复习要点 管理学原理(欢迎打印)

第一篇总论第一章管理与管理学3第一节一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性“管理与人类历史一样悠久”二、管理的必要性1资源短缺2科技落后3协调关系4凝聚力5信息网络三、管理的定义管理者为有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。特征:1目的性2有效性3协调性(本质4过程性(职能第二节一、管理职能1决策(计划:制定目标、行动2组织:设计、授权3领导:指导、沟通、激励4控制:衡量、纠偏5创新:与其他职能结合中表现关系:相互渗透,循环往复二、管理的二重属性:自然属性反映人与自然的关系;社会属性反映社会关系。变化:1科技进步、经营权和所有权分离2职工持股3政府宏观调控4消费者利益和生态环境保护第三节一、管理者的角色(明茨伯格1人际角色:代表人、领导者、联络者2信息角色:监督者、发言人、传播人3决策角色:企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者二、管理者的技能(卡茨1技术技能2人际技能3概念技能第四节一、对象:管理原理与方法二、方法1归纳法2试验法3演绎法第二章管理思想的发展36第一节一、中国传统思想二、要点1、宏观治国学(财政赋税、人口、货币管理等2、微观治生学(农副业、手工业、运输、建筑工程等(一顺道(二重人(三人和(四守信(五利器(六求实(七对策(八节俭(九法治第二节一、西方早期1、斯密《国富论》1776(英国,强调“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用。2、巴贝奇(英国提出“边际熟练”原则,以技艺水平、劳动强度作为报酬依据。3、欧文提出“在工厂生产中重视人的因素”。人事管理的创始人二、科学管理理论的产生和发展(19世纪末20世纪初(一泰罗:“科学管理之父”代表作:《科学管理原理》1911年主要观点1科学管理根本目的:提高工作效率2手段:用科学管理方法代替旧的经验方法3核心问题:管理者与员工进行“精神革命”。提出五点管理制度:1科学操作方法,合理利用工时2差别计件工资制度3对工人进行科学选择和培训4制定科学工艺规程5管理和劳动分离。甘特:设计“甘特图”。吉布雷斯及他的妻子的“动作研究”。(二对“泰罗制”的评价1将科学引进管理领域,创立科学管理方法2.提高生产效率3.管理职能与执行职能分离,管理理论的创立基础4局限性:“经济人”假设,忽视员工感情态度(三法约尔“组织管理理论”贡献:提出经营六职能:技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制十四项管理原则1分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6个人服从整体7人员报酬要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员稳定13主动性14集体精神(三韦伯:德国社会学家,组织体系和组织原则新理论第三节西方当代一、行为科学学派(一来源:研究人类行为规律。“科学管理“把人看成“经济人”;行为科学“社会人”(二早期理论:人群关系论梅奥与霍桑试验目的:找出工作条件对生产效率的影响,提高劳动生产率。过程:照明强度等工作条件的试验。结论:1员工是社会人2士气是提高生产率关键3存在“非正式组织”4采用新型领导方法。(三“行为科学”主要理论1、需求层次理论(马斯洛观点(1只有未满足的需要能够影响行为(2需要有层次,某一需要得到满足后,另一需要才出现:A生理需要B安全需要C感情和归属需要D尊重需要E自我实现需要缺点:缺乏客观实际性2、双因素理论(赫茨伯格传统观点:满意—不满意新观点:满意—没有满意;没有不满意—不满意。激励因素:工作性质和内容。满足有激励作用。包括:成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责。保健因素:工作环境或工作关系。没有激励作用。包括:政策与行政管理、监督、上级、同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等。需要层次理论与双因素理论关系:相似,高需要层次即激励因素;低层次需要相当于保健因素3、(1X理论和Y理论(麦戈雷格X理论:人性是坏的,一般人好逸恶劳,逃避工作,必须用强制、惩罚进行威胁。Y理论:人是积极的,通常愿意承担责任,热衷于发挥自己的才能和创造性。结论:麦戈雷格认为Y理论比X理论更有效,建议让员工参于决策,提供挑战性工作。(2超Y理论(乔伊洛尔斯观点:管理方式由工作性质、成员素质等决定。不同的人要求不同。4、Z理论(威廉大内内容:(1长期雇佣(2职工参与(3个人责任(4关系融洽(5全面培训(6稳步提拔(7控制含蓄,检测正规二、管理科学学派(一特点1以经济效果作为评价标准2、标准定量化,借助数学模型描述事物及发展规律3依靠计算机进行管理4使用先进理论和管理方法主导思想:数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织,获得最佳经济效益(二数学模型1按作用分:描述性模型和指示性模型2按变量种类分:确定性模型和随机性模型(三系统管理理论的应用:把管理对象是整体。