北京地区外资零售企业的经营特点调查分析

30/33北京地区外资零售企业的经营特点调查分析学生姓名：李佳学号：0320101067班级：03专续本1专业：国际经济与贸易指导教师：朱廷珺北京都市学院2005年4月北京地区外资零售企业的经营特点调查分析摘要随着中国零售业从2004年12月11日起在企业股权比例、开店地域以及数量等各方面向外资企业全面开放以后，中国本地与外资零售业的市场竞争也日趋激烈；同时，各领域对外资零售模式和策略的研究也逐渐升温。本文突破以往研究存在的局限，在采纳实地调研猎取第一手资料的基础上，重点对在北京经营的四家外资零售企业（沃尔玛、家乐福、易初莲花及万客隆）的进入时刻、进入方式、网点布局、经营战略和特点进行了介绍和分析，从外资零售企业自身的角度分析了他们的经营模式和战略，并通过横向对比的方式突出了它们各自的特点。本文旨在为地点政府引入和治理外资零售企业提供理论的支持，同时对国内零售企业认清外资零售策略以及如何学习其先进的营销思想提出借鉴意见。关键词：外资零售企业经营战略业务经营单位零售模式市场定位一、序论近几年，随着越来越多的外资企业进入中国的零售市场，我国的零售企业正感受着越来越大的冲击龙玲，2001；张明巨，1999。。同时，有许多文章对这一论题进行研究。这些研究要紧集中在下述两个方面：第一，外资零售企业对我国零售业的阻碍及其利弊分析龙玲，2001；张明巨，1999；王成慧、刘秀华，1998；许兆林、曾睿，1999；黄海，2001；孟黎加，2000。；第二，面对外资零售企业带来的冲击，我国零售企业应该采取的对策黄敏，2001；周桂荣、周莉津，2000；石校瑜，2000；龙岭，2001；王家庭、王鹏涛，1999；王涓、徐国英，2001；张建民，2001。。这些研究文献有助于我国的零售企业认清形势，在物质上和心理上做好应对的预备，然而在研究方法上却存在着一些缺陷。龙玲，2001；张明巨，1999。龙玲，2001；张明巨，1999；王成慧、刘秀华，1998；许兆林、曾睿，1999；黄海，2001；孟黎加，2000。黄敏，2001；周桂荣、周莉津，2000；石校瑜，2000；龙岭，2001；王家庭、王鹏涛，1999；王涓、徐国英，2001；张建民，2001。首先，这些研究文献大多是站在中国政府或中国零售企业的角度提出与回答问题，专门少从外资零售企业的角度考虑问题：外资零售企业进入中国零售市场的要紧缘故是什么？它们采纳了什么战略？不同的战略对外资零售企业的经营业绩又有如何样的阻碍等等。实际上，如此的研究不仅有助于我国零售企业更清晰地认识外资竞争对手，也有助于外资零售企业进行彼此之间的比较与借鉴，制订更加有效的经营战略，还有助于我国政府部门更深入地认识外资零售企业，更加有效地进行治理与服务工作。其次，先前的研究差不多上是在一些已知事实（如外资零售企业规模大、资金雄厚、治理水平高、配送能力强等）的基础上进行逻辑推理，涉及较多的是外资零售企业在中国的进展战略（如网点布局），专门少有人使用实地调查的方法收集资料，论述外资零售企业在中国的经营战略。个不涉及到外资零售企业在中国经营战略的文章何强，2002。何强，2002。最后，先前的研究差不多上是把外资零售企业统而化之，大概一个企业与另一个企业是没有区不的。典型的论述方式是：外资零售企业（如沃尔玛）的经营活动善于从长远考虑；外资零售企业（如家乐福）重视进行深入细致的市场调研活动；外资零售企业（如易初莲花）市场定位准确等等。因此，便得出外资零售企业在经营时善于从长远考虑，进行深入细致的市场调研，市场定位准确等等的结论。显然，如此得出的结论是站不住脚的。一个企业可能从长远考虑，但并不一定进行深入细致的市场调研；进行了深入细致的市场调研，但不一定有一个准确的市场定位。