某咨询绩效管理

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.绩效管理主题索引

绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析何谓绩效管理？绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者高级管理层流程负责人各个岗位考核者决策层高级管理层流程负责人成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。成功企业的绩效管理平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实

组织量化商数（MQ）现场测试

I质量

A领导层有15-20个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈B通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的C在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度一致坚决不不同意中性同意坚决同意同意

2 345234512345II平衡衡A我们们跟踪的量量化指标反反映所期望望的结果与与组织中促促进因素之之间的良好好平衡B我们们跟踪的量量化指标反反映了短期期和长期目目标之间的的良好平衡衡组织量化商商数（MQ）现场测测试坚决不不不同意中中性同同意坚坚决同意同同意12 34512345组织量化商商数（MQ）现场测测试III分分解A组织织战略在所所有的层次次上都是良良好的沟通通和全面理理解B每一一部门有一一套平衡的的、并与组组织的战略略绩效指标标紧密联系系的绩效量量化指标C个人人或团队的的绩效量化化指标直接接与单位或或组织的战战略绩效指指标相联系系组织量化商商数（MQ）现场测测试坚决不不不同意中中性同同意坚坚决同意同同意12 345234512345组织量化化商数（（MQ））现场测测试IV置置入A战略略量化指指标与重重要的报报酬挂钩钩B高层层管理者者在自身身记分卡卡中对改改善整体体战略绩绩效范围围的绩效效负有责责任C所有有单位对对滚动式式考评和和改善其其战略战战略绩效效指标负负有责任任D有一一个在组组织各层层面和职职能部门门的记分分卡之间间起联系系作用的的信息系系统坚决不不不同意意中中性同同意坚坚决决同意同同意1234523451234512345组织量化化商数（（MQ））现场测测试坚决不不不同意意中中性同同意坚坚决决同意同同意12345234512345V不断断学习A至少少每半年年对战略略绩效量量化进行行更新和升级B组织织不断地地评估、、改善其其战略量量化指标和用来来收集绩绩效数据据的方法法C管理理层根据据来自其其战略量量化系统统的数据评价和和修正其其管理企企业的方方式绩效管理理的应用用现状许多经理理并不喜喜欢绩效效管理，，许多员工工害怕绩绩效管理理许多人认认为绩效效管理是是走过场场将严格的的绩效管管理与正正负激励励挂钩会会产生很很多负面面的影响响建立糟糕糕的绩效效管理系系统远比比建立有有效的绩绩效管理理系统容容易得多多主题索引引绩效管理理综述绩效管理理在新经经济下的的五大挑挑战绩效管理理的成功功要点组织绩效效与岗位位绩效实实例分析析绩效管理理面临的的变革动动因知识经济济和后工工业社会会来临客户需求求瞬息万万变技术创新新不断加加速产品生命命周期不不断缩短短市场竞争争日趋激激烈挑战一：：单一的的财务指指标无法法适应新新竞争环环境的要要求问题：传统的绩绩效评价价过分偏偏重财务务指标，，古董式式的财务务会计模模式仍在在为信息息时代的的企业所所采用。。这些指指标只能能报告上上期发生生的情况况，不能能告诉经经营者怎怎样改善善业绩。。实际上上，对新新产品的的开发、、雇员技技能、顾顾客的忠忠诚程度度、流程程的效率率等因素素进行可可靠的财财务评估估是困难难的。这这种困难难使这些些资产很很可能永永远无法法在企业业的资产产负债表表中获得得承认。。