某咨询组织结构设计案例精解

组织结构设计案例精解

主讲人：胡昌全北大纵横管理咨询公司1国内外企业组织模式分析某国内大型企业集团组织管理模式某国内大型企业集团组织管理模式某国外企业组织管理模式某国外企业组织管理模式某加工型上市企业组织结构设计精解2管理模式的发展阶段和使用对象经验管理科学管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥；第一产业为主第二产业为主第三产业为主3国内外企业管理风格中国企业管理现状－秘书制管理德国企业管理现状－助理制管理美国企业管理现状－经理制管理4组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）客户供应商5组织结构设计考虑的权变因素

企业生命周期企业目标 人员 技术 规模 企业文化 环境 组织设计 协调一致 战略管理风格6组织结构设计的步骤组织结构诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。7组织管理的核心-岗位和流程的关系组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。8组织管理的核心-流程和制度的关系流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。9组织管理与执行力制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；10因事设岗原原则。从“理清该该做的事””开始，““以事定岗岗、以岗定定人”。设置岗位既既要着眼于于企业现实实，又要着着眼于企业业发展。按按照企业各各部门职责责范围划定定岗位，而而不应因人人设岗；岗岗位和人应应是设置和和配置的关关系，而不不能颠倒。。整分结合原原则。在企业组织织整体规划划下应实现现岗位的明明确分工，，又在分工工基础上有有效地综合合，使各岗岗位职责明明确又能上上下左右之之间同步协协调，以发发挥最大的的企业效能能。最少岗位数数原则。既考虑到最最大限度地地节约人力力成本，又又要尽可能能地缩短岗岗位之间信信息传递时时间，减少少“滤波””效应，提提高组织的的战斗力和和市场竞争争力。规范化原则则。岗位名称及及职责范围围均应规范范。对企业业脑力劳动动的岗位规规范不宜过过细，应强强调留有创创新的余地地。客户导向原原则。应该满足特特定的内部部和外部顾顾客的需求求。一般性原则则。应基于正常常情况的考考虑，不能能基于例外外情况。例例如，90%情况下下这个岗位位需要多少少工作量，，多少工作作强度。组织构建-岗位设计计的原则11主要工作：：平常这个岗岗位做哪些些基本工作作?为了了实现相应应的岗位目目标，这个个岗位需要要做哪些工工作?在在各个具体体工作之间间如何分配配时间。需要利用什什么资源和和工具：为了达到岗岗位目标应应该利用那那些资源?系统、、报告、文文件、要求求、其他。。能力要求:做本岗位工工作的应具具备何种条条件?知知识、能力力、品质；；人际交往往、教育水水平、背景景与经验等等。业绩考核：：该岗位工作作的业绩如如何考核？？主要考核核指标是什什么?汇报关系：：该工作向谁谁汇报？该该工作的同同级是谁？？下级是谁谁？与其他他同事的权权利和责任任的划分？？工作量：这个岗位需需要处理多多大的工作作量?