心管管理理，，电电信信业业的的商商机机与与挑挑战战））专业业教教学学经经验验RushmoreUniversityMBA兼职职教教授授（（项项目目管管理理，，咨咨询询服服务务的的销销售售与与管管理理，，量量化化分分析析））项目目管管理理是是科科学学也也是是艺艺术术，，因因此此个个人人经经历历和和经经验验至至关关重重要要.（.....）参考考资资料料建建议议TheFastForwardMBAinProjectManagement(EricVerzhu,JohnWiley&Sons,Inc1999)ProjectManagementInstituteMBAcoursestudyprogramsinRushmoreUniversity(DistanceLearning)赵弘强Hzhao@kpmg.Q&A谢谢大家！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20221:29:28AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。2022/12/142022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。14十十二二月20222022/12/142022/12/142022/12/1415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/142022/12/1414December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2022/12/142022/12/142022/12/142022/12/149、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20221:29:28AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202213