薪酬结构决策培训资料课件

第六章薪酬结构决策第六章薪酬结构决策一、薪酬结构原理及其设计方法1、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构——对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和可操作性。

薪酬结构反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其构成，是在内部公平性与外部公平性这两种薪酬设计标准间权衡的结果。一、薪酬结构原理及其设计方法1、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬调查强调内部公平性强调外部竞争性职位评价薪酬调查薪酬结构设计决策职位评价组织内部的职位价值体系外部竞争性与内部一致性的均衡薪酬结构薪酬结构的确定流程

2、薪酬结构确定流程薪酬调查强调内部公平性强调外部竞争性职位评价薪酬调查薪酬结构二、薪酬结构内容及其相关概念1、薪酬结构内容

薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要包含以下内容：根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻薪酬等级之间的重叠区域二、薪酬结构内容及其相关概念min1min2min3min4min5min6min7min8max1max2max3max4max5max6max7m2m3m4m5m6m7m8薪酬结构模型m1250030003500400045005000550060006500700075008000850090009500100001050012345678等级元/月min1min2min3min4min5min6min7mi2、薪酬结构相关概念（1）薪酬的等级数量薪酬的等级是指根据工作的劳动复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级可以体现出工作要求的差异。薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。2、薪酬结构相关概念（1）薪酬的等级数量（2）薪酬变动范围与薪酬变动比率薪酬变动范围又称为薪酬区间，是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。设薪酬区间Z；该区间最高薪酬为max；最低薪酬为min；则：

根据市场薪酬的调查和组织职位评价的结果，可以确定某一组织的薪酬中值。确定中值后，根据同一薪酬等级的薪酬变动比率来确定薪酬等级内部的最高值与最低值。（2）薪酬变动范围与薪酬变动比率

薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能与能力等因素。薪酬等级较低时，变动比率也比较小。随着薪酬等级的增加，变动比率也会趋于增大。

不同职位类型及其薪酬变动比率职位类型薪酬变动比率生产、维修、服务等职位20％～25％技术工人、办公室文员、专家助理30％～40％中层管理人员、专家40％～50％高层管理人员、高级专家50％以上薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值不同职位类型设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率为r；最高薪酬为max；最低薪酬为min；设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率为r；最高薪酬为max3、薪酬区间的比较比率与渗透度

薪酬区间的比较比率既可用于员工个人也可用于整个组织。薪酬区间的比较比率用于整个组织时，指某一薪酬等级的中值与市场平均薪酬的比值。它反映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100％时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的资历、技能、经验和绩效。3、薪酬区间的比较比率与渗透度薪酬区间的比较比率既可

薪酬区间渗透度反映的是员工的实际薪酬与薪酬区间的关系。设薪酬区间渗透度为I；员工的实际薪酬为C；薪酬变动范围为Z；该区间最高薪酬为max；最低薪酬为min；薪酬变动比率为r。薪酬区间渗透度的计算式为：薪酬区间渗透度反映的是员工的实际薪酬与

（4－7）将Z=max－min（4－1）代入，得：将代入得：又因为所以对该式进行推导，可得：（4－7）将代

薪酬区间渗透度与薪酬区间中值和薪酬变动比率相关，随着薪酬中值的增加而减小，随着薪酬变动比率的增加而增加。薪酬区间渗透度与薪酬区间中值和薪酬变动比率4、薪酬区间的叠幅相邻薪酬等级应设计为交叉与重叠原因：避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限。为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间，具有较强的激励性。4、薪酬区间的叠幅薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素：薪酬等级内部的区间变动比率薪酬等级的区间中值之间的级差（1）不同薪酬等级之间的中值之差采用现值公式计算中值级差：

FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区间中值PV——最低薪酬等级区间中值n——未来值与现值之间等级数量i——中值级差求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素：FV——最高薪酬等级区（2）不同薪酬等级之间的区间跌幅薪酬等级区间中值级差

变动比率重叠区域

大

小

小

小

大

大

薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。（2）不同薪酬等级之间的区间跌幅薪酬等级区间中值级差变动三、薪酬结构的设计步骤薪酬结构设计主要分为六个步骤：步骤一、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。在进行职位排序时，应注意以下关键问题：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异点数之间的差异是否能反映职位之间所存在的价值差异程度步骤二、按照职位评价点数对职位进行初步分组按照自然判断点将职位点数相近的职位分为一组，将所有职位进行等级划分三、薪酬结构的设计步骤薪酬结构设计主要分为六个步骤：

