某商业银行项目合作方式

建立持续、高速发展的成功途径客户：营口市商业银行顾问：安盛管理顾问有限公司营口市商业银行时间：2004年5月项目建议书前言

基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。问题陈述之前的重要说明

由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。目录第二部份项目工作程序及关键议题第一部份项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法目录第一部份项目合作方式第二部份项目工作程序及关键议题项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断

获得诊断结果提供诊断手册召开诊断报告会根据诊断结果制定具有可操作性的方案

设计出可行的方案

提供设计手册召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。

获得可在整个企业推广的方案召开项目结束报告会主要活动最终成果启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员

召开项目启动会第一部分项目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作计划诊断设计实施安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。◆知识产权条款第一部分项目合作方式营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。◆期望营口商业银行提供的条件第一部分项目合作方式使命价值外部帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才

客户第一团队合作出色解决问题平行组织结构注重结果以事实为根据保密性

◆安盛的价值观第一部分项目合作方式特征

原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展◆我们同客户开展工作的方式第一部分项目合作方式◆联合工作作方式的的意义一个紧密密协作的的商行、、安盛工作作团体营口商业业银行将“拥有”所有答案案客观、严严谨强有力的的商行配配合人员员和安盛盛成员小组成员员提供各各部门的的职能经经验开放地、、透明地地、联合合地解决决问题商行配合合人员将将充分牢牢固地理理解掌握握项目建建议通过对一一些初步步想法的的讨论论，充分分地利用用配合人人员时间间、知识识和经验验严谨的，，以事实实为根据据的解决决问题方方式找到创造造性的、、可行的的方案实事求是是的、注注重结果果的方法法，既充充分结合国外外先进模模式，又又不与营口商业业银行实际相脱脱节第一部分分项项目合合作方式式取得成果果卓有成效效的团队协作作严谨的工工作程序序◆我们的项项目小组组以团队队合作形形式来解解决各类类问题第一部分分项项目合合作方式式text卓有成效效的团队队协作严谨的工工作程序序取得成果果共同的目目的清楚的角角色和责责任高效的小小组工作作程序互相尊重重和信任任全力以赴赴的小组组人员以努力的的工作精精神推动动项目小小组取得得成功◆卓有成效效的团队队协作第一部分分项项目合合作方式式是同商行配配合人员员共同找找到答案案协助制定定解决问问题的程程序，确确保其严严格规范范培训小组组成员，，传递技技能，提提供必要要的分析析支持提供外部部观点和和一般经经验，同同时与内内部特色色相结合合模式、框框架对比参照照国际最佳佳模式确保实际际的，以以结果为为导向的的方向否告诉营口商业银行行答案在工作程序上上替代营口商业银行行的业务管理人人员要求管理人员员创造奇迹无视内部的知知识和专家经经验理论性的，以以研究学习为为导向的方法法◆安盛的既定角角色第一部分项项目合作作方式项目指导委员员会*营口商行行董事长*安盛公司司董事长项目领导小组组安盛公司营营口商业银行行项目小组*安盛公司：项项目经理、管管理咨询顾问*营口商行：：各部门负责责人职责*指导项目总总体方向*分配项目资资源*与项目领导导小组会谈*批批准推荐方案案*参加项目进进度汇报会*对项目的成成功负责职责*参加每次的的项目进度汇汇报会*在关键决策策上指导小组组活动*为收集信息息提供方便*对项目实施施的成功负责责*带头解决问问题职责*进行日常活活动*收集数据*进行分析*准备沟通*制定实施计计划职责*制定项目方方法*协调分组活活动*确保分析和和建议的质量量安盛专家网络络职责*提供研究成成果*为项目小组组和客户的领导层提供直直接咨询*项目经理*项目负责人◆项目小组构成成和职责第一部分项项目合作作方式第一部分项项目合作作方式◆重点内容——安盛解决问题题的基本方法法在下面的内容容中，我们将将首先阐述安安盛公司解决决问题的基本本方法和思路路，然后针对对一个假定的的议题展示如如何运用这些些工具对银行行的经营提供供有效的贡献献，同时，在在这个过程中中体现安盛公公司利用工具具解决企业经经营课题的能能力。