既有系统内关系,又有与外部环境关系。系统6要素:人、物质、财、任务、信息、设备。子系统:如技术子系统、财务子系统等三、决策理论学派以统计学和行为科学为基础。主要观点:1管理就是决策2程序决策和非程序决策四、对现代管理理论的思考五、新经济时代管理思想变革特征:信息化、网络化、知识化、全球化(一管理思想创新1传统时代:资源短缺收益递减2新经济时代:知识和投资收益递增规律(二管理原则创新:前四代管理思想基本原则:1劳动分工、自身利益(斯密2按分工付酬(巴贝奇3体脑分离(泰罗4所有权管理权分离(泰罗、韦伯5只有一个上司(法约尔6自动化。新经济时代管理原则1对等知识联网2集成过程3对话式工作4人类时间与计时5虚拟企业动态团队(三经营目标创新1以可持续发展代替利润最大化2以公司价值代替市场份额(四经营战略创新传统竞争战略:“零和博弈”;信息时代竞争战略:竞争与合作并存“双赢原则”(五生产系统创新:ERP(企业资源计划(六企业组织创新1结构扁平2学习型组织3规模经济传统改变4虚拟公司代替传统实体企业第四节一、中国现代管理思想形成背景二、社会主义经济管理体制改革“五转化”:(一国内向国际(二科学向信息(三首长向人性(四政府向民营(五封闭向虚拟第三章管理的基本原理117第一节一、特征1客观2概括3稳定4系统二、意义1提高管理科学性2掌握管理规律3迅速解决问题第二节系统原理一、概念:由若干相互联系相互作用的部分(要素组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体二、特征1集合性2层次性3相关性三、要点1整体性原理2动态性原理3开放性原理4环境适应性原理5综合性原理第三节人本原理以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论的主要特点。观点:一、职工主体二、管理关键是职工参与三、管理核心是使人性得到完美发展。四、管理是为人服务。人本管理核心:尊重人、依靠人、发展人、为了人第四节责任原理在分工基础上明确个人和部门相应的责任一、明确个人职责(挖掘潜能:1职责界限清楚2职责包括横向联系内容3职责落实到人二、职位设计和权限委任合理:完全负责三因素:1权限(必要条件2利益(前提3能力(核心。职任、权利、利益、能力的“等边三角形”三、奖惩分明公正及时第五节效益原理实质:效益是管理永恒主题。一、效益的概念既联系又区别。效果:投入经过转换而产出的成果(包括有效益和无效益效率:单位时间内所取得的效果数量。效益:有效产出与投入之间的比例管理,包括社会效益和经济效益。二、效益的评价不同的主体、不同角度、不同的评价和标准配合运用。三、效益的追求1直接形态是经济效益2多因素影响,管理思想正确与否最重要3局部同全局效益协调一致4追求长期稳定高效益5建立正确的管理效益观第四章管理道德与社会责任141第一节企业为什么需要伦理道德?不只因为现代企业运行面临诸多伦理困境与道德风险,更不是因为伦理道德作为有效工具可以帮助企业更好达到目的,根本在于伦理道德是现代企业的核心价值构件,具有特殊管理意义和文明意义。一、道德的文化意义及其管理学诠释1企业不仅是经济实体,更是伦理实体2伦理要义就是个人作为“组织人”或企业成员而行动3伦理真谛是个人单一性与共同体普遍性统一。二、道德与经济运行(一理想类型论(韦伯:资本主义成功最大秘密在于其独特的伦理:新教伦理(天职、蒙恩、节俭(二文化矛盾论(贝尔:文化矛盾核心是经济动力与宗教动力或道德动力的分离与背离(三最强动力、最好动力论(科斯洛夫斯基最强的动力:谋利或经济活动;最好的动力:道德行为(四竞争力论(特纳等:国家竞争力在于创造财富的价值体系。企业伦理管理道德不是“价值附加”,而是企业品质与管理素质内在构成,具有重要管理学意义。三、道德的管理学意义(一经济活动的意义,对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观(二企业组织(三人文力与企业精神第二节道德观一、功利主义道德观:为大多数人带来最大利益的行为是善的。二、权利至上道德观:尊重保护个人权利的行为是善的。三、公平公正道德观:按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。四、社会契约道德观:符合能接受的社会契约所进行的管理行为是善的。五、推己及人道德观儒家道德观。核心:“仁”己所不欲,勿施于人;恭宽信敏惠,仁义礼智信第三节一、合乎道德管理的七个特征:1道德规范是手段,更是责任2从组织自身和社会角度看问题3尊重利益相关者利益4人是手段,更是目的5超越法律要求6自律7组织价值观是行为导向。二、影响道德管理的因素:1道德发展阶段(1前惯例;(2惯例;(3原则;2个人特性价值观(包括道德观、自信心、自控力3组织结构4组织文化5问题强度第四节改善道德行为的途径1挑选高素质员工2建立道德守则和决策规则3道德领导4设定工作目标5道德教育6对绩效进行全面评价7独立社会审计8正式保护机制第五节企业社会责任是企业追求社会长远目标的义务,超越法律与经济要求,是企业资源行为。一、企业与现代社会(一是现代社会的产物(二两种社会责任观点:1.传统经济学观点:为股东实现利润最大化2.