企业战略实施：人员、信息与激励系统课件

8.企业战略实施：人员、信息、激励系统8.1战略性人员配置8.2信息决策过程8.3激励系统8.4实例：西南航空的激励8.企业战略实施：人员、信息、激励系统8.1战略性人员配置18.1人员技能与意愿是关键因素需要何种技能：生产/营销/财务等；管理需要何种水平的意愿：高、中、低人员管理方法培训和发展或替换招聘和选择评价与训导解雇和退休8.1人员技能与意愿是关键因素2附：问题的提出联想的“建班子”理论联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结的有战斗力的班子；柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践五人领导班子；GE等一些西方企业的实践CEO选聘/领导力的培养人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实施失败73%归于人力资源无法与战略配套附：问题的提出联想的“建班子”理论3战略性人力资源配置的主题领导班子的组成与搭配总经理继任：决策主体、方式、特征与结果人力资源主管的任务与素质未来领导人才的培养战略—能力与意愿相结合战略性人力资源配置的主题领导班子的组成与搭配4有效管理者及团队的配合

——“建班子”问题高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、传承、成员组成与关系擅长创业或守成者管理者/领导者的配合不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等国际/国内经验空降兵/内部成长者的配合有效管理者及团队的配合

——“建班子”问题高阶层：理念、个性5附：科特论复杂组织中的管理与领导附：科特论复杂组织中的管理与领导6附：领导者与管理者权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏权、强制权；领导者主要利用感召权、专家权等理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并不成立）实际组织中，需要领导/管理的互补灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情/头脑（mind）、理性、分析等附：领导者与管理者权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏7附：领导的特质理论不同方面的特征：进取心，领导愿望（魄力、野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健康），智慧，工作相关知识。“领袖是天生的，不是培养出来的”？选人标准：才/德的关系；附：领导的特质理论不同方面的特征：进取心，领导愿望（魄力、野8人力资源主管的工作原则结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作高一格：提高到总经理的层次看事情；先一步：在企业未遇到问题时便提前做好准备；全方位：上下左右都要兼顾人力资源主管的工作原则结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的搭配9附：公司对未来领导人才的培养复杂的人员补充工作良好工作环境挑战机会领导素质的早期发现有计划培养附：公司对未来领导人才的培养复杂的人员补充工作10韦尔奇论GE的人力资源管理我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人——形成了GE的管理理念。我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。韦尔奇论GE的人力资源管理我强调过许多观点，但我尤为注重把人11GE的战略性人力资源管理我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先，策为后）GE的人力资源管理是战略性人力资源管理的一个典范。CEO的传承与高层管理团队的组成；C类会议：领导能力评估与战略任务实施相结合的过程与利器；评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；GE的战略性人力资源管理我们费了很多周折，才知道我们获得了世12GE的战略性人力资源管理GE卓越的战略性人力资源管理技能、流程、知识与理念是其核心竞争能力之一。CEO传承与管理团队建设技能/流程；管理人员的区分与“活力曲线”；GE人力资源矩阵；奖励制度的配套，辅导制度；C类会议流程与工作任务单；人为先，策为后等理念GE的战略性人力资源管理GE卓越的战略性人力资源管理技能、流13GE的一把手工程：培养企业领导人韦尔奇每月去GE领导力中心两次，进行讲课与交流；韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效评估与职业生涯计划；利用各种机会（战略、预算、C类）辅导高层主管；例如：其一名主管在成为AlliedSignalCEO后一年内，与1。5万主管交流并为之上课。GE的一把手工程：培养企业领导人韦尔奇每月去GE领导力中心14GE的领导力发展中心系统的、分类的、有针对性的课程体系领导力课程（LC）；新经理发展课程（NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理发展课程（MDC）；业务发展课程（BMC）；高层主管发展课程（EDC）。