但是，，正是这这些资产产和能力力，对在在今天及及以后竞竞争激烈烈的环境境中获得得成功至至关重要要。挑战一：：单一的的财务指指标无法法适应新新竞争环环境的要要求对策：解决这一一问题的的是综合合平衡计计分卡（（BalancedScorecard）,这这一由由卡普兰兰和诺顿顿在1992年年提出的的管理工工具得到到了企业业界的广广泛认可可。平衡衡计分法法把公司司的长期期战略与与公司的的短期行行动联系系起来，，把远景景目标转转化为一一套系统统的业绩绩考核指指标。平衡计分分法使经经理们从从四个方方面来考考查企业业，它为为四个基本问题题提供了了答案：：顾客如何何看我们们？（顾顾客角度度）我们必须须擅长什什么？（（内部角角度）我们能否否继续提提高并创创造价值值？（创新和和学习角角度）我们怎样样满足股股东？（（财务角角度）挑战一：：单一的的财务指指标无法法适应新新竞争环环境的要要求挑战一：：单一的的财务指指标无法法适应新新竞争环环境的要要求现金流生存各分部的季季度销售售增长率率和经营营收入成功市场份额额和权益益报酬率率繁荣新产品销销售所占占百分比比新产品按时交货货率（由由顾客评评定）供货反应应灵敏重要顾客客的购买买份额优先供货货商财务角度度顾客角度度循环周期期的成本本报酬率率制造水平平工程效率率设计能力力相对于计计划的实实际引入入进度新产品引入内部业务务角度开发新一一代产品品所需时时间技术领先先产品成熟熟过程所所需时间间制造学习习占销售额额8%产产品所占占百分比比产品重心心创新与学学习角度度企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度财务顾客经营员工概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低企业生命命周期与与业绩评评价指标标体系挑战二：：传统指指标忽略略了资本本成本因因素问题：传统指标标（权益益报酬率率、总资资产报酬酬率、销销售净利利率、每每股收益益）未能能反映资资本净收收益的状状况和资资本运营营的增值值效益。。对会计计利润的的盲目追追求导致致许多能能提高帐帐面利润润却毁坏坏企业价价值的管管理行动动，使企企业错误误地配置置资源。。挑战二：：传统指指标忽略略了资本本成本因因素对策：EVA的的出现给给管理学学带来一一场革命命。EVA是经经济增加加值(EconomicValueAdded)的的英文缩缩写，与与大多数数其他度度量指标标的不同同之处在在于，EVA消消除了传传统会计计中的扭扭曲，考考虑了带带来企业业利润的的所有资资金的成成本，它它等于税税后经营营利润再再减去债债务和股股权的成成本。研研发费用用、品牌牌宣传等等被会计计准则列列入成本本的项目目，在EVA中中被视为为投资，，这一调调整使企企业更易易适应新新经济下下的经营营环境。。挑战二：：传统指指标忽略略了资本本成本因因素对策：EVA是是唯一可可靠的、、明确的的、无条条件的绩绩效度量量指标，，它为企企业内部部的每一一个人提提供了一一个共同同的明确确目标，，即尽可可能多地地提高EVA。。考虑资资金成本本会迫使使管理人人员直接接关注与与库存、、应收款款以及资资本设备备有关的的成本。。可口可可乐、利利利制药药等应用用EVA的公司司均取得得了超出出行业其其它公司司的突出出业绩。。EVA在概念念上是简简单的，，可将其其恰当地地融入一一家公司司的管理理系统、、激励制制度和企企业文化化中，仍仍是一项项富有挑挑战性的的工作。。挑战三：：绩效管管理如何何适应供供应链管管理的要要求问题：现行企业业绩效评评价主要要评价企企业职能能部门工工作完成成情况，，不能对对企业业业务流程程进行评评价，更更不能科科学、客客观地评评价整个个供应链链的运营营情况。。供应市场采购储存销售需求市场企业内部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入生产对策：从供应链链管理的的角度看看，为了了对整个个供应链链的运行行效果作作出评价价，对供供应链内内企业与与企业之之间的合合作关系系作出评评价，企企业应考考虑在现现有评价价指标基基础上建建立供应应链绩效效评价体体系。