社会经济学观点:除了对股东负责,还要对社会负责,企业不只是创造利润,还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观(一含义:价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。(二发展阶段1工业化初期(股东利益最大;2工业化中期(企业利润最大化,兼顾员工利益;3工业化后期(相关利益者价值最大化;4后工业化时期(增进社会利益三.社会责任体现1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境第五章管理的基本方法170第一节管理的方法论一、管理方法的重要性:为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。二、管理哲学:世界观方法论规律的科学。包括:1辨证法2方法论3管理文化4科学价值观三、方法分类1管理的法律方法2行政方法3经济方法4教育方法5技术方法。第二节法律方法一、内容:通过法律、法令、条例和司法仲裁工作,调整社会经济活动和企业关系。实质:体现全体人民意志,维护其根本利益。二、特点与作用:严肃性、规范性、强制性。三、运用:1双重性(促进、阻碍2综合性第三节行政方法一、内容:依靠行政权威,运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理。实质:通过行政职务和职位行管理。特别强调职责、职权、职位而并非个人能力或特权。二、特点1权威性2强制性3垂直性4具体性5无偿性作用1统一目标,统一意志2实施其他方法的必要手段3强化管理作用,发挥管理职能。4便于处理特殊问题三、运用1本质是服务2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强约束力第四节经济方法一、内容与实质:根据经济规律,运用经济手段,调节不同主体之间关系,获得较高经济效益和社会效益。1价格2税收3信贷4利润5工资6奖金与罚款。二、特点1利益性2关联性3灵活性4平等性三、应用1注重经济方法和教育方法的结合2注重经济方法的综合运用和不断完善第五节教育方法一、实质和任务:按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。任务:不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二、目的:提高人的素质。内容:1人生观道德观2爱国主义集体主义3民主、法治、纪律4科学文化5组织文化建设三、运用应少采用被动的讲授教育,而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。第六节技术方法一、内容:提高管理效率。包括信息、决策、计划、组织、控制技术。实质:把技术融进管理,辅助管理。二、特点:1客观性2规律性3精确性4动态性。作用:1信息技术提高获取信息速度和质量2决策技术提高决策速度和质量3计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率。三、运用1不是万能的。2不能只依靠技术方法3了解技术的价值和局限,技术专家参与。第二篇决策第六章管理决策203第一节决策是管理的本质,各项职能都离不开决策一、定义:决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1主体是管理者2本质是一个过程3目的是解决问题或利用机会二、原则1遵循满意原则,而不是最优原则。(1获得与决策有关的全部信息(2真实了解全部信息,据此控制所有可能的方案(3准确预期每个方案结果2现实中上述条件往往难以满足三、依据:1信息(信息的数量和质量直接影响决策水平2成本——收益分析(直接影响决策结果第二节一、决策类型(一长期决策(投资和短期决策(物资储备、生产中资源配臵(二战略决策、战术决策与业务决策(三集体决策与个人决策(四初始决策和追踪决策:初始决策是零起点决策;追踪决策是非零点决策(五程序化决策与非程序化决策(六1确定型决策(每个方案只有一个确定的结果;2风险型决策(“随机决策”。结果有多种,每种结果发生的概率已知。3不确定型决策(决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何二、决策特点1目的性2可行性3选择性4满意性5过程性6动态性第三节决策理论一、古典决策理论:又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出,盛行50年代以前。观点:从经济角度看决策问题,决策目的在于获取最大经济利益。主要内容:1全面掌握信息2充分了解备选方案3自上而下执行命令的组织体系4目的是获取最大经济利益。假设:决策者是“完全理性的”。