步骤三、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。不同职位等级内部点数区间划分方法：恒定级差法。确定不同等级最大值恒定级差，用最高等级最大值点数减去级差，得出次低级最大值点数，并依次求出其他等级点数。变动级差法。给出不同等级的变动级差。步骤三、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数恒定级差比率法。给定不同等级恒定级差比率。变动级差比率法。确定等级之间最大值的变动级差，根据级差与最高等级最大值求出次低一级最大值。等级越高，级差比率越大。恒定级差比率法。给定不同等级恒定级差比率。

步骤四、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。职位评价点数与市场薪酬水平组合的散点图市场薪酬水平(元)500060007000

800090001000200030004000100150200250300350400450550组织内职位评价点数工资结构线步骤四、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数Y=a+bxY——市场薪酬水平

a——常数

x——职位评价点数将各职位的职位评价点数代入方程，可求出各职位对应的薪酬区间中值。Y=a+bx

步骤五、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调查。

则，结果可以接受，表示该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是相互协调的。如果出现不协调，应进行相应的调整。

如果：则，结果可以接受，表示该职位等级的薪酬内部一致性和外

步骤六、根据确定的各职位等级或薪酬的区间中值建立薪酬结构。在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应外部市场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，根据中值m，以及变动比率r，则确定各个等级最大值和最小值，从而确定薪酬层级。步骤六、根据确定的各职位等级或薪酬的四、宽带薪酬(broadbanding)

1、宽带薪酬的内涵——指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，即企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，即薪酬级别少了，级别内部的差异大了。

传统薪酬结构每个薪级的区间变动比率一般都是在40％－50％，而宽带薪酬每个薪级的区间变动比率一般都是100％，甚至可能达到200％～300％。四、宽带薪酬(broadbanding)1、宽带薪酬的2、宽带薪酬特点及其作用薪酬宽带支持扁平型组织结构薪酬宽带的价值引导作用宽带薪酬有利于职位轮换，培育员工跨职能的能力的成长和开发有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变能够更好地配合劳动力市场的变化

有利于提高企业的整体绩效2、宽带薪酬特点及其作用薪酬宽带支持扁平型组织结构3、基于宽带的薪酬体系设计流程根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略根据企业的经营环境和人力资源战略制定切合于企业需要的薪酬战略根据工作性质选择适合于运用宽带技术的职务系列运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

3、基于宽带的薪酬体系设计流程4、宽带薪酬设计关键决策确定宽带的数量宽带等级数量确定依据——组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应有多少。确定宽带内的薪酬浮动范围根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带】的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。4、宽带薪酬设计关键决策确定宽带的数量考虑宽带内横向职位轮换应做好任职资格及薪酬评级工作，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。将员工放入薪酬宽带中的特定位置绩效法——根据员工绩效确定薪酬位置技能法——通过技能证书证明以及员工工作表现确定能力法——确定以明确市场薪酬水平，在同一薪酬宽带内，对低于市场薪酬水平部分，采用根据员工绩效和工作知识确定，高于市场薪酬水平部分，采用根据员工关键能力开发情况来确定。考虑宽带内横向职位轮换5、薪酬宽带实施要点

检查公司自己的文化，价值观、战略，看是否与宽带薪酬设计理念相一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力引发员工的参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划宽带等级应实现目标关键能力建议接受培训和教育一级二级三级…5、薪酬宽带实施要点检查公司自己的文化，价值观、战略，看是6、宽带薪酬适用范围对宽带薪酬结构选择决定因素有：薪资等级重合度一般来说，重合度约40-50%，薪级越高，重合度越大。重合度假设前提：熟练、优秀的下一个职位人员有可能比上一职位的新进者或不称职者、平庸者对企业贡献还大6、宽带薪酬适用范围一般来说，重合度约40-50%，薪级越

不同行业中企业的薪资等级的重合度大小应各不同。技术密集型企业，如研发中心、咨询公司等，对企业贡献而言，员工职业素养的影响将大于职责差异，故重合度应加大。

劳动密集型企业，由于下一职级员工的可发挥空间有限，再努力对企业贡献的提高程度也有限，所以重合度应较低，甚至不重合。不同行业中企业的薪资等级的重合度大小管理上需要是否迫切现有员工对目前薪酬政策不满意，抱怨多，人工成本高，具有薪酬改革迫切需要时，才引入宽带薪酬。管理层支持职务序列特点级别体系内部公平的级别体系是实行宽带薪酬的前提管理上需要是否迫切1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你第六章薪酬结构决策第六章薪酬结构决策一、薪酬结构原理及其设计方法1、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构——对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和可操作性。