岗位设计考考虑的主要要内容12形成适合企企业特点的的岗位说明明书13流程设计主主要使用的的方法参照法案例法专家法价值链法职责细分法法调查法14基于价值链链的流程设设计业务流程管理支持流流程安全保卫管管理行政后勤管管理财务管理人力资源管管理质量、设备备管理研发管理采购管理库存管理生产管理营销管理规划管理15流程目录（（一）6.3.1综合部部6.3.1.1发发文流程程6.3.1.2收收文流程程6.3.1.3请请示审批批流程6.3.1.4办办公设备备、办公软软件采购流流程6.3.4安全保保卫部6.3.4.1临临时出入入证件管理理流程6.3.4.2车车间参观观流程6.3.4.3职职业健康康检查流程程6.3.2规划财财务部6.3.2.1战战略规划划流程6.3.2.2年年度综合合计划制定定流程6.3.2.3部部门绩效效目标制定定流程6.3.2.4综综合统计计运作流程程6.3.2.5预预算编制制流程6.3.2.6预预算调整整流程6.3.2.7资资金使用用计划管理理流程6.3.2.8成成本核算算流程6.3.2.9主主业品销销售核算流流程6.3.2.10非非主业品品销售核算算流程6.3.2.11内内部销售售核算流程程6.3.2.12采采购入库库核算流程程6.3.2.13材材料调拨拨核算流程程6.3.2.14材材料出库库核算流程程6.3.2.15固固定资产产采购增加加核算流程程6.3.2.16固固定资产产减少核算算流程6.3.2.17财财务成果果核算流程程6.3.2.18付付款审批批流程6.3.2.19现现金收/付流程6.3.2.20银银行存款款收/付流流程6.3.2.21经经济合同同签订流程程6.3.3人力资资源部6.3.3.1人人力资源源中长期规规划制定流流程6.3.3.2年年度人力力资源需求求计划制定定流程6.3.3.3外外部招聘聘流程6.3.3.4内内部竞聘聘流程6.3.3.5新新员工报报到流程6.3.3.6试试用期管管理流程6.3.3.7内内部岗位位调动管理理流程6.3.3.8劳劳动合同同续签流程程6.3.3.9培培训管理理流程6.3.3.10特特种作业业人员培训训流程6.3.3.11部部门绩效效管理流程程6.3.3.12员员工绩效效管理流程程6.3.3.13员员工申诉诉流程6.3.3.14违违纪罚款款流程6.3.3.15加加班审批批流程6.3.3.16请请假审批批流程6.3.3.17员员工考勤勤管理流程程6.3.3.18工工资发放放流程6.3.3.19离离职手续续办理流程程16流程目录（（二）6.4.1生产技技术部6.4.1.1主主业年度度生产计划划制定流程程6.4.1.2月月度生产产计划制定定流程6.4.1.3月月度生产产计划调整整流程6.4.1.4工工艺标准准制定流程程6.4.1.5工工艺标准准控制流程程6.4.1.6工工艺改进进流程6.4.1.7生生产统计计分析流程程6.4.1.8新新产品试试制流程6.4.1.9数数字管理理检查流程程6.4.1.10材材料消耗耗定额管理理流程6.4.2质量部部6.4.2.1原原材料检检验流程6.4.2.2生生产过程程质量检验验流程6.4.2.3制制作一部部质量检验验流程6.4.2.4制制作二部部质量检验验流程6.4.2.5客客户质量量问题处理理流程6.4.3营销部部6.4.3.1营营销合同同签订流程程6.4.3.2营营销合同同执行流程程6.4.3.3客客户服务务管理流程程6.4.3.4客客户投诉诉处理流程程6.4.4设备工程程一/二部部6.4.4.1设设备采购购安装流程程6.4.4.2基基建及设设备技改管管理流程6.4.4.3设设备维修修保养流程程6.4.4.4设设备事故故管理流程程6.4.4.5设设备报废废管理流程程6.4.4.6备备品备件件采购流程程6.4.4.7备备品备件件领用、发发放流程6.4.4.8配配套设备备外协制作作管理流程程6.4.4.9计计量及特特种设备管管理流程17流程目录（（三）6.4.5物资部6.4.5.1供供应商评评价流程6.4.5.2供供应商选选择流程6.4.5.3采采购计划划制定流程程6.4.5.4采采购实施施流程6.4.5.5原原材料入入库流程6.4.5.6原原材料出出库流程6.4.5.7全全息膜/成品入库库流程6.4.5.8全全息膜出出库流程6.4.5.9主主业品出出库流程6.4.5.10非非主业品品出库流程程6.4.5.11月月度/周周期仓库盘盘点流程6.4.5.12年年度仓库库盘点流程程6.4.5.13废废品处理理