局限:古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动二、行为决策理论西蒙提出“有限理性”、“满意原则”:影响决策者不仅有经济因素,还有个人行为表现:主要内容1有限理性2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度5用满意代替最优三、当代决策理论核心内容:决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程第四节一、决策过程:1识别问题2确定目标3拟定方案4评估分析方案5选择方案6实施方案7评价效果二、影响因素(一环境(二过去的决策(三对风险的态度(四伦理(五组织文化(六时间(1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策第五节决策方法一、集体决策方法(一头脑风暴法(奥斯本(二名义小组技术(三德尔菲技术(兰德公司二、有关活动方向的决策方法(一经营单位组合分析法:“波斯顿矩阵”(BCG矩阵:横轴代表市场份额;纵轴表示市场增长。1现金:低增长,高份额;2吉星:高增长,高份额;3问号:高增长,低份额;4瘦狗:低增长,低份额(二政策指导矩阵(兰壳牌公司三、有关活动方案的决策方法(一确定决策:1线性规划2量本利分析(二风险决策:决策树法(三不确定决策1小中取大法2大中取小法3最小最大后悔值法第七章计划与计划工作233第一节一、计划的概念:1有关未来活动的文件(名安排(动2“5W1H”:(what、why、who、where、when、how二、计划与决策的关系(既相互区别又相互联系决策:关于组织活动方向、内容、形式的选择;计划:对组织内部一定时期任务的具体安排1决策是计划的前提,计划是决策在时间和空间的逻辑延续;2实际工作中计划和决策相互渗透,相互交织三、计划的性质(一为实现组织目标服务,(二管理基础(三具有普遍性和秩序性(四追求效率第二节类型一、长期计划和短期计划二、业务计划、财务计划、人事计划(职能空间分类三、战略性计划、战术性计划四、具体性计划、指导性计划五、程序性和非程序性计划孔茨韦里克:抽象—具体体系1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案(规划8预算第三节编制过程1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件5拟定选择可行性6制定主要计划7制定派生计划8制定预算第八章计划的实施251第一节目标管理一、基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序,共同制订目标,确定彼此责任。3分目标是总目标的要求4分目标是自我指挥自我控制的依据5是考核和奖惩的依据二、目标的性质及特征1层次性(顶层:组织使命陈述。第二层:组织任务体系。基层:分公司、部门和个人目标2网络性3多样性4可考核性5可接受性6挑战性7反馈性三、过程1制订目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环。第二节滚动计划法一、基本思想:根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划,逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来。作用:滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果。二、滚动计划法的评价优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性第三节网络计划技术一、网络计划技术的基本步骤原理:把一项工作或项目分成各种作业,根据顺序进行排列,通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制,用最小人力物力财力,最高速度完成工作。二、网络图三个要素:工序、事项、路线三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明,指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性4便于组织控制5易于操作,适于各行各业各种任务。第四节企业资源计划(ERP1990年代初提出。建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一、1960年代开环的物料需求计划(MRP二、1970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划(MPR11四、1990年代企业资源计划(ERP从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP:1是一套企业管理系统体系标准,实质:面向供应链的管理思想。2是综合应用了客户机、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言,以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统(一ERP与企业资源:ERP系统的管理对象是人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等。通过ERP的使用,使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单,最大限度发挥资源作用。