与公司实际紧密联系，很多时候采用行动学习（ActionLearning），也就是通过解决企业发生的问题达到学习目的；GE的领导力发展中心系统的、分类的、有针对性的课程体系15附：2001年C类会议日程安排业务领导业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单，激励与雇佣等电子商务——数字化质量——以客户为中心全球化销售/服务——技术：ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面的表现与有效性ＥＢ人才多样化渠道开发，附录等附：2001年C类会议日程安排业务领导16附：业务领导评估表巨大一般有限２０

７０１０４ＥC/EB/6∑Ｎ潜力业绩４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／PassionC－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６∑－质量附：业务领导评估表巨大一般有限２０４ＥC/EB/6∑Ｎ潜17附：业务领导评估卡片巨大一般有限２０

７０１０潜力业绩照片姓名职称在位时间优点不足附：业务领导评估卡片巨大一般有限２０潜力业绩照片姓名优点188.2信息/决策过程信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程需要的信息?环境扫描内部信息流动测量和控制决策制定方法自上而下,自下而上,或结合;个人或团队8.2信息/决策过程信息和测量系统是否提供了管理战略执行过198.3激励系统激励的类型与水平财务/非财务（社会的、心理的）；薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；/荣誉、职位晋升短期/长期等获得奖励的标准数量;质量;成本;收入;利润;股价;市场占有率等个人的、团体的、公司的战略/关键绩效指标（KPI）评分表中各指标的权重如何?8.3激励系统激励的类型与水平20企业所有权与人力资本激励企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权剩余控制权激励的问题：横店个案经理杠杆收购（MBO，ManagementBuyout）：四通案例合伙制或家族企业制度员工持股计划（ESOP）联想的转制：分步的产权变迁企业所有权与人力资本激励企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制21四通的MBO改指的必要性与集体资产分配的不可行找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会，成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占小股（如49%）。用大股控制老四通，传统的四通已经没有了决策权；新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东四通的MBO改指的必要性与集体资产分配的不可行22联想的转制：从国有民营到股份制目的：激励与领导传承1993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利润35/65分成：65%归科学院，但其中70%要留在联想发展；35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月后进入员工，股份为香港上市的H股股份，联想集团拥有香港联想68%股份。2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权，同时对新一代经理引进期权。联想的转制：从国有民营到股份制目的：激励与领导传承23战略性激励的核心问题CEO/高层管理团队的激励水平与结构美国总裁：21%工资，27%奖金，52%的长期激励（股票/期权等）CEO的收入在蓝领的200倍左右。激励系统与核心价值观、战略的配合与战略目标的系统配合与企业文化、精神的配合战略性激励的核心问题CEO/高层管理团队的激励水平与结构24西南航空公司：强化公司文化/战略公司文化：员工自由度与责任心；参与决策与改革建议；雇佣、培训、安置和培养成为公司文化的重要力量公司薪酬体系是支持其文化和战略的一个关键性杠杆大部分工人参加工会，其工资和年功序列有关，起薪水平比市场水平低，较低的工资成本以及看重长期服务与承诺CEO的水平低于市场同等规模的公司CEO中位数水平，但拥有不少股票期权；高层管理者收入略高于市场水平，但股票期权要少很多。飞行员也获得一些股票期权激励公司范围内的利润分享计划（73年始）根据个人工作情况、收入及公司整体盈利进行分配分配为退休金帐户（可购买公司股票）西南航空公司：强化公司文化/战略公司文化：25西南航空公司：强化公司文化/战略员工持股计划利用工资条扣减以一定折扣购买公司股票一系列广泛的特殊贡献承认计划公司总部与各基地具体做法每年都有变化，但其中的兴奋、参与和乐趣却是永恒的。如“心中的英雄”——将团队的名字涂在飞机上一年。很多此类创新：帮助之手、总裁奖、荣誉之声很多由各地的员工委员会设计与管理。对贡献予以承认是日常生活的一部分，每天、周都有庆祝活动，经理的支持以及员工的参与奖品种类有意义及好玩：礼物证书、门票、休假时间、鲜花等层出不穷。