必须再次重点点声明的是：：鉴于目前缺缺乏对营口商商业银行战略略目标、经营营等方面情况况的详细了解解，安盛将在在本建议书中中通过对假设设问题的分析析，表明安盛盛公司在解决决经营课题方方面的思路和和方法，并提提供各种专业业工具进行问问题分析，辅辅助决策的能能力，其分析析课题只是项项目的某一课课题而不是全全部，同时，，分析结果并并不代表安盛盛公司的最终终意见，最终终意见将在项项目进行过程程中基于外部部市场调查和和内部访谈调调研中形成。。第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议议题（漏斗法）第四步制定详细的工工作计划第五步进行关键分析析第六步综合结果并建建立有结构的的结论第七步整理一套有力力度的文件????????................??......?....◆安盛解决问题题的基本方法法第一部分项项目合作作方式?◆第一步：陈述问题第一部分项项目合作作方式要成为一个持持续经营的、、保有长期竞竞争力的金融融企业，营口口商业银行应应当怎样确定定自己的战略略指向？这是我们即将将利用专业工工具进行分析析的一个子议议题议题，包包含于战略规规划之中。通过专业工具具的分析，我我们将从基本本议题产生若若干子议题，，对于这些子子议题，我们们将采取同样样方法再次分分析，将问题题层层剥开，，寻求最终的的正确的、体体系化的解决决方案。这是一个层层层分解、逐步步向下的过程程，通过这样样的思考过程程，最终保证证无遗漏、无无交叉，从从各种可能的的方面找到可可行的、有效效的答案◆第二步：分解议题（一一：企业的经经营过程）迈克尔·波特的价值链链在商业银行行经营当中的的具体应用：：商业银行的价价值链银行基础设施施人力资源管理理产品开发与技技术开发采购内部后勤资金筹集（存）资金分配资金销售（贷）服务利润利润第一部分项项目合作作方式◆第二步：分解议题（二二：环节的增增值）第一部分项项目合作作方式综合考虑资金金的安全性、、流动性、效效益性后的环环节价值增值值分析：人力资源管理（4%）采购（4%）内部后勤（12%）资金筹集（27.5%）资金分配（13%）资金销售（20%）服务（7%）利润（0.5%）基础设施（2%）产品开发与技技术开发（10%）某商业银行的的价值增值过过程资料来源：安安盛公司项目目资料库◆第二步：分解议题（三三：关键议题题分解）第一部分项项目合作作方式从价值增值出出发的关键议议题分解：成为一个持续续经营的、保保有长期竞争争力的金融企企业企业基础平台台的完备吸存能力资产安全性与区域经济的的结合企业基础设施施的投入/产出分析人力资源体系系的改造企业运营机制制的审查和改改造对公存款个人储蓄资金管理能力力信贷安全不良资产的处处理优质客户培养养体系“贷款池”建设设……可改变的基础础议题可改变的基础础议题可改变的基础础议题可改变的基础础议题可改变的基础础议题……可改变的基础础议题可改变的基础础议题可改变的基础础议题可改变的基础础议题可改变的基础础议题…………◆续：继续分解解第一部分项项目合作作方式吸存能力对公存款个人储蓄此为示例关系营销绿色通道信贷准入体系系客户经营能力力培育提高网点平均均储蓄余额改变网点数量量+×品牌定位、改改造和提升服务质量的提提高产品多样化快捷和方便增强存贷关联联网点普查客户价值分析析网点的增并经营目标及激激励+个人吸存力度度检查、考核制制度相关奖励制度度相关晋升制度度计划、目标、、手段◆第三步：消除非关键议议题（一：可可行性分析））第一部分项项目合作作方式对每一个可改改变的基础子子议题进行SWOT分析（依据来来源：市场调调查及内部访访谈结果的量量化）：1.机制灵活、经经营灵活2.依托于地方经经济生长3.有足够的资金金进行投入优势劣势机会：1.竞争对手品牌牌定位模糊2.商行的服务对对象专注于营营口地区3.品牌宣传还不不普遍……威胁：1.目前品牌处于于弱势地位2.品牌特征与竞竞争者相比，，安全性不够够……例：品牌定位位1.定位模糊，没没有针对性的的宣传2.营销观念不深深入3.没有有效的品品牌工作体系系1.明确定位于地地方经济发展展2.以相对较少的的资金投入品品牌建设……1.发挥灵活特征征，强调“以以更灵活的手手段服务与顾顾客需求”在在一定程度上上消除安全性性的影响2.强调商行对地地方经济的巨巨大贡献，消消除品牌弱势势的影响……1.加强营销观念念的培育2.形成有效的品品牌工作体系系3.