外资零售企业之间在经营方面是有区不的，了解这些区不及其产生的缘故是一项更有意义的工作。二、企业的经营战略企业的经营战略有三个层次：公司战略、经营单位战略和职能部门战略。公司战略要紧考虑企业作为一个整体的进展问题，经营单位战略要紧考虑企业某个经营单位的竞争问题，职能部门战略要紧考虑为了实现公司的总战略，各职能部门（如生产部门、研发部门、市场营销部门、财务部门）应该有什么样的具体任务、目标、实施和操纵方法。本文所讲的经营战略特指经营单位战略。经营单位，又称战略经营单位战略经营单位：StrategicBusinessUnit,SBU。，是构成企业组织的差不多单位，也是企业的利润中心。它是产品与市场的某种结合，比如一个企业某一个产品的生产能够构成一个经营单位，那个产品在不同的区域市场上经营也能够构成一个经营单位。具体到零售企业，经营单位确实是不同的零售网点。因此，我们讲零售企业的经营战略，确实是指零售企业在零售网点那个层次上的经营方式与方法。因此，各零售网点一定是在公司总战略的指导下进行运作的。公司总战略规定了他们的经营区域、业态和差不多理念，给它们提供了标准化的经营模式。因此我们在研究经营战略时，也会涉及到公司战略的相关内容。经营单位战略和职能部门战略的区不不在于内容，而在于视角。职能部门战略从整个公司的角度进行职能规划，考虑各职能部门为完成公司总战略如何进行具体的运作；经营单位战略则从经营单位的角度对相关的职能进行规划，考虑各职能部门为完成经营单位战略应该如何进行具体的运作。因此，从研究的角度，二者是难以清晰划分开的。只是，需强调的是，我们的研究焦点是零售网点的战略，公司战略只是研究的背景，职能部门战略虽是我们研究的具体内容，然而从经营单位的角度研究这些内容的。战略经营单位：StrategicBusinessUnit,SBU。经营战略的重要性在于：第一，它是公司总战略的具体体现，公司的理念和标准化程序只有通过它才能得到贯彻。第二，它是沟通公司战略与职能部门战略的桥梁，公司通过业务经营单位来组合资源、猎取利润。第三，在单一业务的企业中，经营战略确实是公司战略；当一个业务经营单位对一个企业的生存与进展有重要阻碍时，那个经营单位的经营战略也是公司战略的重点。最后，它最终决定公司能否健康进展。因为经营单位是公司利润的来源，一个好的公司必定有一个好的经营单位组合；经营单位组合的好与不行，取决于各经营单位经营状况的好坏，而各经营单位经营状况的好坏，专门大程度上又取决于它们所选择与应用的经营战略是否得当。三、研究对象的分析与对比本文属于调研性论文，是在对差不多进入中国市场的外资零售企业进行实地调查和访问的基础上形成的。调查地点选在北京。选择北京作为调查地点的缘故要紧有两个：第一、北京是中国的首都，人们的收入水平与消费水平均较高，是中国经济、文化高度繁荣的地区。第二、就目前为止，国际上几家大型零售企业均在北京驻扎开店。表1被调查公司的差不多情况沃尔玛美国；仓储式会员店；成立于1962年，是世界第一大零售连锁集团。现拥有4500多家商店，分布在全世界10个国家，聘用职员总数超过150万。2001-2003连续三年名列《财宝》杂志全球500强企业首位。沃尔玛在中国相继开设了33家沃尔玛购物广场，3家山姆会员商店和2家沃尔玛社区店,分布在北京、深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明、大连、沈阳和哈尔滨等18个都市。家乐福法国；大型连锁超市；1959年成立。1963年在巴黎开设第一家大型超市，1973年在西班牙开设第1家分店，开始了外资经营历程。1995年，法国家乐福在中国开了第一家大卖场，目前已有55家门店。今年将在北京、上海、广州、深圳再各开12家店，其他大都市开6-8家店。旗下的“迪亚”折扣店、“冠军”生鲜超市也先后进入中国。