西南航空公司：强化公司文化/战略员工持股计划269.企业战略实施：考核与绩效管理体系9.1基本模型9.2平衡计分表模式9.3动态目标和静态职责法9.4目标管理9.5实例与案例分析9.企业战略实施：考核与绩效管理体系9.1基本模型279.1绩效管理与人力资源管理企业战略目标绩效指标的形成职位结构人力资源规划人员招聘选拔绩效管理职位评估分析培训与开发薪酬体系目标分析工作分析9.1绩效管理与人力资源管理企业战略目标绩效指标的职位结构28绩效管理工作流程组织目标分解到工作单元、个人目标设计绩效反馈绩效实施绩效评估员工发展计划培训/薪酬/人事调整一个绩效周期结果使用绩效管理工作流程组织目标分解到目标设计员工发展计划一个结果29确定绩效考核指标：主要方法动态目标+静态责任法平衡记分表关键成果领域目标管理确定绩效考核指标：主要方法动态目标+静态责任法30确定绩效考核指标：SMART原则S——Specific（具体的）M——Measurable（可衡量的）A——Attainable（可达到的）R——Realistic（现实的）T——Time-bound（有时限的）确定绩效考核指标：SMART原则S——Specific319.2把宗旨、战略与行动相联系宗旨与战略描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后成功关键因素测评方法9.2把宗旨、战略与行动相联系宗旨与战略描述对股东对我的顾32平衡记分表：目标与指标顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等财务角度：盈利、增长与股东价值等平衡记分表：目标与指标顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如33战略性激励：TheBalancedPaycheck战略性绩效管理的重要一环。财务/顾客/流程/学习与创新各类指标所占比重（均等型与不同型，如40%，20%，25%，15%）实例：CIGNA（KN，P260）若干问题：实施速度/衡量指标的数量/个人或团队/更新的频率战略性激励：TheBalancedPaycheck战略34ABB的战略控制过程战略1平衡记分表2。目标/衡量/里程碑3/4战略项目/行动战略控制主要行动KPI经营计划（2年）预算（1年）管理流程目标3季度滚动预测差距分析行动/KPI经营观念战略ABB的战略控制过程战略12。目标/衡量/里程碑3/4战略359.3动态目标+静态责任法动态目标：每年的战略规划与目标静态目标：岗位责任目标联想案例：联想的考核机制9.3动态目标+静态责任法动态目标：每年的战略规划与目标369.4目标管理（MBO）含义：全面管理系统，由上司和下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，并据此进行考评与激励。发展过程：设立目标，业绩考评与激励，战略规划共同要素：明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效；9.4目标管理（MBO）含义：全面管理系统，由上司和下级共37目标管理典型步骤1.制定组织的整体目标与战略2.在经营单位和部门间分配主要的目标3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划7.定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理典型步骤1.制定组织的整体目标与战略38附：一种以目标进行管理和考评的过程企业目标计划工作前提关键成果领域上级领导人目标可利用的必要资源为下属初步推荐的目标对目标的初步说明下属人员的目标上级定期检查进度下属人员正进行业绩正确衡量标准与帮助下属取得的最终业绩考评激励新的输入组织结构附：一种以目标进行管理和考评的过程企业目标计划工作前提关键成39目标管理的益处与可能问题管理者和雇员的努力集中于导致目标实现的活动在组织各层次改善业绩激励雇员部门、个人目标与组织目标相一致环境不断变化会妨碍其稳定性差的雇主（领导）-雇员关系会减少其有效性战略目标可能被作业目标排挤不鼓励参与的机械式组织与文化损害MBO过程目标管理的益处与可能问题管理者和雇员的努力集中于导致目标实现40实例：海尔OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地对企业的每位员工、每天所做的每件事进行认真控制和清理，做到日事日毕、日清日高。OEC管理法包括目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分是一种强化管理，取得高质量、高标准、高效率、精细化、系统化和持之以恒业绩的管理方法实例：海尔OEC管理法OEC（OverallEveryC41目标体系决策层确定的总目标在每年12月进行下一年度目标制定目标包括产品开发、产量、经济效益、生产率和管理工作等方面内容有目标值、工作进度、完成期限与实施部门各执行层确定目标制定每月目标计划，形成控制总帐与分目标作业层确定目标形成每个岗位、员工、每天应达到之目标责任，各自工作控制台帐；目标体系决策层确定的总目标42日清控制体系纵向（生产作业现场控制）质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等；管理者现场2小时巡查一次，记录与评价；员工对比7个方面要求，填写3E（每天、每人、每事）日清卡，交班组长横向（职能管理控制）按月度目标和计