(二ERP与MRP、MRPII比较:1资源管理差别:MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理。ERP扩展范围2生产管理差别:ERP支持和管理混合型制造环境,满足多角化经营需求3管理功能差别:增加支持整个供应链物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理4事务处理控制差别:MRPII时效性差,ERP系统支持在线处理系统,售后服务5跨国经营处理的差别:ERP应用完整组织架构,支持跨国地区应用需求。6计算机信息处理差别。使用更加广泛。第五节业务流程再造BPR一、概念:BPR七原则1围绕结果而不是任务进行组织2让使用流程最终产品的人参与流程的进行3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4地理上分散的资源按照集中在一起的情况处理5将并行活动联系起来而不是将任务完成6在工作被完成的地方进行决策,将控制融入流程中7在信息源及时掌握信息二、过程(一观念再造(二流程再造(三组织再造(四试点切换(五远景目标第三篇组织第九章组织设计283第一节概述一、组织设计的实质:对管理人员管理活动进行横向和纵向的分工(一个人活动与集体活动:组织结构与活动内容复杂和参与人员的关系(二“管理层次”与“管理幅度”成反比关系,决定结构形态1扁平结构:规模已定,幅度大,层次少。优点:信息快,失真小。缺点:1主管不能充分了解下属2主管信息太多,不利于及时利用2锥形结构:幅度小,层次多。优点与局限性与“扁平结构”相反(三影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力2工作内容和性质(1主管所处管理层次(2下属工作相似性(3计划完善程度(4非管理事务3工作条件(1助手配备(2信息手段(3工作地点相近性4工作环境(四组织设计任务:1组织结构图2职务说明书设计三步骤1职务设计分析2部门划分3结构形成二、组织设计的原则(一因事设职和因人设职相结合(二权责对等(三命令统一:“一个上司”第二节影响因素一、经营环境的影响:“任务环境”(顾客、政府、供货商、竞争者“一般环境”(政治、经济、社会、文化、技术、自然。“不确定性”是外部环境的主要特点;不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。影响:1职务和部门设计2各部门关系3组织结构总体特征二、经营战略的影响1、保守型战略:环境稳定,需求增长变化不大。组织设计规范化。特点:严格分工(2集权控制(3规范化规章和程序(4成本和效率为中心(5生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位(6纵向沟通为主2、风险型战略:环境复杂多变,需求高速增长,市场变化快,机遇挑战并存。特点(1规范化较低(2分权控制(3计划广泛灵活(4沟通以横向为主(5高层管理由市场专家和研发专家支配3、分析型战略介于前两者之间。力求保持平衡,组织结构设计刚柔结合。三、技术的影响(一生产技术的影响(伍德沃德1、企业组织结构与其所属技术类型有对应关系2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构;成功的大批量生产的组织具有刚性结构(二信息技术的影响1扁平化趋势2对集权化和分权化带来双重影响3加强企业内部工作人员间的协调4下属较大的工作自主权5提高专业人员比率四、企业发展阶段的影响1创业阶段:结构不正规2职能发展阶段:职能专业化基础3分析阶段:产品地区事业部为基础4参谋激增阶段:参谋助手影响统一命令5再集权阶段五、规模的影响1规范化2分权化3复杂性4管理人员数量第三节部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是:1、职能2、产品3、地区一、职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式优点:1职能是划分活动类型,从而设立部门的最自然,最方便,最符合逻辑的标准2有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性3、有利于工作人员培训,相互交流局限性:1不易知道结构调整。2缺乏总体眼光,不利于高级管理人才培养。3各部门活动不协调,二、产品部门化优势:1多元化和专业化经营结合2及时调整生产方向3促进内部竞争4有利于高层管理人才培养。局限性:1、多人管理各产品部门2影响统一指挥3机构重叠,管理成本增加三、区域部门化——根据地理因素设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理。四、综合标准与矩阵组织:矩阵组织有很大的弹性和适应性。优势:1短期内完成重要任务2由于在项目中集中各种人才,便于知识和意见交流3成员来自于各部门,可促进部门间的协调和沟通。局限性:1临时观念影响工作责任心2接受双重命令可能会感到无所适从第四节分权和集权一、权利的性质与结构。性质:影响力。