目前，法国家乐福在世界零售业中排名第二。易初莲花泰国；大型连锁超市；创立于1921年。世界500强、泰国正大集团重要分支机构之一。1997年6月，易初莲花在浦东开设第一家合资店铺。目前在中国已开设29家店，打算2006年将在中国拥有100家店。北京易初莲花打算在北京投资5000万美元，开设9家分店，易初莲花朝阳店将是其中最多平方米、规模较大的一家，它由正大商贸（北京）有限公司和北京兴隆投资集团合作成立，卖场面积达21000多平方米。万客隆荷兰；连锁超市；上世纪60年代从荷兰进展起来的外资商贸公司，目前在全世界26个国家和地区都有分店，隶属荷兰SHV集团。SHV是一个有着百年历史的家族企业。1996年荷兰零售业巨头万客隆进入中国。起初万客隆在中国的布局速度并不慢，1996年9月“正大万客隆商场”在广州开张；1997年12月，汕头万客隆商场开业；同年，万客隆来到北京，第一家店选在了北京的南城洋桥；次年，东北四环外的酒仙桥店开业。但在最近四年内均未开新店。我已确定了四家外资零售企业作为调查研究的对象（见表1）。每一家公司我至少走访了一个网点。表1是被调查网点母公司的差不多情况。调查涉及的四家公司分不来自于四个不同的国家，它们进入中国后进展迅速，同时都有进一步扩张的欲望。（一）、进入北京的时刻、方式与阻碍因素表2简单归纳了被调查企业进入北京的时刻、方式与阻碍因素等内容。表2进入北京的时刻、方式与阻碍因素进入时刻和开店数进入方式阻碍因素遇到的问题与解决方法沃尔玛2003年7月开业，目前在北京只开了1家山姆会员店。独资；目前在中国开了38家商店，包括33家购物广场、2家社区店及3家山姆会员商店。公司的进展战略布局；幸免与大的外资企业直接竞争。看好北京的投资环境。消费者关于仓储式会员店模式不了解；坚持公司的做法，培养会员；提倡“一站式”购物理念。家乐福1995年开业，目前在北京开了5家大型超市。合资；在当地找合作伙伴；目前在上海、青岛、广州等地开了55家店。公司的进展战略布局；北京的经济地位与辐射力；地点政府的支持。中国人的消费适应和供应商的不适应(缺货现象)；调整消费理念适应本土化，调整进货策略。易初莲花1997年6月开业，目前在北京开了4家大型超市。泰国正大集团重要分支机构之一；目前在中国开了29家店。战略布局；当地政府的支持；看好当地的市场潜力。与消费者的沟通少一些，广告打的少，没形成品牌效应；扩大开店数。万客隆1997年开业，目前在北京开了2家仓储式超市。合资；已获准在中国建立30家分店。公司战略目标要紧通过北京的中贸联万客隆向全国辐射。消费者关于仓储式会员店模式不了解；商品包装均较大；坚持公司做法。1、进入的时刻和开设网点的情况。四家企业相比较：家乐福是最早进入北京的外资零售企业，其后是易初莲花和万客隆，沃尔玛是最后一家进入北京的超市。目前，在北京开设门店最多的也是家乐福，拥有5家门店。紧随其后的确实是易初莲花，拥有4家门店。其中大多数企业都有在北京再开几家门店的打算。2、进入方式。其中，两家合资，两家独资。3、阻碍因素。阻碍外资零售企业进入北京的缘故各个公司有不同的讲法，其中提的比较多的有三条：第一，公司进展的战略布局；第二，看好北京的投资环境、经济地位与辐射力；第三，地点政府的推动与支持。4、遇到的问题与解决方法。每一个进入北京的外资零售企业都遇到一些问题，都采纳了自己的解决方法。比如沃尔玛和家乐福，在它们进入之初，人们对它们的经营模式都不太适应，尤其是沃尔玛的山姆会员店只出售商品给会员的这一制度。但它们坚持自己的做法，并逐渐被自己的目标顾客所认同、同意。易初莲花的四家门店有三家都离市区中心比较远，公司主动出击，开出免费购物班车，在专门大程度上缓解了这一问题。