划实施控制，每天将完成值与目标值、上期完成值加以比较，薄弱或问题以纠偏单反馈；临时工作填写活页控制日清控制体系纵向（生产作业现场控制）43激励机制管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值比较结果，确定为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降；每月达到95%比率，A；60%以下-C，两者中间B；工资：A=1.5B，C=0.5B；现场作业人员7个方面工作责任价值的考核奖惩制度：如质量：干错1个=白干100个；干废一个=原料成本10%处罚每日“红”“黄”券用人机制完善三工（优秀、合格、试用）并存，动态转换管理人员：金、银、铜奖；现场作业人员：希望奖，合理化建议奖；信得过班组将和自主管理奖激励机制管理人员449.5实例与案例讨论1.结合MBO的基本原理，评价并比较海尔的OEC管理法和联想集团的考核机制。2.试比较目标制定中的关键成果领域方法与平衡记分法。问题：结合海尔与联想的目标设定与考核机制，评价本公司的绩效管理体系。它有什么成功之处？有什么需要注意或改进的吗？9.5实例与案例讨论1.结合MBO的基本原理，评价并比较海4510.企业战略实施：文化、控制与管理变革10.1标识性行动与文化10.2战略控制10.3管理战略变革10.4变革型领导者10.5实例与案例分析10.企业战略实施：文化、控制与管理变革10.1标识性行动4610.1文化公司的核心价值观通过公司管理理念（对人、对事、对顾客、对产品等），由最高的决策层推广开来，并通过公司的政策等加以固化；价值观、行为规范陈述/愿景构建；“树立什么样的英雄，就有什么样的文化”仪式和其他象征性活动；惯例的调整与更新等10.1文化公司的核心价值观通过公司管理理念（对人、对事、47案例：玉柴集团的企业文化（1）人为本，争第一，零起点。1985年3000台，告戒自己“零起点”；10年后，国内行业第一，仍然提“零起点”；2002年，月产20000台，仍然零起点；3万公里、10万公里、30万公里不出故障，还是零起点；2002年提出，5年内，打入国际前4强。人本主义的制度上的保证：人本方针和人本保障。案例：玉柴集团的企业文化（1）人为本，争第一，零起点。48案例：玉柴集团的企业文化（2）人本方针主要体现在育人、用人针：尊重、爱护、发挥、发展。员工外出上学，感谢员工。人本保障：对责任的公正分配。干部“十字”要求，“六项基本功”。十字要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束。案例：玉柴集团的企业文化（2）人本方针主要体现在育人、用人针49案例：玉柴集团的企业文化（3）对员工说清楚要求，对应目标机制；使绝大多数员工愿意达到，对应民主机制；使每一个岗位的员工知道如何达到要求，对应教育机制；使每一个岗位的员工知道如何达到要求，对于投入机制；使每一个岗位的员工必须达到要求，对应责任分配机制；集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求，对应反馈机制。案例：玉柴集团的企业文化（3）对员工说清楚要求，对应目标机制50文化建设与标识性行动标识/象征行动的主要领域宣传/沟通/语言；个人典范(包括你的时间使用)会议；仪式；戏剧性事件等管理者象征性行动的要点广泛多次的宣传“言传身教”，看的见的行动，如“张瑞敏砸冰箱”事事都有象征意义，戏剧化手段管理者的信念、勇气和毅力文化建设与标识性行动标识/象征行动的主要领域51文化建设与仪式过渡仪式：MBA学员入学游戏降级仪式：更换高级管理人员庆典/奖励/提升仪式：大会发奖与纪念更新仪式：项目小组或任命顾问团结仪式：俱乐部、郊游等减少冲突的仪式：提案体系，管理委员会文化建设与仪式过渡仪式：MBA学员入学游戏52文化、惯性与不良业绩权变逻辑：当企业的战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；当企业所面对的环境发生了变化，并显著地要求企业对此相适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。文化的不易管理性造成一种惯性。造成惯性的原因是什么？案例：ICI的公司文化与惯性文化、惯性与不良业绩权变逻辑：当企业的战略符合其环境的要求时53文化变革明确变革因素/巨大外界刺激形成危机感新领导或新观念组织重组新故事/英雄/仪式改变人员甄选评估和奖酬制度等文化变革明确变革因素/巨大外界刺激5410.2战略控制利用平衡计分表、关键业绩指标进行控制利用高管会议进行学习与控制利用激励系统控制利用文化系统进行控制10.2战略控制利用平衡计分表、关键业绩指标进行控制55ABB的战略控制过程战略1平衡记分表2。目标/衡量/里程碑3/4战略项目/行动战略控制主要行动KPI经营计划（2年）预算（1年）管理流程目标3季度滚动预测差距分析行动/KPI经营观念战略ABB的战略控制过程战略12。目标/衡量/里程碑3/4战略56利用高管会议进行战略学习与控制THEBSdefinestheimportanttopics,andthemeetingisanopen,team-basedlearningprocessledbytheseniorexecutives.Callmeetingsonimportanttopics,showup,beengaged,andshowthatyouarepreparedtolearn.——EisnerThequarterlymeetingisadequate。利用高管会议进行战略学习与控制THEBSdefines5710.3管理战略变革主要问题采取哪些主要行动?它们的顺序应如何？可以采取的活动与顺序需要少量或不改变正式组织；需要改变正式结构、系统、政策活动的层次：单位层次；个人或团队层次组合成四种类型和不同顺序10.3管理战略变革主要问题58主要的变革活动与可能顺序