明确的差别定定位……◆第三步：消除非关键议议题（二：效效用评估）第一部分项项目合作作方式对每一个可改改变的基础子子议题进行效效用评估（依依据来源：市市场调查及内内部访谈结果果的量化）：：例：品牌定位位品牌定位效用用值＝吸存效效用权重评估估值M1×个人储蓄效用用权重评估值值M2×储蓄网点平均均存款余额效效用权重评估估值M3×品牌定位效用用权重评估值值M4（计算途径参参见关键议题题分解树图））◆第三步：消除非关键议议题（三：议议题评价）第一部分项项目合作作方式对每一个可改改变的基础子子议题进行实实施评价相对效用值相对可行性对于营口商业业银行来说，，经议题分解解后，可能会会形成50-100个可实施改变变的基础子议议题，通过效效用评估和可可行性评估后后，选取可以以执行的、近近期可对经营营产生重大影影响的5-10个基础子议题题作为未来2-3年的战略重点点。◆第三步：消除非关键议议题（四：关关键议题描述述）第一部分项项目合作作方式此为假设从价值增值出出发的关键议议题分解（消消除非关键议议题后）：成为一个持续续经营的、保保有长期竞争争力的金融企企业企业基础平台台的完备吸存能力资产安全性与区域经济的的结合企业基础设施施的投入/产出分析人力资源体系系的改造企业运营机制制的审查和改改造对公存款个人储蓄蓄资金管理理能力信贷安全全不良资产产的处理理优质客户户培养体体系“贷款池””建设绩效考评评制度关键流程程的改造造明确的岗岗位责权权……储蓄网点点的平均均存款余余额储蓄网点点的数量量个人吸存存的力度度信用体系系建设信贷流程程信贷准入入体系建建设品牌的定定位…………奖金分配配制度集中管理理◆第四步：：制定详细细的工作作计划书书第一部分分项项目合合作方式式????????................工作计划划的要素素：计划的远远期目标标、中期期目标、、近期目目标、设设计目标标对成果的的评价方方式谁来设计计，小组组成员（（含配合合人员））的分工工合作方方式谁来推广广各阶段应应当包括括的手段段、工具具各阶段应应当包括括的成果果各阶段的的时间段段各节点的的考评标标准和方方式各子任务务的配合合方式、、冲突管管理利润价值创造造竞争优势势内部部运运作作的的提提高高注重重细细节节的的、、详详尽尽的的工工作作计计划划是是完完成成项项目目工工作作的的基基础础保保证证◆续：：计计划划表表示示例例第一一部部分分项项目目合合作作方方式式????????................（1-1）《商业业银银行行战战略略规规划划》（1-2）《细分分市市场场及及核核心心竞竞争争力力分分析析》（1-3）《商业业银银行行公公司司价价值值模模型型》（1-4）《商业业银银行行科科技技战战略略分分析析》（1-5）《商业业银银行行战战略略执执行行体体系系》（1-6）《商业业银银行行战战略略评评价价体体系系》（2-1）《商业业银银行行组组织织结结构构及及运运行行机机制制》（2-2）《部门门工工作作指指导导建建议议书书》（2-3）《商业业银银行行人人力力资资源源管管理理体体系系》（2-4）《商业业银银行行绩绩效效及及目目标标管管理理体体系系》（3-1）《商业业银银行行营营销销管管理理规规划划》（3-2）《商业业银银行行贷贷款款市市场场分分析析报报告告》（3-3）《商业业银银行行贷贷款款市市场场开开发发计计划划》（3-4）《商业业银银行行存存款款市市场场分分析析报报告告》（3-5）《商业业银银行行存存款款市市场场开开发发计计划划》（3-6）《商业业银银行行中中间间业业务务市市场场分分析析报报告告》（3-7）《商业业银银行行中中间间业业务务市市场场开开发发计计划划》（3-8）《商业业银银行行网网点点综综合合分分析析报报告告》（3-9）《商业业银银行行服服务务质质量量分分析析报报告告》战略略部部分分组织织及及人人力力市场场部部分分设计计期期设设计计项项目目内内容容执行行时时段段议题题分分解解小组组讨讨论论工作作设设计计数据据过过程程初稿稿撰撰写写小组组讨讨论论后期期修修改改计划划表表单单六六：：设设计计期期设设计计项项目目步步骤骤及及时时间间计计划划◆第五五步步：：进行行关关键键分分析析第一一部部分分项项目目合合作作方方式式例：：如如何何提提高高吸吸存存能能力力———A：对对公公与与储储蓄蓄的的选选择择1、二二维维表表、、四四象象限限比比较较分分析析：：对对公公、、储储蓄蓄的的优优劣劣势势2、客客户户价价值值分分析析3、市市场场研研究究和和调调查查4、投投入入产产出出估估算算5、资资产产负负债债表表及及损损益益表表估估算算6、平平衡衡决决策策7、发发展展计计划划B、网网点点数数量量及及质质量量的的选选择择8、关关键键因因素素评评价价———建议议选选择择先先质质量量、、后后数数量量9、对对关关键键因因素素M221层次次的的投投入入产产出出估估算算10、选选择择关关键键改改进进因因素素，，确确定定优优先先级级别别和和协协同同计计划划11、制制定定实实施施计计划划C、实实施施、、跟跟踪踪和和评评价价12、确确定定各各阶阶段段目目标标及及评评价价标标准准13、实实施施培培训训14、实实施施及及过过程程监监控控15、权权变变计计划划及及危危机机处处理理◆第六六步步：：综合合结结果果并并建建立立有有结结构构的的结结论论第一一部部分分项项目目合合作作方方式式有