薪酬结构反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其构成，是在内部公平性与外部公平性这两种薪酬设计标准间权衡的结果。一、薪酬结构原理及其设计方法1、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬调查强调内部公平性强调外部竞争性职位评价薪酬调查薪酬结构设计决策职位评价组织内部的职位价值体系外部竞争性与内部一致性的均衡薪酬结构薪酬结构的确定流程

2、薪酬结构确定流程薪酬调查强调内部公平性强调外部竞争性职位评价薪酬调查薪酬结构二、薪酬结构内容及其相关概念1、薪酬结构内容

薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要包含以下内容：根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻薪酬等级之间的重叠区域二、薪酬结构内容及其相关概念min1min2min3min4min5min6min7min8max1max2max3max4max5max6max7m2m3m4m5m6m7m8薪酬结构模型m1250030003500400045005000550060006500700075008000850090009500100001050012345678等级元/月min1min2min3min4min5min6min7mi2、薪酬结构相关概念（1）薪酬的等级数量薪酬的等级是指根据工作的劳动复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级可以体现出工作要求的差异。薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。2、薪酬结构相关概念（1）薪酬的等级数量（2）薪酬变动范围与薪酬变动比率薪酬变动范围又称为薪酬区间，是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。设薪酬区间Z；该区间最高薪酬为max；最低薪酬为min；则：

根据市场薪酬的调查和组织职位评价的结果，可以确定某一组织的薪酬中值。确定中值后，根据同一薪酬等级的薪酬变动比率来确定薪酬等级内部的最高值与最低值。（2）薪酬变动范围与薪酬变动比率

薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能与能力等因素。薪酬等级较低时，变动比率也比较小。随着薪酬等级的增加，变动比率也会趋于增大。

不同职位类型及其薪酬变动比率职位类型薪酬变动比率生产、维修、服务等职位20％～25％技术工人、办公室文员、专家助理30％～40％中层管理人员、专家40％～50％高层管理人员、高级专家50％以上薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值不同职位类型设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率为r；最高薪酬为max；最低薪酬为min；设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率为r；最高薪酬为max3、薪酬区间的比较比率与渗透度

薪酬区间的比较比率既可用于员工个人也可用于整个组织。薪酬区间的比较比率用于整个组织时，指某一薪酬等级的中值与市场平均薪酬的比值。它反映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100％时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的资历、技能、经验和绩效。3、薪酬区间的比较比率与渗透度薪酬区间的比较比率既可

薪酬区间渗透度反映的是员工的实际薪酬与薪酬区间的关系。设薪酬区间渗透度为I；员工的实际薪酬为C；薪酬变动范围为Z；该区间最高薪酬为max；最低薪酬为min；薪酬变动比率为r。薪酬区间渗透度的计算式为：薪酬区间渗透度反映的是员工的实际薪酬与

（4－7）将Z=max－min（4－1）代入，得：将代入得：又因为所以对该式进行推导，可得：（4－7）将代

薪酬区间渗透度与薪酬区间中值和薪酬变动比率相关，随着薪酬中值的增加而减小，随着薪酬变动比率的增加而增加。薪酬区间渗透度与薪酬区间中值和薪酬变动比率4、薪酬区间的叠幅相邻薪酬等级应设计为交叉与重叠原因：避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限。为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间，具有较强的激励性。4、薪酬区间的叠幅薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素：薪酬等级内部的区间变动比率薪酬等级的区间中值之间的级差（1）不同薪酬等级之间的中值之差采用现值公式计算中值级差：

FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区间中值PV——最低薪酬等级区间中值n——未来值与现值之间等级数量i——中值级差求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素：FV——最高薪酬等级区（2）不同薪酬等级之间的区间跌幅薪酬等级区间中值级差

变动比率重叠区域

大

小

小

小

大

大

薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小。（2）不同薪酬等级之间的区间跌幅薪酬等级区间中值级差变动三、薪酬结构的设计步骤薪酬结构设计主要分为六个步骤：步骤一、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。在进行职位排序时，应注意以下关键问题：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异点数之间的差异是否能反映职位之间所存在的价值差异程度步骤二、按照职位评价点数对职位进行初步分组按照自然判断点将职位点数相近的职位分为一组，将所有职位进行等级划分三、薪酬结构的设计步骤薪酬结构设计主要分为六个步骤：