1专长权:具备某种专门知识或技能产生的影响力2个人影响力:个人品质、社会背景等因素赢得别人尊重与服从的能力3制度权:由地位决定的影响力,实质是决策权力二、集权与分权的相对性1集权:决策权在组织较高层次集中2分权:决策权在较低管理层次分散三、组织中的集权倾向(一产生原因:1组织历史2领导个性3政策的统一(二过分集权的弊端:1降低决策质量2降低组织适应能力3降低成员工作热情四、分权及其实现的途经(一标志1决策频度2决策幅度3决策重要性4决策控制程度(二影响因素1有利分权因素(1组织规模(2活动分散(3培训需要2不利分权因素(1政策统一性(2缺乏受过良好训练的管理人员(三分权途经:1制度分权2授权第十章人员配备319第一节一、任务:为每个岗位配备适当的人(一从组织需要角度考察:1使组织系统开发运转2为组织发展准备干部力量3维持对组织的忠诚(二从成员配备的角度考察:1个人知识和能力得到公正的评价2个人知识能力得到发展,素质提高。二、工作内容和程序(一确定人员需要(二选配人员(三制定和实施人员培训计划三、原则1因事择人的原则2因材器使的原则3人事动态平衡的原则第二节选聘一、管理人员需要量的确定1组织现有规模、机构和岗位2管理人员流动性3组织发展需要二、来源(一外部招聘优点:1外来优势2缓和内部竞争3带来新鲜空气。缺点:1不熟悉情况2组织不了解3、对内部成员的打击(二内部提升优点:1调动成员积极性2吸引外部人才3保证选拔正确性4迅速开展工作。缺点:1引起同事不满2“近亲繁殖”三、选聘标准(有两点需要说明(一不同层次不同职能机构管理职务,需要完成不同工作,要求职务担任者具备不同的知识和技能(二选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力?能力1管理欲望2正直诚信3冒险精神4决策5沟通四、管理人员的选聘程序与方法1公开选聘2粗选3考核4民意测验5选定管理人员第三节考评一、作用1、确定工作报酬提供依据2、人事调整提供依据3、为培训提供依据4、促进沟通二、内容(一贡献考评:考核和评估一定期间担任某职务过程中对实现目标的贡献。注意两点1个人努力和部门成就相区别。2对下属和对上级考评(二能力考评:决策、用人、沟通、创新精神和正派作风三、程序的影响1考评结论反映组织评价及对努力承认程度2根据考评进行的分配或晋升影响地位前途。工作程序1确定考评内容2选择考评者3分析考评结果4传达考评结果5建立人才档案第四节培训一、培训与管理队伍稳定(相互促进1个人发展机会减少管理人员离职2稳定促进企业放心人力投资二、管理人员培训目标1传递信息2改变态度3更新知识4发展能力三、管理人员培训方法1工作轮换2设臵助理职务3临时职务与“彼得原理”(454页第十一章组织力量的整合346第一节一、正式组织活动以成本和效率为标准。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织活动以感情和关系为标准二、非正式组织的影响(一积极作用1满足职工需要2使关系更为和谐,促进合作。3。重视其成员在正式组织中的工作4社会环境中现实存在。(二消极作用1目标可能与正式组织冲突2一致性的压力束缚成员发展。3影响正式组织变革。三、积极发挥非正式组织的作用1认识客观必要性和必然性2影响、引导其作出积极贡献。第二节直线与参谋一、直线关系指挥命令关系,授予直线人员决策和行动权力。参谋关系:伴随直线关系产生,服务和协助关系,授予参谋人员思考、筹划和建议的权力。二、矛盾1保持命令统一性与充分发挥参谋作用。2参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则。三、正确发挥参谋的作用(一明确职权关系(二授予必要职能权力。(三向参谋人员提供必要信息第三节委员会一、运用委员会的理由(一综合意见,提高决策的正确性(二代表各方利益,诱导成员的贡献。(三协调职能,加强合作(四组织参与,调动积极性二、委员会的局限性1时间拖延2决策折中3权责分离。三、提高委员会的工作效率1审慎使用委员会工作的形式2选择合格的委员会成员3确定适当的委员会规模4发挥主席作用5考核委员会的工作(c=a×b×t第十二章组织变革与组织文化366第一节组织变革一.(一变革必要性:影响市场竞争最重要的三种力量:顾客(customers、竞争(competition、变革(change《公司再造》(哈默&钱比组织变革的含义:组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求根本目的就是提高组织的效能(二动因1外部环境因素:(1宏观环境的变化(2科技进步的影响(3资源变化的影响(4竞争观念的改变2内部环境因素:(1组织机构适时调整(2保障信息畅通(3克服组织低效率(4快速决策(5提高组织整体管理水平的要求二、变革类型和目标(一组织变革类型:1战略性变革2结构性变革3流程主导变革4以人为中心的变革(二组织变革目标1组织更具环境适应性2管理者更具环境适应性3员工更具环境适应性三.变革的内容(一人员变革(二技术与任务变革(三结构变革第二节管理组织变革一、变革过程和程序(一变革过程1解冻阶段2变革阶段3再冻结阶段(二程序1通过诊断发现征兆;2分析变革因素;3选择正确方案;4评价变革成果二.