结结构构的的结结论论之之要要素素：：我们们的的预预期期目目标标是是什什么么，，达达到到这这个个目目标标的的评评价价标标准准是是什什么么我们们将将通通过过什什么么样样的的手手段段和和实实施施计计划划有有步步骤骤地地达达到到这这个个目目标标这个个目目标标在在总总体体目目标标中中的的位位置置和和相相关关系系统统为什什么么这这个个目目标标是是可可行行的的为什什么么这这种种手手段段和和实实施施计计划划是是可可行行的的目标标由由谁谁来来完完成成，，由由谁谁来来评评价价实施施计计划划分分为为几几个个阶阶段段，，各各阶阶段段各各执执行行者者是是怎怎样样分分工工的的（（目目标标分分解解））各节节点点的的考考评评标标准准和和方方式式各子子任任务务的的配配合合方方式式、、冲冲突突管管理理达到到目目标标之之后后所所能能预预期期的的成成果果达到到目目标标过过程程中中可可能能出出现现的的问问题题和和意意外外，，以以及及问问题题出出现现时时我我们们的的权权变变计计划划◆第七七步步：：整理理一一套套有有力力度度的的文文件件第一一部部分分项项目目合合作作方方式式?......?....综合合一一、、二二、、三三、、五五、、六六，，以以大大量量的的图图表表、、数数据据、、背背景景资资料料阐阐述述解解决决问问题题的的思思路路和和实实施施计计划划，，文文件件应应当当满满足足的的条条件件包包括括：：是安安盛盛和和客客户户共共同同研研究究得得出出结论论建建立立在在大大量量的的数数据据收收集集和和内内部部访访谈谈基基础础之之上上结论论的的得得出出、、论论证证过过程程严严密密、、系系统统，，有有相相应应的的权权变变计计划划整体结结构逻逻辑性性强，，结构构化、、系统统化根据不不同情情况双双方共共同选选择最最适用用的管管理工工具具有可可操作作性并并附有有详细细的实实施计计划目录第一部部份项项目目合作作方式式项目工工作计计划项目业业务条条款项目联联合小小组的的合作作原则则与工工作方方法安盛拟拟派出出的项项目小小组的的构成成与职职责项目关关键议议题议题工工作程程序和和方法法安盛解解决问问题的的基本本方法法第二部部份项项目目工作作程序序及关关键议议题目前城城市商商业银银行所所面临临的外外部压压力◆银行行业的的竞争争日趋趋严峻峻。◆客户户需求求日益益多元元化。。◆银行行部分分产品品已从从卖方方市场场转入入买方方市场场。◆银行行业的的可比比性形形成银银行内内部的的潜在在压力力。◆入世世增加加了对对国内内脆弱弱的商商业银银行系系统的的压力力。那么，，面对对外部部环境境，如如何保保持持持续、、高效效发展展，安安盛的的专业业经验验认为为应重重点关关注如何保持持续、高效发展是否制制定了了科学学、合合理的战战略发发展目目标组织架架构是是否与与战略发展展目标标相匹匹配营销管管理系系统能能否保保证战略略目标标的实实现人力资资源管管理体体系是是否适合合战略略发展展目标标完善的的人力力资源源管理理信息息系统统高效的的人力力资源源管理理部门门有效地地实施施人力力资源源管理理多样的的激励励机制制是否有有完善善的组组织体体系是否适适合战战略规规划、、如何何改进进对现有有战略略的思思考对现有有战略略管理理系统统的改改善关键议议题◆战略管管理系系统◆组织架架构◆人力资资源管管理系系统◆营销管管理系系统实施战战略管管理，制订订统一一的切实可可行的的战略目标标选择综综合的的战略管理理模式式如何制制订战战略如何分分解目目标如何进进行战战略评评估如何实实施选择怎怎样的的方法法如何进进行战战略分分析如何进进行战战略匹匹配如何进进行战战略选选择如何使使目标标能切切实可可行如何使使集团团目标标与各各分子子公司司目标标统一一如何对对战略略实施施过程程进行行控制制如何处处理战战略实实施中中的关关键问问题安盛关关于战战略管管理的的解决决思路路企业任任务陈陈述：：定位位战略的的作用用对一个个企业业来说说，战战略系系统意意味着着对准准一个个（或或少数数几个个关键键的、、关联联的））目标标，使使用几几种手手段，，集中中企业业的大大部分分资源源，各各部门门任务务指向向明确确，行行动简简单划划一，，整个个组织织行为为专注注，在在一定定时间间内发发挥企企业资资源的的最大大效用用，达达到企企业的的关键键目标标。没有战战略系系统目标不不集中中手段不不明确确组织资资源没没有发发挥最最大效效益由于组组织缺缺少核核心目目标，，各部门任任务繁繁杂，，难以以协调调统一，行行动难难以协协调银行的的一般般情况况各竞争争对手手之间间竞争争手段单单一，，无法法避免免恶性竞竞争，，银行行自身身难以形形成长长期的的、难难以被模模仿的的、区区别于于竞争对对手的的竞争争手段段，发展展缺乏乏后劲劲，经经营不稳稳定导致的的结果果制定战战略，，构造造战略略系统，，定位位明确确，任任务明确确，目目标明明确，，发挥企企业内内部的的协同同效应，，有效效利用用企业业的所有有资源源，在在一定定的范围围内形形成长长期的的、稳固固的竞竞争能能力，，不给对对手以以可乘乘之机机理想的的结果果战略系系统在在企业业中的的运用用分为为确定定核心心目标标、定定位、、手段段、配配合四四个阶阶段。。