步骤三、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。不同职位等级内部点数区间划分方法：恒定级差法。确定不同等级最大值恒定级差，用最高等级最大值点数减去级差，得出次低级最大值点数，并依次求出其他等级点数。变动级差法。给出不同等级的变动级差。步骤三、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数恒定级差比率法。给定不同等级恒定级差比率。变动级差比率法。确定等级之间最大值的变动级差，根据级差与最高等级最大值求出次低一级最大值。等级越高，级差比率越大。恒定级差比率法。给定不同等级恒定级差比率。

步骤四、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。职位评价点数与市场薪酬水平组合的散点图市场薪酬水平(元)500060007000

800090001000200030004000100150200250300350400450550组织内职位评价点数工资结构线步骤四、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数Y=a+bxY——市场薪酬水平

a——常数

x——职位评价点数将各职位的职位评价点数代入方程，可求出各职位对应的薪酬区间中值。Y=a+bx

步骤五、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调查。

则，结果可以接受，表示该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是相互协调的。如果出现不协调，应进行相应的调整。

如果：则，结果可以接受，表示该职位等级的薪酬内部一致性和外

步骤六、根据确定的各职位等级或薪酬的区间中值建立薪酬结构。在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应外部市场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，根据中值m，以及变动比率r，则确定各个等级最大值和最小值，从而确定薪酬层级。步骤六、根据确定的各职位等级或薪酬的四、宽带薪酬(broadbanding)

1、宽带薪酬的内涵——指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，即企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，即薪酬级别少了，级别内部的差异大了。

传统薪酬结构每个薪级的区间变动比率一般都是在40％－50％，而宽带薪酬每个薪级的区间变动比率一般都是100％，甚至可能达到200％～300％。四、宽带薪酬(broadbanding)1、宽带薪酬的2、宽带薪酬特点及其作用薪酬宽带支持扁平型组织结构薪酬宽带的价值引导作用宽带薪酬有利于职位轮换，培育员工跨职能的能力的成长和开发有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变能够更好地配合劳动力市场的变化

有利于提高企业的整体绩效2、宽带薪酬特点及其作用薪酬宽带支持扁平型组织结构3、基于宽带的薪酬体系设计流程根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略根据企业的经营环境和人力资源战略制定切合于企业需要的薪酬战略根据工作性质选择适合于运用宽带技术的职务系列运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

3、基于宽带的薪酬体系设计流程4、宽带薪酬设计关键决策确定宽带的数量宽带等级数量确定依据——组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应有多少。确定宽带内的薪酬浮动范围根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带】的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。4、宽带薪酬设计关键决策确定宽带的数量考虑宽带内横向职位轮换应做好任职资格及薪酬评级工作，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。将员工放入薪酬宽带中的特定位置绩效法——根据员工绩效确定薪酬位置技能法——通过技能证书证明以及员工工作表现确定能力法——确定以明确市场薪酬水平，在同一薪酬宽带内，对低于市场薪酬水平部分，采用根据员工绩效和工作知识确定，高于市场薪酬水平部分，采用根据员工关键能力开发情况来确定。考虑宽带内横向职位轮换5、薪酬宽带实施要点

检查公司自己的文化，价值观、战略，看是否与宽带薪酬设计理念相一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力引发员工的参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划宽带等级应实现目标关键能力建议接受培训和教育一级二级三级…5、薪酬宽带实施要点检查公司自己的文化，价值观、战略，看是6、宽带薪酬适用范围对宽带薪酬结构选择决定因素有：薪资等级重合度一般来说，重合度约40-50%，薪级越高，重合度越大。重合度假设前提：熟练、优秀的下一个职位人员有可能比上一职位的新进者或不称职者、平庸者对企业贡献还大6、宽带薪酬适用范围一般来说，重合度约40-50%，薪级越

不同行业中企业的薪资等级的重合度大小应各不同。技术密集型企业，如研发中心、咨询公司等，对企业贡献而言，员工职业素养的影响将大于职责差异，故重合度应加大。

劳动密集型企业，由于下一职级员工的可发挥空间有限，再努力对企业贡献的提高程度也有限，所以重合度应较低，甚至不重合。不同行业中企业的薪资等级的重合度大小管理上需要是否迫切现有员工对目前薪酬政策不满意，抱怨多，人工成本高，具有薪酬改革迫切需要时，才引入宽带薪酬。管理层支持职务序列特点级别体系内部公平的级别体系是实行宽带薪酬的前提管理上需要是否迫切1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