供应链的的绩效评评价一般般从三个个方面考考虑：一一是内部部绩效度度量，二二是外部部绩效度度量，三三是供应应链综合合绩效度度量。挑战三：：绩效管管理如何何适应供供应链管管理的要要求挑战三：：绩效管管理如何何适应供供应链管管理的要要求内部绩效效度量内部绩效效度量主主要是对对供应链链上的企企业内部部绩效进进行评价价。常见见的指标标有：成成本、客客户服务务、生产产率、质质量等。。外部绩效效度量外部绩效效度量主主要是对对供应链链上的企企业之间间运行状状况的评评价。外外部绩效效度量的的主要指指标有用用户满意意度等。。挑战三：：绩效管管理如何何适应供供应链管管理的要要求综合供应应链绩效效度量综合供应应链绩效效度量从从总体上上观察透透视供应应链运作作效率。。如果缺缺乏整体体的绩效效衡量，，就可能能出现制制造商对对用户服服务的看看法和决决策与零零售商的的想法完完全背道道而驰的的现象。。综合供供应链绩绩效的度度量主要要从用户户满意度度、时间间、成本本、资产产等几个个方面展展开。绩效指指标的的设定定不够够合理理绩效计计划过过程相相当于于为管管理人人员奖奖励问问题进进行集集体性性的讨讨价还还价绩效评评价的的公正正难以以得到到员工工的认认同绩效与与激励励的挂挂钩尺尺度难难以把把握短期绩绩效与与绩效效持续续改进进的矛矛盾挑战四四：绩绩效管管理的的实施施困境境绩效指指标的的设定定不够够合理理指标是是否正正确地地反映映企业业的战战略？？战略应应如何何实施施？战略目目标应应如何何体现现为具具体的的绩效效指标标？如何通通过绩绩效监监控指指标对对战略略进行行及时时调整整？绩效指指标的的设定定不够够合理理指标是是否进进行了了正确确的分分解？？各个部部门、、各个个岗位位的绩绩效指指标是是否体体现了了他们们对企企业目目标的的实现现所应应承担担的责责任？？是否体体现责责权利利的统统一？？是否属属于其其可控控的范范围？？组织体体系、、会计计体系系的限限制绩效计计划过过程相相当于于为管管理人人员奖奖励问问题进进行集集体性性的讨讨价还还价沟通是是必要要的沟通过过程往往往演演变为为讨价价还价价员工倾倾向于于容易易实现现的计计划绩效评评价的的公正正难以以得到到员工工的认认同员工是是否认认为绩绩效目目标是是公正正的如果员员工未未参与与目标标的设设立过过程，，认同同这些目标标也就就无从从谈起起员工是是否认认为绩绩效评评价的的结果果是公公正的的员工往往往认认为是是经理理的主主观因因素在在起作作用必须承承认并并非所所有的的绩效效目标标都可可量化化绩效与与激励励的挂挂钩尺尺度难难以把把握一是担担心绩绩效评评价的的公正正性引引发矛矛盾二是担担心过过强的的激励励会削削弱团团队合合作精精神短期绩绩效与与绩效效持续续改进进的矛矛盾绩效指指标如如何兼兼顾短短期绩绩效和和长期期绩效效绩效评评价时时的短短期行行为挑战五五：绩绩效信信息的的获取取难题题问题：：对绩效效指标标的全全面、、客观观、准准确的的评测测要求求也带带来了了绩效效信息息的获获取难难题。。对策：：信息技技术在在绩效效管理理的变变革中中发挥挥关键键作用用。通过《《企业业管理理绩效效监控控系统统》监监控企企业运运行，，扩展管理能力力，解决集中中与分散间的的矛盾高层管理团队队企业管理绩效效监控系统挑战五：绩效效信息的获取取难题按事实管理按目标管理按例外管理挑战五：绩效效信息的获取取难题EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指标?谁?多少?何时完成?挑战五：绩效效信息的获取取难题挑战五：绩效效信息的获取取难题主题索引绩效管理综述述绩效管理在新新经济下的五五大挑战绩效管理的成成功要点组织绩效与岗岗位绩效实例例分析要点一：建立立符合企业战战略的协调一一致的绩效指指标体系企业的战略目目标量化为企企业的绩效指指标由企业的绩效效指标出发，，将绩效体系系分解扩展到各部门门和岗位Stages(4)案例：龙涤绩效指标体系系示例企业战略：成成本领先战略略战略目标：““三低一高””生产成本最低低，管理费用最低低，财务和销售费费用最低，销售价格最高高战略目标企业绩效指标生产部门绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率