战略的的作用用——核心目目标的的确定定核心目目标：：任何一一家企企业都都有良良好的的发展展愿望望，但但大多多数企企业目目标不不明确确，要要么就就是目目标过过多，，眉毛毛胡子子一把把抓，，反而而无法法最大大限度度地达达到企企业所所能达达到、、所应应达到到的核核心目目标，，对于于大多多数城城市商商业银银行来来说，，面临临着狭狭窄的的市场场地理理范围围，比比较沉沉重的的历史史包袱袱，难难于改改变的的区域域经济济状况况，在在这种种情况况下，，我们们的最最核心心目标标实际际上只只有一一个：：存款余余额的的增长长。解决决了这这个问问题，，大多多数经经营问问题、、发展展问题题都可可以迎迎刃而而解。。要规划划战略略系统统，首首先就就要规规划核核心目目标在在未来来几年年内的的发展展：现状远景（（2~3年）存款余余额约30亿元约1.5亿元营业收收入利润润（（？？））存款款余余额额60亿元元3.5亿元元营业业收收入入利润润1亿元元核心心目目标标：：存存款款增增长长30亿元元战略略的的作作用用———定位位定位位：：任何何一一家家银银行行都都没没有有足足够够的的企企业业资资源源打打垮垮所所有有的的竞竞争争对对手手，，独独占占整整个个金金融融市市场场。。在在这这种种情情况况下下，，针针对对核核心心目目标标，，选选择择自自己己独独特特的的产产品品、、独独特特的的服服务务、、独独特特的的公公众众形形象象、、独独特特的的服服务务群群体体，，成成为为战战略略制制胜胜的的第第一一步步骤骤。。对于于城城市市商商业业银银行行来来说说，，竞竞争争中中想想在在产产品品、、服服务务上上保保证证长长期期领领先先，，是是非非常常困困难难的的，，首首先先需需要要大大量量的的高高风风险险投投入入，，其其次次非非常常容容易易被被竞竞争争对对手手所所模模仿仿。。如如果果选选择择独独特特的的服服务务群群体体，，在在狭狭窄窄的的地地理理经经营营范范围围内内，，无无异异于于自自杀杀，，在在这这种种恶恶劣劣的的竞竞争争环环境境下下，，选选择择独独特特的的公公众众形形象象，，是是一一个个明明智智的的定定位位方方法法。。城市市商商业业银银行行有有一一个个先先天天性性的的公公众众形形象象定定位位方方式式：：这这是是唯唯一一一一家家真真正正为为区区域域经经济济服服务务，，帮帮助助区区域域经经济济腾腾飞飞的的银银行行，，只只有有区区域域经经济济得得到到了了提提升升，，区区域域公公众众的的生生活活水水平平才才能能得得到到提提高高。。而而这这是是其其他他商商业业银银行行所所不不具具备备的的———最起起码码在在舆舆论论上上是是不不具具备备的的。。城市市商商业业银银行行在在竞竞争争中中最最大大的的劣劣势势在在于于其其安安全全性性和和可可信信度度经经常常受受到到质质疑疑，，这这也也是是城城市市商商业业银银行行在在对对公公存存款款方方面面往往往往具具有有竞竞争争力力但但储储蓄蓄存存款款却却落落在在后后面面的的根根本本原原因因。。如如果果想想核核心心目目标标达达到到期期望望，，三三年年新新增增存存款款余余额额累累积积30亿元元，，这这是是一一个个绕绕不不开开的的公公关关威威胁胁。。而以以上上两两方方面面都都是是定定位位、、品品牌牌所所需需要要解解决决的的核核心心问问题题。。战略略的的作作用用———手段段目标标分分解解：：一旦旦目目标标得得以以确确认认，，定定位位得得到到明明晰晰，，采采用用何何种种手手段段体体系系达达到到目目标标，，是是一一个个关关键键问问题题。。吸存存能能力力对公公存存款款个人人储储蓄蓄关系系营营销销绿色色通通道道信贷贷准准入入体体系系客户户经经营营能能力力培培育育提高高网网点点平平均均储储蓄蓄余余额额改变变网网点点数数量量+×品牌牌定定位位、、改改造造和和提提升升服务务质质量量的的提提高高产品品多多样样化化快捷捷和和方方便便增强强存存贷贷关关联联网点点普普查查客户户价价值值分分析析网点点的的增增并并经营营目目标标及及激激励励+个人人吸吸存存力力度度检查查、、考考核核制制度度相关关奖奖励励制制度度相关关晋晋升升制制度度计划划、、目目标标、、手手段段战略略的的作作用用———配合合配合合：：这是是战战略略最最为为关关键键的的一一环环，，。。