流程6.4.6制作一/二部6.4.6.1作作业计划划制定流程程6.4.6.2作作业计划划调整流程程6.4.6.3作作业计划划执行流程程6.4.6.4数数控收发发流程6.4.6.5生生产工艺艺标准执行行流程6.4.6.6生生产过程程质量控制制流程6.4.7研究开发发中心6.4.7.1科科研项目目立项流程程6.4.7.2科科研项目目实施流程程6.4.7.3科科研成果果鉴定流程程6.4.7.4研研发材料料采购流程程6.4.7.5新新产品开开发流程18制度目录（（一）综合部制度度：公文处理实实施细则档案管理制制度保密管理制制度印信管理办办法图书资料管管理规定会议管理制制度法律事务管管理规定日常涉外交交往管理规规定合理化建议议管理制度度计算机使用用管理制度度办公用品管管理规定出差管理制制度招待费管理理办法值班管理规规定宿舍管理规规定车辆管理制制度司机管理规规定交通安全管管理规定规划财务部部：财务会计工工作规范财务预算管管理制度成本核算管管理办法筹资管理制制度货币资金管管理制度内部会计控控制制度内部销售核核算办法票证管理办办法投资管理制制度往来账款管管理制度资产减值准准备办法综合计划管管理制度统计管理制制度人力资源部部：招聘管理制制度竞聘管理制制度培训体系培训管理制制度岗位异动管管理办法员工手册19制度目录（（二）设备工程部部：设备管理制制度固定资产管管理制度计量器具管管理制度生产技术部部：生产计划编编制办法工艺管理办办法技术改进建建议管理办办法操作标准作作业规定物资消耗定定额管理办办法现场管理规规定生产现场管管理规定交接班管理理规定物资部：物资采购管管理制度供应商管理理办法物资采购退退换货管理理办法物资验收管管理办法物资出库管管理办法物资储存管管理办法物资调拨管管理办法物资盘点管管理办法废品处理管管理办法质量部：质量管理办办法质量检验管管理办法质量奖惩办办法质量事故管管理办法质量文件、、资料、记记录管理规规定质量异常处处理办法主业品用户户服务管理理办法研究中心：：研发管理制制度营销部：营销管理制制度20正确组织管管理——层层级明确明确界定各各管理层上上下之间、、横向之间间的责权关关系，减少少摩擦，提提高工作效效率；明确组织结结构、部门门职责，理理顺部门门之间扯不不清的关系系；21正确理解组组织管理———岗位明明确明确界定各各岗位职责责、工作任任务，给出出各个岗位位的任职资资格，描述述工作环境境；评价各个岗岗位岗位价价值，确定定工资标准准，建立公公平合理的的薪酬体系系；制定工作标标准，提高高工作效率率；设置考核指指标，建立立责、权、、利对等体体系；22正确理解规规范化管理理——构建建基础管理理平台系统地建立立公司的““管理规范范"，使公公司管理水水平的提高高和管理经经验的积累累有一个基基本生长点点；定额管理，，降低成本本管理系统，，信息管理理以人为本，，文化管理理23组织管理过过程需要处处理好的几几个关系重点突破和和整体推进进的关系设计与实施施的关系例常与例外外的关系长期和短期期的关系执行和监督督的关系24组织管理推推进的主要要进程加快企业文文化建设，，早日实现现文化的融融合理顺管理模模式，明确确职责和流流程，构建建组织管理理体系建立行之有有效的激励励机制和薪薪酬体系，，调动员工工的积极性性25美日企业对对比研究的的基本结论论是企业管管理既既要要注意“硬硬件”管理理，更要重重视“软件件”管理《日本企业业管理艺术术》的作者者（理查德德帕•斯卡尔和安安东尼•阿索斯）指指出，日本本企业成功功的秘诀在在于：硬管管理与软管管理的有机机结合。作作者还中书书中提出了了一种框架架性管理模模型，即““7S”管管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括括计划、措措施，指一一个企业如如何获取和和分配有限限的资源以以达到预定定的组织目目标；结构：指一一个企业的的组织方式式；制度：指信信息在企业业内部传送送的程序