（二）、网点的差不多情况表3归纳了所调查网点的差不多情况与我实地观看的印象。表3所调查网点的差不多情况与我们的观看网点规模地点与周围环境观看沃尔玛营业面积1.5万平方米，职员人数达450人。位于石景山区西五环与阜石路交界处西南角，交通不是专门方便；周围中高档住宅区林立，对面是东方家园家居连锁超市。一层建筑，仓库与销售合二为一；有充足的停车场并向会员免费开放；但坐车不方便，且打车也不太方便；商品种类不齐全，但所售商品均较受欢迎。家乐福营业面积超过两万平米，职员人数达800多人。位于中关村商业区内，属繁华地带，交通也十分便利。独特造型设计吸引了许多顾客；除自己经营外，还有一部分作为店铺出租；有地上、地下两区域停车场。易初莲花营业面积达两万多平米，职员总数700人。位于海淀区远大路1号，金源燕莎MALL内；周围中高档住宅区林立，交通不是十分便利。金源燕莎MALL的地下一层，除自己经营外，还有一部分作为店铺出租；营业场所内宽敞明亮，商品摆放专门有规则，几款特价商品，摆放在最显眼的摊位或货架上。万客隆营业面积1.8万平米左右，职员人数不详。位于北四环外的酒仙桥，交通比较方便；周围有低、中、高各种档次的住宅区。二层建筑，仓储与销售合二为一；有地下停车场与停车广场；有一部分店铺出租；商品种类较为齐全，但捆绑销售现象较为严峻。从网点的规模上看，家乐福与易初莲花的规模较为接近，都超过2万平米；沃尔玛与万客隆较为接近，差不多上1.5到1.8万平米之间。正式职员在450—800人之间（不算厂家促销员）。四家超市的网点设置与周围环境各不相同。沃尔玛位于石景山区西五环与阜石路交界处西南角，远离市区，交通不是专门方便；前来购物的差不多上差不多上周围的居民，也有一部分会员是从较远的地点前来购物的，但均是开车前往的。仓储式购物，物资单位量专门大；物资不是专门齐全，但沃尔玛推出“每一件商品差不多上我们精心为您选择的”口号。家乐福位于中关村商业区内，人流专门大。据我的观看（一周的不同时刻、多次），该店营业现场宽敞明亮，商品摆放专门有规律；人专门多，特不是食品加工现场的“透明秀”，吸引了专门多人驻足观看和选购；10多个结算台一字排开，工作人员忙碌。易初莲花位于新建的金源燕莎MALL内；周围中高档住宅林立，但离市区较远，交通不是十分便利。该店营业现场情况与家乐福类似，差不多上宽敞明亮且商品摆放专门有规律，每个销售区域上方都挂有指示牌；尤其是对特价让利的商品，还单设了专柜。结算台的设计特不独特：除常见的一字排开的结算台外，每一竖排还有斜着摆放的3个结算台，可同时开放，如此一来收银的效率扩大了三倍。万客隆位于北四环外的酒仙桥，交通比较方便。它的销售模式类似于沃尔玛，也是仓储式购物，物资单位量专门大；但它的物资比较齐全；万客隆与沃尔玛一样，停车场对前来购物的消费者不收费。但万客隆与其它超市不同的是：购物不送购物袋；消费者要花1元钞票自己购买购物袋。（三）、经营战略与经营特点表4归纳了本次调查的要紧内容，包括各公司的经营理念与市场定位、经营方式、针对顾客与供应商所进行的沟通活动及经营的要紧特色等。1、经营理念与市场定位在经营理念与市场定位的表述上，四家公司各有特点。比如，同是大型超市，沃尔玛强调，我们永久为顾客提供最优质的商品，我们所做的一切差不多上为顾客省钞票！我们的价值确实是：值得信赖的品质+超低的成本+精彩的购物体验；家乐福有全球五大政策，即：“一次购足、超低售价、免费停车、自助式服务、新奇和品质”；易初莲花则打出：天天都低价，每天都省钞票的宣传牌；万客隆针对仓储式购物打出：买越多，越省钞票的促销语。