组织变革的阻力及其管理(一变革阻力1个人阻力(利益影响,心理影响;2团体阻力(结构变动,人际关系调整(二管理对策1分析动力和阻力的强弱;2创新组织文化;3创新策略方法和手段三、压力及其管理(一压力定义:在动态环境条件下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的心理负担(二起因:1组织因素2个人因素(三特征:生理上、心理、行为上的反应(三压力的释放1员工:如何对待因变革而产生的压力;如何减轻和消除压力。2.组织:改善沟通;减少不确定性;建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致四、组织冲突管理定义:组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。冲突管理:1不可避免2不能一概排斥和反对3研究冲突原因,区分冲突性质,有效地加以管理(一组织冲突的影响1竞争胜利的影响2竞争失败的影响(1建设性冲突:指组织成员从组织利益角度出发,对组织中不合理之处提出意见等(2破坏性冲突:由于认识不一致、组织资源和利益分配方面矛盾,员工发生抵触、争执甚至攻击等行为(二冲突的类型:来源:组织目标不相容、资源相对稀缺、层级结构系差异以及信息沟通失真等。1正式组织与非正式组织冲突2直线与参谋冲突3委员会成员冲突(三冲突的避免1区别建设性冲突和破坏性冲突2促进和保护建设性冲突第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念(一1.广义文化:物质财富精神财富的总和2.狭义文化:社会意识形态,以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。3组织文化:组织中长期形成并为组织成员认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和(二特征1超个体性2相对稳定性3融合的继承性4发展性二.(一结构1潜层次精神层(核心2表层制度系统(制度3显现层组织文化载体(物质(二内容1组织价值观2组织精神(核心3伦理规范三.(一功能1整合2适应3导向4发展5持续(二形成1管理者倡导2组织成员接受(社会化和“预社会化”(三塑造1选择价值观标准;2强化员工认同3提炼定格4巩固落实5发展完善第四篇领导第十三章领导和领导者399第一节领导的性质和作用一、领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1必须有部下2拥有影响追随者的能力3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。管理与领导区别:“管理”是建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上的,但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。二、作用1指挥2协调3激励。第二节一、领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素。传统的领导特性理论:领导品质是天生的。“伟人说”。现代特性理论:品质特征是后天实践培养的。(一思想素质(二业务素质:业务知识1懂市场2懂管理3懂生产4懂政治5懂计算机和网络。业务技能:1分析、判断2决策3组织指挥控制4沟通协调5探索和创新(三身体素质二、经济全球化的新要求三、领导集体构成(一年龄(二知识(三能力(四专业第三节一、领导方式的基本类型1、专权型领导2民主型领导3放任型领导二、领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆1经理作出并宣布决策2“销售”决策3提出计划允许提问4提出可修改暂定计划5提出问题征求建议6决定界限,让团体作决策7允许下属在规定界限内行使职权三、管理方格论(布莱克-穆顿9.1任务型;1.9乡村俱乐部型;5.5中庸之道型;1.1贫乏型;9.9团队型。四、权变理论:不存在“普适”的领导方式,领导风格受环境影响。s=f(L、F、E领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。菲德勒权变理论:代表性的权变理论。领导环境三要素:1职位权力2任务结构3上下级关系。低LPC型(工作任务型;高LPC型(人际关系型第四节领导艺术一、做好领导本职工作。二、善与下属交谈,“倾听”意见1即使不相信也要倾听分析2让对方说话,不打断3鼓励解释说明4观察神态捉摸意思5态度诚恳回答问题6控制情绪不感情用事。三、争取信任和合作1平易近人2信任对方3关心他人4一视同仁四、做自己时间的主人(记录、利用、开会第十四章激励424第一节激励的性质一、激励与行为:人类行为都是某种动机引起的。激励力=效价×期望值效价:个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值:某一具体行动可带来某种预期成果的概率二、内因与外因:行为(B可以看成其自身特点(P及环境(E的函数B=f(P、E,为引导人的行为达到激励目的,既要创造条件促进满足,也要采取措施改变环境。第二节激励理论一、需求层次理论(马斯洛(详见第二章人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。