吸存存能能力力对公公存存款款个人人储储蓄蓄关系系营营销销绿色色通通道道信贷贷准准入入体体系系客户户经经营营能能力力培培育育提高高网网点点平平均均储储蓄蓄余余额额改变变网网点点数数量量+×品牌牌定定位位、、改改造造和和提提升升服务务质质量量的的提提高高产品品多多样样化化快捷捷和和方方便便增强强存存贷贷关关联联网点点普普查查客户户价价值值分分析析网点点的的增增并并经营营目目标标及及激激励励+个人人吸吸存存力力度度检查查、、考考核核制制度度相关关奖奖励励制制度度相关关晋晋升升制制度度计划划、、目目标标、、手手段段确定定企企业业任任务务，，认认定定企企业业外外部部机机会会与与威威胁胁，，认认定定企企业业内内部优优势势与与弱弱点点，，建建立立长长期期目目标标，，制制定定供供选选择择的的战战略略，，以以及选选择择特特定定的的实实施施战战略略战略制定第一一阶阶段段第二二阶阶段段战略实施第三三阶阶段段战略评价培育育支支持持战战略略实实施施的的企企业业文文化化，，建建立立有有效效的的组组织织结结构构，，调整整企企业业经经营营方方向向，，制制定定预预算算，，调调配配企企业业掌掌握握的的各各种种资资源源为为战战略略目目标标服服务务，，建建立立企企业业内内部部人人力力资资源源管管理理和和绩绩效效考考评评体体系系等等重新新审审视视外外部部与与内内部部因因素素；；度度量量业业绩绩和和采采取取纠纠正正措措施施等等战略略管管理理过过程程识别别当当前前的的公司司战战略略

实施外部分析实施内部分析制定定、、评评价价、、选择择战战略略战略略展展望望建建立目目标标体体系系配置置企企业资源收集有关发展展战略的资资料与银行高层领领导会谈,深入了解公司司战略资源配配置收集有关政策策、行业与竞竞争者的资料料以及商业银银行的经营管管理资料建立模型进行行分析结合商行提出出的发展规划划、目标，分分析现有战略略与客户高层领领导及项目小小组成员研讨讨前期工作成成果建立模型,提出多种发展展战略方案与客户高层领领导及项目小小组研究、分分析备选方案案明确外部机会会与威胁,了解内部优势势和弱点提出商业银行行基本发展方方向与基本使使命制定商业银行行的发展战略略度量和评价业绩建立模型,确定资源配置置方案与客户高层领领导及项目小小组研究、分分析备选方案案确定商业银行行战略实施的的内容建立模型,评价战略实施施的效果与客户高层领领导及项目小小组研究、分分析评价方案案确定实施效果果以及改进的的措施明确当前商业业银行战略优优势和劣势反馈安盛综合战略略管理模型主要活动最终成果外部因素评价价矩阵（EFE）静态分析矩阵阵内部因素评价价矩阵（IFE）优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT矩阵）战略地位与功功能评价矩阵阵（SPACE矩阵）波士顿（BCG）矩阵内-外部（IE）矩阵大战略（GSM）矩阵定量战略计划划矩阵（QSPM）第一阶段第二阶段第三阶段战略制定一：：流程与工具具分析阶段匹配阶段选择阶段初步设定发展战略提出商行的战略展望行业及竞争者者分析商业银行的的主要经济指指标（如：市场规规模、增长速速度、风险金金要求等）竞争分析（直接竞争者者、潜在进入入者等）行业变革的的驱动因素主要竞争企企业的竞争地地位竞争对手分分析（关键对手的的战略性经营营方针等）关键成功因因素行业前景和和总体吸引力力内部资源及竞竞争能力分析析战略业绩指指标（市场份额、、净利润率等等）内部资源强强势、弱势竞争强势评评价（声誉/形象、产品种种类、营销能能力、财务资源、相对成成本地位、客客户服务能力力）关键竞争地地位的结论商行必须解解决的战略问问题行业及竞争者者分析商行内部资源源及竞争能力力分析企业宗旨：企业领域：：企业定位：：企业目标：：营口商行现有有战略规划战略制定二：：发展战略应应在内外部分分析基础上提提出5.战略选择竞争策略-总体低成本-差别化-最优成本-聚焦低成本-聚焦差别化垂直一体化化战略-向前-向后多元化战略略-相关多元化-非相关多元化化1.产业环境高速增长的行业正在成熟的行业停滞或衰退的行业2.公司地位/形势占统治地位的领导者积极的挑战者满意的跟随者适合于退出的弱小者没有明晰的战略或市场定位3.形势考虑因素素外部-驱动因素-竞争动力-关键成功因素素-关键竞争对手手的预期行动动-行业吸引力内部-战略关注点和和战略问题-现有的公司业业绩-强势和弱势-机会和威胁-成本地位-竞争强势4.市场份额和投投资选择成长与建立立加强和防卫卫收缩和撤退退大检查和重重构放弃/清算战略选择的步步骤:1.了解商行所处处的行业环境境如何2.营口商行在区区域金融行业业地位如何3.对主要的内外外部形势与因因素进行分解解分析,确定这些因素素的合力及影影响4.检查公司的基基本市场份额额和投资选择择5.选择战略组合合战略制定三：：战略选择是是战略与现存存形势相匹配配