表4经营特点经营理念与市场定位经营方式针对顾客与供应商的沟通活动要紧特色沃尔玛所做的一切差不多上为您省钞票：值得信赖的品质+超低的成本+精彩的购物体验。商品与服务：经营2万多种日用商品，会员制；价格：强调天天低价；物流：直接从国内外生产商批量进货，强调低成本营运；广告与促销：售点广告、特价商品推举。针对顾客：为会员提供性价比最高的商品和最好的服务；针对供应商：通过订货与供应商联系。独立单层建筑，标准美式风格卖场；朴实简洁有序的店内陈列，制造一流的购物环境。家乐福全球五大政策：一次购足、超低售价、免费停车、自助式服务、新奇和品质。商品与服务：3万多种商品；价格：强调超低价；物流：供应商配送——做大供应商，得到最低价；广告与促销：传单、售点广告、社区活动和动感促销。针对顾客：每日店内随机抽访顾客，让顾客参与活动；针对供应商：采购而非代销，依照合同收一些费用。北京第一家真正意义上的大型超市；在北京领先使用食品加工“透明秀”；打低价牌，购物环境较好。易初莲花天天都低价，每天都省钞票。商品与服务；经营3万多种日用商品；价格：强调天天都低价，每天都省钞票；物流：由厂商送货和自己送货相结合；广告与促销：店内广告、特价商品推举。针对顾客：没有会员卡制度，店内职员与顾客的面对面交流；针对供应商：收取较低费用。独立单层建筑，店内摆放有序，商品齐全，购物环境好。万客隆买越多，越省钞票。商品与服务；经营2万多种日用商品；价格：强调买越多，越省钞票；物流：厂商配送；广告与促销：传单、店内广告。针对顾客：不定期顾客调查；电话和客户咨询；针对供应商：与供应商一同进展仓储式超市，鼓舞大批量购买，一站式销售。不提供购物塑料袋。2.经营方式经营方式从四个方面来体现：商品与服务、价格、物流、广告与促销。四家超市从经营的商品上没有太大的差不，在价格上也都强调低价。在物流配送方面，沃尔玛专门有特色，这是其价格优势的重要来源。沃尔玛秉承最低成本营运的宗旨，尽一切可能降低营运成本，以最大限度地降低商品价格。比如，山姆会员商店选在远离市区中心开店，以减少昂贵的地价；商店不做广告，以减少因此而增加的营运成本，转嫁给它们的会员。家乐福在物流配送上也专门有特色，它们在某一大类商品中选择1-2名供货商，负责北京各店该类商品的采购与配送任务。它们鼓舞与支持供应商做大，为此他们一方面将某一类商品的订单全部下给所选择的供应商，另一方面鼓舞这些供应商在为家乐福供货的同时，也为其它零售商供货。只是，要求供应商给它们的价格必须是最低的。由于有家乐福的大订单垫底，供应商即使从家乐福的采购与配送中得不到利润，也能以更大的订单和为其它企业的采购与配送，获得合理的利润。3.针对顾客与供应商的沟通活动顾客与供应商是零售企业的两个市场，因此针对顾客与供应商的沟通活动，也确实是零售企业针对市场的沟通活动。应该讲，同意调查的每一家公司都专门重视与顾客的沟通，常用的方式有：顾客调查、顾客参与活动、免费杂志、店内面对面交流等。其中，做得比较有特点的是家乐福和沃尔玛。沃尔玛将客户类型分层，如商务会员和个人会员；高档次消费群体与一般消费群体。针对不同的客户提供不同档次的服务，各具特点。沃尔玛在四家被调查的超市中，每年投入的顾客中意度调研费用是最高的，而且沃尔玛的客户服务部门在整个公司的级不是同类企业中最高的。家乐福坚持每日在店内随机抽访顾客，实时把握客户对超市的意见以及需求的变化，以改善自己的服务。比如不久前，有顾客提出家乐福店内商品标识不完整，为了维护消费者的知情权，家乐福赶忙更换吊牌，并在推举商品吊牌的背面，写明推举者的姓名和职务。4．经营的要紧特色表4中，我们总结了被调查公司在经营上的要紧特色。如家乐福为北京第一家真正意义上的大型超市，购物环境好、价格低，在北京领先使用食品加工“透明秀”。易初莲花购物环境比国内的一般超市好，但比家乐福差；想打低价牌，但价格优势并不是专门明显也不容易保持。万客隆实行免费会员制、超低会员价来吸引顾客。