寻求改变的方面（1）重新调整角色、责任和关系（2）训导，忠告培训，流程诊断团队建设（4）酬报系统信息系统组织结构测量系统（3）更换；招聘职业道路接任计划业绩评估非正式行为正式设计单位层次个人或团体层次关注的层次主要的变革活动与可能顺序寻求改变的方面（1）重新调整（2）59变革的设计驱动型方法使组织的正式设计（结构、信息、激励系统、人员配置等）与战略更好配合→这些变化被作为驱动力→它们驱动着完成战略任务/活动所需要的行为通常适用于需要专门化和关注某些焦点的情况，而不适合于需要独立功能或单位间进行协作的情形，因为在后者情况下，各方的参与与承诺很重要，而先改变正式组织设计的方法会导致权力、独立性、认同等的减少，从而破坏或减少承诺；变革的设计驱动型方法使组织的正式设计（结构、信息、激励系统60变革的任务驱动型方法围绕战略任务形成一种组织伙伴（在重要相关者之间形成共识）→通过特别机制使个人受到激励去实现战略任务（任务小组、委员会、管理流程等）→这些机制重新确定关键角色、关系和责任→通过训导、培训等促进学习或协作→在正式组织设计上进行支持性的改变（人员替换、组织结构、信息、激励等）通常适用于协作是战略实施的关键的情况，通过特别机制，使“合适的人”在合适的时间共同来做“合适的事”，增强协作与承诺；局限性：比设计驱动型改变需要时间长，不适合面临破产的情况；需要高技能管理者领导整个过程；在进行突破性的变革时需利用外部资源变革的任务驱动型方法围绕战略任务形成一种组织伙伴（在重要相关61实用方法：组织任务驱动型变革的步骤建立一种危机感形成一种有力的领导联盟创造一个愿景（Vision）沟通愿景形成委员会或授权使其他人为此行动计划和创造短期胜利（Short-termwins）巩固改善和产生新变革将新方法制度化实用方法：组织任务驱动型变革的步骤建立一种危机感6210.4变革型领导者（Transformationalleaders）交易型领导者：通过明确角色、任务、补偿等指导或激励下属向既定目标行动；变革型领导者：在组织活动中，（通过远景、共享价值、构建关系等）鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远和不同寻常的影响。远景、共享价值的建立与沟通关心下属的日常生活与发展需要，帮助下属以新观念看待老问题，以利于创新与变革不仅仅让下属适应领袖魅力，而且试图逐步培养下属的能力，以解决那些由领导者提出的问题身体力行的示范：如艾科卡1美元薪水10.4变革型领导者（Transformationall6310.5实例与案例讨论作家出版社GE的管理变革10.5实例与案例讨论作家出版社64课程结束，谢谢大家！课程结束，谢谢大家！658.企业战略实施：人员、信息、激励系统8.1战略性人员配置8.2信息决策过程8.3激励系统8.4实例：西南航空的激励8.企业战略实施：人员、信息、激励系统8.1战略性人员配置668.1人员技能与意愿是关键因素需要何种技能：生产/营销/财务等；管理需要何种水平的意愿：高、中、低人员管理方法培训和发展或替换招聘和选择评价与训导解雇和退休8.1人员技能与意愿是关键因素67附：问题的提出联想的“建班子”理论联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结的有战斗力的班子；柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践五人领导班子；GE等一些西方企业的实践CEO选聘/领导力的培养人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实施失败73%归于人力资源无法与战略配套附：问题的提出联想的“建班子”理论68战略性人力资源配置的主题领导班子的组成与搭配总经理继任：决策主体、方式、特征与结果人力资源主管的任务与素质未来领导人才的培养战略—能力与意愿相结合战略性人力资源配置的主题领导班子的组成与搭配69有效管理者及团队的配合

——“建班子”问题高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、传承、成员组成与关系擅长创业或守成者管理者/领导者的配合不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等国际/国内经验空降兵/内部成长者的配合有效管理者及团队的配合