二、期望理论(弗鲁姆当人们预期到某一行为能带来有吸引力的结果时,个人才会采取这一行为。工作态度取决于三种联系的判断:1努力——绩效关系。2、绩效——奖赏关系。3、奖赏——个人目标关系。基础:自我利益核心:双向期望三、公平理论(亚当斯两种比较判断获得报酬的公平性。横向比较:将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较:自己的目前和过去的比较四、强化理论:斯金纳认为:人的行为是其所获得刺激的函数,有利会重复;不利会减弱至消失(一正强化奖励符合组织目标的行为(二负强化:惩罚不符合组织目标的行为,使之消弱直至消失。五、激励模式:波特-劳勒1努力取决于奖励价值及个人觉察受奖励概率2个人绩效取决于能力大小和任务了解程度3个人报酬应以实际达到的工作绩效为标准。4个人满意度取决于受激励者对所获报酬公平性感觉5个人是否满意以及满意程度将反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节激励实务常用激励有四种:1工作激励2、成果激励3、批评激励4培训教育激励第十五章沟通445第一节一、重要性1协调2激励3内外联系二、沟通过程1发送者传达信息2编码3渠道选择4接受者接受5解码6理解信息7反馈三、沟通的类别(一功能划分:工具式沟通、感情式沟通(二方法划分:口头、书面、非言语、体态语、电子媒介等。(三组织系统划分:正式沟通。非正式沟通(四方向划分:下行、上行、平行(五反馈划分:单向沟通和双向沟通四、非正式沟通(一特点:速度快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要;有一定的片面性(二正确对待非正式沟通1重要的沟通方式,否认和消灭都是不可取的。2充分利用非正式沟通为自己服务。3非正式沟通中的错误信息通过非正式渠道进行更正。五、沟通网络:指沟通渠道的结构和类型。基本类型:轮型和风车型。取决于外部环境和沟通目的。集权网络:(Y型和轮型简单工作中有效。分权网络:(星型复杂任务,便于信息交换和利用资源。第二节沟通障碍及其克服一、障碍(一个人因素:1选择性接受2沟通技巧的差异(二管理学原理与方法复习压缩版人际因素：1双方信任2信息可靠（取决于1诚实2能力3热情4客观）3双方相似（三）结构因素：1地位差别2信息传递链3团体规模4空间约束（四）技术因素：1语言2非语言暗示3媒介的有效性4信息过量二、克服障碍1认识重要性2学会倾听3创造相互信任环境4缩短信息传递链，拓宽渠道5职代会6非管理工作组7特别委员会，加强上下级沟通8、加强平行沟通，促进横向交流第三节冲突与谈判一、冲突起源:人际差异1沟通差异2结构差异3个体差异二、冲突处理1谨慎选择处理冲突2研究代表人物3了解根源4妥善选择处理方法（回避、迁就、强制、妥协、合作）三、谈判为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。优秀谈判1理性分析2理解对手3诚意4坚定与灵活结合第五篇控制第十六章管理信息469第一节一、定义：信息是数据经过加工后得到的结果。数据是记录事物性质、形态和数量特征的抽象符号。二．信息的评估对收集和处理数据进行成本-收益权衡（一）成本1有形成本：可被精确量化的成本2无形成本：很难或不能被量化的成本（二）收益1有形收益：销售额、存货成本、生产率等2无形收益：信息获取能力、士气、顾客服务等三．信息特征（一）不确定性：1时间差异2空间差异3企业差异4.使用者差异（有用性与数量成反比）（二）干扰性（三）更替性信息内容和形式随客观世界变化而改变。第十七章控制与控制过程487第一节控制原理一、基本原理（一）必要性1环境变化2.管理权力分散3工作能力差异4.活动控制（二）基本原理1、任何系统都是由因果关系链联结元素集合，即“耦合”。2、为了控制耦合系统运行，必须确定控制标准。3、通过对系统的调节来纠正系统输出与标准之间的偏差，从而实现对系统的控制。二、控制的类型（一）按确定控制标准Z值分1程序控制：控制标准Z是时间t的函数（计划、报告2跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。（税金、利润、工资等）3、自适应控制：没有明确先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。(学习机器人4、最佳控制：控制标准Z由目标函数最大值最小值构成。（生产批量、规模、投资、奖金）（二）目标控制1、预先控制2、现场控制3、成果控制（财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定）第二节控制的要求一、适时控制二、适度控制1防止控制过多或不足2处理好全面与重点的关系3使花费的控制得到足够的收益三、客观控制根据实际状况，采取必要措施，或促进企业活动沿着原先的轨道前进。四、弹性控制与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。第三节控制过程1确立标准2衡量成效3纠正偏差一、确立标准标准是人们检查工作及其结果的规范，是控制的基础。（一）确定控制对象（二）选择控制重点：1获利能力2市场地位3生产率4产品地位5