（四）、标准化与本土化问题大部分跨国或跨区零售企业，差不多上在本国和发源地形成了一种好的零售模式以后，才开始跨国或跨区经营的。因此，关于大多数进入中国的外资零售企业，在中国的要紧问题是复制后的本土化。我在调查中发觉一个有味的现象，在询问公司存在的要紧问题时，外资企业专门少提到国内企业经常面对的人才缺乏的问题，而国内企业则不然。通过分析以及与被访者的探讨，我认为这可能反映了大多数国内企业还没有走完标准化这一步。大多数国内企业的标准化可能还只局限于外在的标准化，如统一的标识、统一的服装、统一的装修等，而内在的标准化则做得不够。比如，被访者指出，美廉美的标准化在国内企业中确实是做得比较好的，但也只能达到全部经营活动的60%左右。因为缺乏标准化，因此扩张时无规则可依，才更需要店长的才能发挥。而一个标准化搞得好的企业，店长的能力反而不那么重要了，重要的是按规则办事。外资零售的本土化有多个方面，如职员、商品结构、治理、运作模式和品牌文化黄飞，2003。。依照调查，各零售店在职员和商品结构的本土化方面没有太大的区不，普遍雇佣本地职员和治理人员（95%以上），出售中国本土生产的产品，包括国内外品牌，如可口可乐、P&G等。在品牌本土化方面，专门多外资零售店在企业名称前都冠上“北京”二字，如“北京家乐福”、“北京万客隆”、“北京易初莲花”黄飞，2003。比如家乐福进入北京之初，关于鸡蛋采纳蛋托包装销售，关于蔬菜则断根整理后才上柜销售。然而，北京市民并不认同这些“法国概念”。因此，家乐福从农贸市场上学来了“北京概念”——取消蛋托，改用筐盛鸡蛋；蔬菜带根销售，使蔬菜的保鲜期得到延长。如此做，既适应了当地的消费适应，又降低了成本。（五）、相关于竞争者的表现最后，我的调查还让被访者关于自己的相对表现做了自评。我提的问题是：“与北京市要紧的竞争对手相比，您认为贵店在下面几个方面的表现如何？”备选答案有：1表示“比对手差专门多”，2表示“比对手差”，3表示“与对手相近”，4表示“比对手强”，5表示“比对手强专门多”。自评的结果见表5。表5相关于要紧竞争者的表现自评销售

增长利

润顾客

保持满足雇

员要求支出

操纵政府

关系总

计沃尔玛54445426家乐福54554528易初莲花44453424万客隆33444523这一自评结果尽管不能完全反映各零售店表现的真实情况，但依旧能够据此对各零售店的表现情况做一个定性推断。从总分上看，家乐福表现最好，其次是沃尔玛、易初莲花和万客隆。我的主观感受，大概沃尔玛和万客隆应该归为一类，家乐福和易初莲花应该归为一类。四、结论与讨论通过以上分析与比较，我的要紧结论如下：第一，阻碍外资零售企业进入中国某一区域市场的要紧因素有：公司进展在中国的战略布局、当地的投资环境、地点政府的推动与支持。第二，外资零售企业采纳的零售模式有专门多变化，尽管一些表面上看似相同的零售模式，事实上在经营与治理上也有专门大差异。第三，外资零售企业在经营战略上各有自己的特点，其中市场定位是最重要的；市场定位不清或缺乏可行性，会使零售店的经营陷入混乱，从而阻碍其市场表现。（一）、阻碍外资零售企业进入中国某区域市场的要紧因素就2004年底，关于零售企业跨国经营阻碍因素的研究已有许多。依照这些研究，阻碍零售企业国际化的因素既有内部的，如企业的竞争优势、企业国际化知识与经验、企业治理层关于国际化的态度等。也有外部的，如本国市场饱和而外国市场有更好的进展机会、国际市场上消费趋同化、落后国家对外开放、技术进展使零售业有了更大的规模经济等。这些因素的某种组合，推动着零售企业在其成长的每一时期都有可能走上国际化之路。当一个外资零售企业进入某一国外市场以后，就要进入不同的区域市场，但阻碍它们进入某一区域市场的要紧因素是什么呢？特不是当外资零售企业进入中国如此一个专门的市场以后，阻碍它们进入某一区域市场的因素是什么？