——“建班子”问题高阶层：理念、个性70附：科特论复杂组织中的管理与领导附：科特论复杂组织中的管理与领导71附：领导者与管理者权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏权、强制权；领导者主要利用感召权、专家权等理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并不成立）实际组织中，需要领导/管理的互补灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情/头脑（mind）、理性、分析等附：领导者与管理者权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏72附：领导的特质理论不同方面的特征：进取心，领导愿望（魄力、野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健康），智慧，工作相关知识。“领袖是天生的，不是培养出来的”？选人标准：才/德的关系；附：领导的特质理论不同方面的特征：进取心，领导愿望（魄力、野73人力资源主管的工作原则结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作高一格：提高到总经理的层次看事情；先一步：在企业未遇到问题时便提前做好准备；全方位：上下左右都要兼顾人力资源主管的工作原则结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的搭配74附：公司对未来领导人才的培养复杂的人员补充工作良好工作环境挑战机会领导素质的早期发现有计划培养附：公司对未来领导人才的培养复杂的人员补充工作75韦尔奇论GE的人力资源管理我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人——形成了GE的管理理念。我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。韦尔奇论GE的人力资源管理我强调过许多观点，但我尤为注重把人76GE的战略性人力资源管理我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先，策为后）GE的人力资源管理是战略性人力资源管理的一个典范。CEO的传承与高层管理团队的组成；C类会议：领导能力评估与战略任务实施相结合的过程与利器；评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；GE的战略性人力资源管理我们费了很多周折，才知道我们获得了世77GE的战略性人力资源管理GE卓越的战略性人力资源管理技能、流程、知识与理念是其核心竞争能力之一。CEO传承与管理团队建设技能/流程；管理人员的区分与“活力曲线”；GE人力资源矩阵；奖励制度的配套，辅导制度；C类会议流程与工作任务单；人为先，策为后等理念GE的战略性人力资源管理GE卓越的战略性人力资源管理技能、流78GE的一把手工程：培养企业领导人韦尔奇每月去GE领导力中心两次，进行讲课与交流；韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效评估与职业生涯计划；利用各种机会（战略、预算、C类）辅导高层主管；例如：其一名主管在成为AlliedSignalCEO后一年内，与1。5万主管交流并为之上课。GE的一把手工程：培养企业领导人韦尔奇每月去GE领导力中心79GE的领导力发展中心系统的、分类的、有针对性的课程体系领导力课程（LC）；新经理发展课程（NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理发展课程（MDC）；业务发展课程（BMC）；高层主管发展课程（EDC）。与公司实际紧密联系，很多时候采用行动学习（ActionLearning），也就是通过解决企业发生的问题达到学习目的；GE的领导力发展中心系统的、分类的、有针对性的课程体系80附：2001年C类会议日程安排业务领导业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单，激励与雇佣等电子商务——数字化质量——以客户为中心全球化销售/服务——技术：ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面的表现与有效性ＥＢ人才多样化渠道开发，附录等附：2001年C类会议日程安排业务领导81附：业务领导评估表巨大一般有限２０

７０１０４ＥC/EB/6∑Ｎ潜力业绩４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／PassionC－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６∑－质量附：业务领导评估表巨大一般有限２０４ＥC/EB/6∑Ｎ潜82附：业务领导评估卡片巨大一般有限２０

７０１０潜力业绩照片姓名职称在位时间优点不足附：业务领导评估卡片巨大一般有限２０潜力业绩照片姓名优点838.2信息/决策过程信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程需要的信息?环境扫描内部信息流动测量和控制决策制定方法自上而下,自下而上,或结合;个人或团队8.2信息/决策过程信息和测量系统是否提供了管理战略执行过848.3激励系统激励的类型与水平财务/非财务（社会的、心理的）；薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；/荣誉、职位晋升短期/长期等获得奖励的标准数量;质量;成本;收入;利润;股价;市场占有率等个人的、团体的、公司的战略/关键绩效指标（KPI）评分表中各指标的权重如何?8.3激励系统激励的类型与水平85企业所有权与人力资本激励企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权剩余控制权激励的问题：横店个案经理杠杆收购（MBO，ManagementBuyout）：四通案例合伙制或家族企业制度员工持股计划（ESOP）联想的转制：分步的产权变迁企业所有权与人力资本激励企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制86四通的MBO改指的必要性与集体资产分配的不可行找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会，成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占小股（如49%）。