的结果战略制定过程程中所使用分分析方法和工工具示例一、分析阶段段：概括制定战略略所需要输入入的基本信息息。内容包括：企企业战略目标标的制定、企企业战略环境境（外部环境境）分析、企企业内部条件件分析。使用方法：PEST分析法，波特特竞争模型，，市场互动关关系模型，外外部因素评价价矩阵（EFE矩阵）、内部部因素评价矩矩阵（IFE矩阵）、竞争争态势矩阵（（CPM矩阵）等。二．匹配阶段段将关键内部及及外部因素进进行排列而集集中进行可行行备选战略的的制定。使用方法：威威胁—机会—弱点—优势矩阵（STOW矩阵）、战略略地位与行动动评价矩阵（（SPACE矩阵）、波士士顿咨询集团团矩阵（BCG矩阵）、内部部—外部矩阵（IE矩阵）、大战战略矩阵（GSM矩阵）。三、决策阶段段对第二阶段认认定的可行备备选战略进行行客观评价。。使用方法：定定量战略计划划矩阵（QSPM矩阵）。政治环境银行技术环境经济环境社会文化环境PEST分析法战略分析阶段段——工具方法示例例一对于营口商行行这样的区域域性国有金融融服务企业，，由于与地方方经济环境结结合非常紧密，加加之历史原因因和政策因素素，国家政策策、国内外宏宏观经济环境境、行业技术水平的变变更均会对其其经营产生很很大的影响。。我们将在项项目执行过程程中从以上诸方面作出出判断，制定定相适应的企企业战略波特（Porter）竞争结构模模型战略分析阶段段——工具方法示例例二供应商消费者潜在的加入者者行业内的竞争争者现有企业间的的竞争替代产品用波特（Porter）竞争结构模模型对营口商行的简简要分析供应商分析：：供应商——储户的侃价能能力极强；消费者分析：：消费者——贷款用户的侃侃价基本和贷贷款安全性成成正比，对于于区域性经营营的金融企业业，相对于竞竞争对手，营营口商行出于于劣势；潜在加入者分分析：公司金融企业业、股份银行行、国外的金金融公司，为为商行带来机机遇的同时，，将会使竞争争更趋激烈；；替代品分析：：暂无，但国内内融资渠道的的扩展将会迫迫使银行由传传统的间接融融资渠道向金金融服务型企企业转变，在在这种情况下下，稳定的、、忠诚的、质质量高的客户户资源成为竞竞争的焦点；；行业内竞争：行业内竞争争非常激烈，，随着国有银银行面临国际际竞争的压力力，业内竞争争将更趋激烈烈。市场力量互动动关系分析模模型资源供方：员员工、社会、、股东——企业运行基础础中间买方：渠渠道最终买方：顾顾客—企业生存之本本潜在进入者随机流动顾客本企业买方买方竞争品牌顾客企业品牌顾客潜在市场顾客互补品同行替代品战略分析阶段段——工具方法法示例三三市场互动动关系理理论认为为：与企业经经营相关关的各市市场主体体之间存存在既竞竞争又合合作的微微妙关系系，并随随企业战战略决策策而呈现现动态变变化之势势。在企企业内外外环境主主全体中中，可能能存在某某种促进进各方共共同发展展的经营营模式，，即所谓谓的“双赢”或“多赢”。该模型型较之波波特竞争争结构模模型更加加重视市市场各方方的合作作关系，，以实现现共同的的发展。。市场互动动关系模模型的分分析结论论：1、从企业业涉及的的产业链链角度考考虑，在在模型中中先去掉掉替代品品企业、、同行企企业、互互补品企企业、潜潜在进入入者这几几个主体体，可以以发现模模型剩余余部分呈呈树状结结构。2、从合作作的角度度出发，，考察企企业、替替代品企企业、同同行企业业、互补补品企业业、潜在在进入者者这几个个主体之之间的关关系，可可以发现现在企业业与其他他企业之之间存在在着特定定的相互互合作的的可能3、从竞争争的角度度出发，，考察企企业、替替代品企企业、同同行企业业、互补补品企业业、潜在在进入者者这几个个主体之之间的关关系，可可见在他他们之间间实际上上并不存存在直接接的相互互对抗，，竞争只只是表现现在这样样两个方方面。4、从互动动的角度度出发，，考察企企业、替替代品企企业、同同行企业业、互补补品企业业、潜在在进入者者这几个个主体之之间的关关系，相相互之间间均存在在竞争或或合作的的可能。。市场互动动关系分分析模型型说明战略匹配配阶段-工具和方方法示例例一某工工业集团团SWOT矩阵1．行业领领先者，，技术力力量雄厚厚；2．主业发发展稳定定，资金金来源有有保证3．区域市市场稳固固，品牌牌知名度度高；4．管理科科学，企企业凝聚聚力强；；1．主营业业务单一一，经营营风险大大；2．多元化化涉及市市场过于于宽泛，，产品能能力不强强；3．战略不不明确优势劣势机会：1．中国加加入WTO后出口市市场扩大大；2．经济发发展增加加购买力力3．出现大大力发展展公共交交通的趋趋势；；4．休闲娱娱乐类产产品需求求增加威胁：1．入关后后国外产产品对高高利润产品的冲冲击2．汽车对对摩托车车的替代代加速3．环保意意识加强强对高污污染高能能耗产品品政策限限制；市场渗透透战略：：充分发挥挥行业领领先优势势占领市市场成本领先先战略：：发挥行业业领先优优势，从从技术和和规模上上降成本本相关多元元化战略略：强势界入入客车、、其它与与发动机机相关的的产品相关多元元化，培育集团团新的经经济增长长点收缩部分分前景不不佳的OEM产品发挥行业业领先者者优势，，积极开开发自有有知识产产品，低低污染低低能耗产产品，保保持高端端市场持续发挥挥品牌优优势，实施品牌牌战略积极界入入汽车（（包括轿轿车），，实施相关关多元化化收缩部分分非盈利利产品战略匹配配阶段——工具和方方法-SPACE矩阵ES：环境稳稳定性FS：财务优优势IS：产业优优势CA：竞争优优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优优势的评评价：最最好：+6对竞争优优势的评评价：较较好：-2对环境稳稳定性的的评价：：一般：：-3对产业优优势的评评价：较较好：+5保守防御竞争进取此为示例例！