班组一等品率

案例：龙涤绩效指标体系系示例要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅辅导绩效循环要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分绩效计划是绩绩效管理的起起点，员工和和经理一同合合作，就员工工将做什么，，需做到什么么程度、为什什么、什么时时候等问题进进行识别、理理解并达成共共识。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅辅导绩效循环要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分绩效沟通是在在绩效计划确确定后，确保保双方全年追追踪工作进展展情况、将问问题解决在萌萌芽状态以及及经理和员工工都了解最新新进展的方法法。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅辅导绩效循环要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分绩效评价是在在绩效周期结结束时，经理理与员工一同同评价员工在在完成既定工工作目标以及及克服所遇问问题的程序。。为保证绩效效评价的客观观性，绩效评评价要用具体体的数据说话话。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅辅导绩效循环要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分绩效评价的常常用方法有比比较法、行为为法和结果法法等。比较法中所包包含的技术主主要是要求评评价者拿一个个人的绩效去去和其他的人人进行比较。。这种方法设设法在同一工工作群体中工工作的所有人人排定一个顺顺序。要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分行为法是一种种试图对员工工有效完成工工作所必须显显示出来的行行为进行界定定的绩效管理理方法。这种种方法的主要要内容是，首首先利用各种种技术对这些些行为加以界界定，然后要要求管理者对对员工在多大大程度上显示示出了这些行行为作出评价价。要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分结果法注重的的是对目标的的管理以及一一种工作或某某一工作团体体的可衡量性性结果。这种种方法假设，，绩效衡量过过程的主观因因素是可以被被消除掉的，，同时工作的的结果是对一一个人为组织织的有效性所所作出贡献进进行衡量的最最为接近的指指标。结果法法最常见的应应用就是目标标管理。最有效的绩效效评价方法往往往将两种或或两种以上的的绩效评价方方法结合起来来使用。要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分要点二：关注注绩效管理的的全部环节，，而不是一部部分绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅辅导绩效循环绩效诊断与辅辅导是绩效管管理中解决问问题的环节，，它们渗透在在绩效管理的的各个环节之之中。绩效诊诊断是识别引引起个人、部部门甚至整个个组织绩效问问题原因的过过程。绩效辅辅导是帮助员员工开发自身身知识和技能能以提高绩效效的过程。要点三：建立立信息开放共共享的绩效管管理系统绩效最好的绩绩效管理组织织中的经理人人员共享绩效效信息，以帮帮助他们关注注企业和个人人的成功。在信息开放共共享的绩效管管理系统中，，不仅每个人人可以看到自自己的绩效信信息，你的管管理者，你的的同事都能及及时地看到你你的绩效表现现。