依照我所掌握的研究文献，如此的研究还专门少。因此，关于那个问题的调查结果，也是本文在理论上的一个贡献。依照我的初步调查，公司进展在中国的战略布局、区域市场的投资环境和地点政府的推动与支持，是外资零售企业进入某一区域市场时经常考虑的三个要紧因素。在这三个因素中，公司进展的战略布局是内部因素，体现了公司对自身条件和外在环境的综合推断；投资环境和地点政府的推动与支持是外部因素，在现有条件下，往往对外资零售企业进入某一区域市场起决定性作用。依照这一调查结果，我认为，目前，尽管中国国内的零售企业差不多有了专门大的进步，但大多数零售企业在体制、理念、规模、经营与治理上，依旧与外资零售企业存在着一定的差异黄海，2001；孟黎加，2000；黄敏，2001；周桂荣、周莉津，2000。黄海，2001；孟黎加，2000；黄敏，2001；周桂荣、周莉津，2000。依照这一调查结果，关于那些想在零售领域引入外资的地点政府有下面的启发：一要了解外资零售企业在中国的战略布局，设法使它们在进行战略规划时考虑本地区；二要改善投资环境，降低准入“门槛”，使外资零售企业既容易进入，又有利可图；三要推动和支持外资企业的进入，并像经营商品一样把本地区“营销”出去。（二）、外资零售企业的零售模式零售模式也叫商业模式、运作模式或零售概念，是一个零售企业具体运作与盈利的方法。零售模式涉及到零售企业经营与治理过程的每一个环节，包括购、销、运、存与服务。它能够通过精心的设计得来，也能够通过关于成功企业的经验进行总结得来。我们通常所讲的业态，实际上确实是人们对某一类企业经营模式的一个概括。二者区不在于：零售模式比零售业态更细节化。如我们通常把超市看作一种业态；而当我们讲一个企业的零售模式时，就不能只讲它是一个超市，还要讲它那个超市是如何样具体运作和治理的。如前所述，外资零售企业一般差不多上在母国找到了一种好的零售模式，并将其标准化和跨地区验证以后，才开始国际化进程的。由于零售模式是零售企业的“know-how”（特有知识），也是其核心能力所在，因此零售企业是可不能随意与人分享其零售模式的。因此，我的调查只能通过考察具体的零售网点和经营战略来了解外资零售企业的零售模式。在调查中发觉：外资零售企业的零售模式有着极为丰富的变化。一些外资零售企业采纳了业态嫁接方式创建自己的零售模式。比如沃尔玛，不仅将山姆会员店、社区店和购物广场几种业态组合在一起，而且它的会员店还采纳了超市经营模式。家乐福和易初莲花都有店面出租，现在，它们俨然确实是购物中心的进展商。万客隆和沃尔玛把仓库和超市模式进行组合，成为新的零售业态。另有一些外资零售企业，从表面上看采纳了相同的零售模式，然而假如深入了解就会发觉，它们在经营治理上是有专门大差异的。如几家大型超市从外表上看（营业面积、职员人数、经营品种、网点设置、强调低价）极为相似，但当了解了家乐福的物流配送、沃尔玛的会员制后，我们还能讲它们采纳了相同的零售模式吗？一方面是业态之间的相互借鉴，另一方面是经营方式的个性化，零售模式的变化无穷无尽。这给我们如下启发：我们国内的零售企业，不仅仅要学外资零售企业所采纳的零售业态，更要学它们的零售模式，同时在学习的基础上有所创新，制造出适合自己、有自己个性的零售模式。（三）、外资零售企业的经营战略经营战略是零售模式的具体体现，也是零售模式被“克隆”以后而实施本土化的结果。因此，经营战略既有标准化的内涵，又有本土化的内涵。关于大多数进入中国的外资零售企业，至少在相当长的一段时期内，零售模式及其标准化是它们的一个重要优势。凭借此优势，它们能够在中国的各个区域市场上不断地复制自己。由于它们所采纳的零售模式大多是通过长期的经验积存形成的，同时在其它地点验证过，因此它们有足够的自信，使它们在一个新进入的市场上坚持自己的作法。这表现在它们