SPACE矩阵的轴轴线代表表了四个个关键因因素：财财务优势势（FS）竞争优优势（CA）——内部因素素，环境境稳定性性（ES）和产业业优势（（IS）——外部因素素。以此此产生四四个象限限图表明明进取、、保守、、防御和和竞争这这四种战战略中哪哪种最适适合于特特定的企企业。衡衡量各因因素的指指标主要要是：财务优势势（FS）：竞争优势势（CA）：环境稳定定性（ES）：产业优势势（IS）：基本步骤骤：选择构成成财务优优势、竞竞争优势势、环境境稳定性性和产业业优势的的一组指指标。对构成财财务优势势和产业业优势轴轴的各指指标给予予从1(最差)到6(最好)的评分值值。而对对构成环环境稳定定性和竞竞争优势势轴的各各指标给给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值值。将各数轴轴所有指指标的评评分相加加，再分分别除以以各数轴轴指标总总数，从从而得出出FS、CA、IS、ES的平均分分数。将FS、CA、IS、ES各自的平平均值标标在各自自数轴上上。将横轴上上的两个个分数相相加，将将结果标标在横轴轴上；将将纵轴上上的两个个分数相相加，结结果标在在纵轴上上。标出出横、纵纵轴的交交点。自SPACE矩阵原点点至该交交点画一一条向量量，这一一向量表表明了企企业可采采取的战战略类型型：进取取、竞争争、防御御或保守守。战略匹配配阶段——工具和方方法-SPACE矩阵说明明战略匹配配阶段的的结论与与战略选选择阶段段的意义义战略匹配配企业任务务战略选择择企业战略略：能而且愿愿企业任务务明确了了企业的的发展意意愿和定定位。经过精心心的战略略匹配阶阶段，可可以将企企业在目目前的外外部环境境和内部部资源条条件下所所能选择择的战略略一一列列举，但但是，由由于外部部由机会会又有威威胁，内内部有优优势又有有劣势，，所分别别匹配出出的战略略是有非非常大的的区别的的，往往往各类战战略互不不兼容，，无法并并存。在这种情情况下，，我们必必须经过过战略选选择阶段段，明确确企业目目前在竞竞争中所所处的地地位，进进而明确确：在我我们的能能力范围围之内，，我们可可以选择择什么类类型的战战略。然后结合合我们的的愿景和和定位，，我们才才能制定定出“能能而且愿愿”的、、真正适适合自身身的企业业战略战略选择择——工具和方方法-内外部矩矩阵落入第一一、二、、四格的的分部可可以被看看成是增增长型和和建立型型部门。。采用战战略为：：市场渗渗透、市市场开发发、产品品开发，，后向一一体化、、前向一一体化、、横向一一体化落入第三三、五、、七格的的分部可可以采取取坚持和和保持型型战略，，主要为为市场渗渗透和产产品开发发。落入第六六、八、、九格的的分部可可采用收收获型或或剥离型型战略。。市场增长长快象限11、市场场开发2、市场场渗透3、产品品开发4、前向向一体化化5、后向向一体化化6、横向向一体化化7、集中中多元经经营竞争地位强象限21、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、清算象限41、集中多元经营营2、横向多元经营营3、混合多元经营营4、合资经营营象限31、收缩2、集中多元经营营3、横向多元经营营4、混合多元经营营5、剥离6、清算竞争地位弱市场增长慢战略选择——工具和方法-大战略矩阵大战略矩阵基基于两个评价价指标：竞争争地位和市场场增长；适用于各类企企业的战略按按吸引力大小小排序分别列列于矩阵的各各个象限中。。战略目标分解解一：目标体体系的建立不不仅仅是总部部高层领导的任务务——应采取以自上上而下的目标标分解法信息反馈目标修正各支行目标及及总部所属职能能部门目标支行及职能部部门下属单位位目标总部目标传统的绩效测测评体系仅包包含银行的财财务指标以及及反映局部业业务工作的指指标，不能把把银行的长期期战略和短期期行动联系起起来。要将银银行的使命和和战略与短期期管理行动结结合起来，就就必须采用一一种新的战略略管理体系工工具——平衡记分卡。。平衡记分卡卡被誉为“整整合流程与目目标的利器””，用来表达达那些多样的的、相互联系系的目标，这这些目标是银银行在服务能能力基础上的的竞争和在服服务技术革新新的竞争中必必须达到的，，并不仅是有有形资产。平平衡记分卡把把任务和战略略转化为目标标和指标，由由财务、客户户、内部经营营过程和学习习成长四个部部分组成。利用平衡记分分卡，可以将将银行战略目目标进行有效效分解，并转转化为银行切切实可行的操操作方案，责责任落实到具具体的支行、、职能部门、、工作岗位等等。目标分解二：：战略管理体体系构建使用用的工具——平衡记分卡修正平衡记分卡提出银行变革方案编制经营单位位平衡记分卡阐明远景1.1双方项目联合合小组确定战战略目标1.2设计平衡记分分卡，把营口口商行远景转转化为可被理理解和沟通的的战略双方对战略达达成共识公司平衡记分分卡2.1营口商行高层层将管理层聚聚集在一起，，学习和讨论论新战略，评评价公司平衡衡记