要点四：领导导者的承诺与与支持深刻地认识建建立绩效管理理系统的意义和困困难必须具有坚定定的信心和决决心必须具有克服服部门阻力和和文化障碍的技巧巧和勇气要点五：绩效效管理要与激激励机制挂钩钩常见的处理报报酬公式的多多个目标的方方法是为每一一个目标规定定一个权重。。但更完善的做做法，应该是是除权重处理理外，还要为为最关键的几几个指标确定定最低临界水水平。大多数情况下下，一定要让让经理人员自自己根据有关关的绩效信息息，决定对下下属的奖励程程度案例：湘钢的绩效与激励励示例湘钢的绩效管管理体系中明明确了关键指指标的最低临临界水平。比比如规定部门门奖金的前提提条件如下：：1、凡未完成成计划成本（（利润、费用用及单位否决决指标，下同同）的单位，，否决全部奖奖金。2、发生工亡亡事故及重大大质量事故，，责任单位免免奖。要点六：尽可可能少的指标标绩效评价应当当尽可能采用用量化的指标标体系。硬指标：周转转率等软指标：调查查统计性指标标指标不宜过多多，一般对某某一团队和个人不不应超过15个要点七：强调调员工参与实施绩效管理理的唯一原因因就是为了帮帮助每个人取得成功绩效管理的各各个环节，都都离不开员工工的参与。与业务流程重重组配套的绩绩效管理实施施更多地强调调对员工的授权权，他们真正正对流程的绩绩效负责要点八：绩效效目标要持续续改进随着企业竞争争环境的变化化和战略的发发展，绩效目目标也要持续改进进。企业应不断地地评估、改善善其绩效指标标体系和用来来收集绩效数据的的方法。在另一方面，，也要根据绩绩效数据来评评价和修正企企业战略及管理企企业的方式。。主题索引绩效管理综述述绩效管理在新新经济下的五五大挑战绩效管理的成成功要点组织绩效与岗岗位绩效实例例分析标杆：惠普的绩效管理一是组织绩效效管理，管理理的对象是公公司绩效；二是员工绩效效管理，以员员工作为绩效效管理对象。。惠普公司绩效效管理的构成成标杆：惠普的绩效管理——组织绩效指指标员工指标：包括待遇适配配度（OFI，OfferFitIndex））、满意度（（SAT，Satisfactory）和重要要性（IMT，Importance）并重的的员工满意度度分析方法。。此外，还还有优才流失失率和员工生生产率等因素素，这些因素素看起来无法法衡量，但却却可以从平时时的工作中作作出记录客户指标：包括市场份额额、老客户挽挽留率、新客客户拓展率、、客户满意度度和客户忠诚诚度等几个因因素；流程指标：流程指标包括括响应周期、、总缺陷率、、成本改进率率和产品开发发周期四个因因素；财务指标：包括销售收入入、经营利润润和经济附加加值三个因素素。标杆：惠普的绩效管理———客户指标标标杆：惠普绩效管理—员员工业绩管理理框架设定业绩目标标制定考核标准准与员工交流沟沟通建立广泛共识识业绩管理四步步骤积极奖励先进进果断处理后进进动态评估业绩绩过程与结果并并重惠普业绩管理理工具箱授权反馈开发员工技能能和知识纠错方法实施积极影响响工具教导员工教导员工—GROW标杆：惠普绩效管理———员工GROW模型确认员工业绩目标向员工陈述谈话的目的制定行动计划和评审时间与员工一起商讨行动计划制定下一次的评审时间感谢员工并表达你对他的信心寻找解决询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法确认事实评估现状寻找动因描述发展的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必要时应做笔记）GWRO案例：长烟部门职责及绩绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作---------1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率

----------物资采购部1.负责为编制辅料采购提供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理----------1部门其它费用控制额3平均单箱主辅料成本---------人力资源部2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立----------2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性

---------案例：长烟岗位职责与绩绩效的配套设设计岗位职责与绩绩效设计模板板：岗位名称：品牌经理部门：

直接领导：上级主管：工作职责关键绩效指标（KPI）

1、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案

……

类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订

15完成及时，质量高，可行性强……

定量指标分品牌量价综合率30实际销量/计划指标×当期价格/核定价格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

说明：1、此岗位的评价周期为一个月。2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计类别评价因素定义成绩评价质量任务完成结果果正确及时，，与计划目标标一致。接受受他人帮助的的程度及工作作总结报告的适当当与否教育、指导对部下或后辈辈进行现场教教育指导效果果对部下或后辈辈进行思想工工作，提高他他们的自主管管理意识数量完成任务的工工作量、期间间、速度及费费用节约情况况创新、改善对本职工作进进行改进的效效果，积极采采用新思想、、新方法的表表现自我开发热情情努力提高自己己的能力，挑挑战较高目标标，达到自我我开发目标的的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章章制度及生产产现场纪律，，服从上级的的指示、命令令遵从日常生活活道德标准，，注意礼貌积极性主动参加改善善提案、合理理化建议等活活动，主动承承担本职外的的任务协调性对有利于集体体的事，不分分份内份外。。集体观念和和组织观念责任感不论怎样困难难都确保完成成任务的精神神，勇于承担担自己和部下下工作中的责责任知识胜任本职工作作所需的基础础知识、业务务知识和理论论水平技能完成本职工作作所需的技术术、技巧、业业务熟练程度度、经验理解、判断、、决断充分认识职务务的意义与价价值，根据有有关情况和外外部条件分析析问题，判断断原因，选用适当当的方法、手手段的能力应用、规划、、开发在理解、判断断、决断的基基础上，具有有预见性，通通过探查、研研究、推理思思考总结归纳具体体对策、方法法的能力表达、交涉、、协调为顺利完成任任务，正确说说明解释自己己的看法、意意见，说服他他人与自己协协作配合，同时维维持良好的同同志关系的能能力指导监督按照部下、后后辈的能力和和适应性适当当分配任务，，并在工作中中予以指导帮帮助，同时启发其其集体观念和和劳动热情的的能力能力评价岗位评价指标标构成——绩绩、能、德、、勤岗位考评客观考评反馈原则360°°考考评评差别别原原则则明确确化化公开开化化考评评结结果果一一定定要要反反馈馈给给被被考考评评者者本本人人，，并并进进行行解解释释说说明明直接接上上级级、、下下级级、、同同事事、、客客户户和和自自评评在工工资资、、晋晋升升、、使使用用等等方方面面体体现现差差别别避免免考考评评标标准准的的掌掌握握上上宽宽严严不不一一考评评程程序序、、方方法法、、结结果果要要公公开开岗位位评评价价须须遵遵循循的的原原则则岗位位绩绩效效管管理理的的几几种种可可选选方方式式1、、效效果果主主导导型型。。考评评的的内内容容以以考考评评结结果果为为主主，，效效果果主主导导型型着着眼眼于于"干干出出了了什什么么"，，重重点点在在结结果果而而不不是是行行为为。。由由于于它它考考评评的的是是工工作作业业绩绩而而不不是是工工作作效效率率，，所所以以标标准准容容易易制制定定，，并并且且容容易易操操作作。。目目标标管管理理考考评评办办法法就就是是该该类类考考评评。。它它具具有有短短期期性性和和表表现现性性的的缺缺点点，，对对具具体体生生产产操操作作的的员员工工较较适适合合，，但但事事务务性性人人员员不不适适合合。。2、、品品质质主主导导型型。。考核核的的内内容容以以考考评评员员工工在在工工作作中中表表现现出出来来的的品品质质为为主主，，着着眼眼于于"他他怎怎么么干干"，，由由于于其其考考评评需需要要如如忠忠诚诚、、可可靠靠、、主主动动、、有有创创新新、、有有自自信信、、有有协协助助精精神神等等，，所所以以很很难难具具体体掌掌握握。。操操作作性性与与效效度度较较差差。。适适合合于于对对员员工工工工作作潜潜力力、、工工作作精精神神及及沟沟通通能能力力的的考考评评。。3、、行行为为主主导导型型。。考核的的内容容以考考评员员工的的工作作行为为为主主，着着眼于于"如如何干干""干什什么"，重重在工工作过过程。。考评评的标标准容容易确确定，，操作作型强强，适适合于于管理理性、、事务务性工工作的的考评评。级别姓名年龄初评调整职别部门（章）（章）评定因素评定项目奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成绩评价工作态度评价能力评价质量数量教育指导创新改进纪律性协调性积极性责任心自我开发考评人审批者（章）知识技能判断决断交涉协调应用开发指导监督岗位绩绩效考考评表表举例例（一一）评语S..180以上A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考评合计申请评语评语分分考评合计申请评语评语分分×人事部计入栏奖金提薪最终评语填写注意点：1评定时，请在应得分数下画×，最后将合计分数填入合计栏2根据合计分数确定评语3当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填入“申请评语”栏4评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏5有×符号的栏目请勿填写评语的含义：优秀－－非常优秀毫无过失优－－毫无过失良－－符合要求基本满意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧岗位绩绩效考考评表表举例例（二二）AQ&问题与交流HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting76HanConsulting谢谢各各位！！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。01:13:2201:13:2201:1312/14/20221:13:22AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2201:13:2201:13Dec-2214-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。01:13:2201:13:2201:13Wednesday,December14,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2201:13:2201:13:22December14,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。14十十二月20221:13:22上午午01:13:2212月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月221:13上上午午12月月-2201:13December14,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出