用大股控制老四通，传统的四通已经没有了决策权；新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东四通的MBO改指的必要性与集体资产分配的不可行87联想的转制：从国有民营到股份制目的：激励与领导传承1993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利润35/65分成：65%归科学院，但其中70%要留在联想发展；35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月后进入员工，股份为香港上市的H股股份，联想集团拥有香港联想68%股份。2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权，同时对新一代经理引进期权。联想的转制：从国有民营到股份制目的：激励与领导传承88战略性激励的核心问题CEO/高层管理团队的激励水平与结构美国总裁：21%工资，27%奖金，52%的长期激励（股票/期权等）CEO的收入在蓝领的200倍左右。激励系统与核心价值观、战略的配合与战略目标的系统配合与企业文化、精神的配合战略性激励的核心问题CEO/高层管理团队的激励水平与结构89西南航空公司：强化公司文化/战略公司文化：员工自由度与责任心；参与决策与改革建议；雇佣、培训、安置和培养成为公司文化的重要力量公司薪酬体系是支持其文化和战略的一个关键性杠杆大部分工人参加工会，其工资和年功序列有关，起薪水平比市场水平低，较低的工资成本以及看重长期服务与承诺CEO的水平低于市场同等规模的公司CEO中位数水平，但拥有不少股票期权；高层管理者收入略高于市场水平，但股票期权要少很多。飞行员也获得一些股票期权激励公司范围内的利润分享计划（73年始）根据个人工作情况、收入及公司整体盈利进行分配分配为退休金帐户（可购买公司股票）西南航空公司：强化公司文化/战略公司文化：90西南航空公司：强化公司文化/战略员工持股计划利用工资条扣减以一定折扣购买公司股票一系列广泛的特殊贡献承认计划公司总部与各基地具体做法每年都有变化，但其中的兴奋、参与和乐趣却是永恒的。如“心中的英雄”——将团队的名字涂在飞机上一年。很多此类创新：帮助之手、总裁奖、荣誉之声很多由各地的员工委员会设计与管理。对贡献予以承认是日常生活的一部分，每天、周都有庆祝活动，经理的支持以及员工的参与奖品种类有意义及好玩：礼物证书、门票、休假时间、鲜花等层出不穷。西南航空公司：强化公司文化/战略员工持股计划919.企业战略实施：考核与绩效管理体系9.1基本模型9.2平衡计分表模式9.3动态目标和静态职责法9.4目标管理9.5实例与案例分析9.企业战略实施：考核与绩效管理体系9.1基本模型929.1绩效管理与人力资源管理企业战略目标绩效指标的形成职位结构人力资源规划人员招聘选拔绩效管理职位评估分析培训与开发薪酬体系目标分析工作分析9.1绩效管理与人力资源管理企业战略目标绩效指标的职位结构93绩效管理工作流程组织目标分解到工作单元、个人目标设计绩效反馈绩效实施绩效评估员工发展计划培训/薪酬/人事调整一个绩效周期结果使用绩效管理工作流程组织目标分解到目标设计员工发展计划一个结果94确定绩效考核指标：主要方法动态目标+静态责任法平衡记分表关键成果领域目标管理确定绩效考核指标：主要方法动态目标+静态责任法95确定绩效考核指标：SMART原则S——Specific（具体的）M——Measurable（可衡量的）A——Attainable（可达到的）R——Realistic（现实的）T——Time-bound（有时限的）确定绩效考核指标：SMART原则S——Specific969.2把宗旨、战略与行动相联系宗旨与战略描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后成功关键因素测评方法9.2把宗旨、战略与行动相联系宗旨与战略描述对股东对我的顾97平衡记分表：目标与指标顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等财务角度：盈利、增长与股东价值等平衡记分表：目标与指标顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如98战略性激励：TheBalancedPaycheck战略性绩效管理的重要一环。财务/顾客/流程/学习与创新各类指标所占比重（均等型与不同型，如40%，20%，25%，15%）实例：CIGNA（KN，P260）若干问题：实施速度/衡量指标的数量/个人或团队/更新的频率战略性激励：TheBalancedPaycheck战略99ABB的战略控制过程战略1平衡记分表2。目标/衡量/里程碑3/4战略项目/行动战略控制主要行动KPI经营计划（2年）预算（1年）管理流程目标3季度滚动预测差距分析行动/KPI经营观念战略ABB的战略控制过程战略12。目标/衡量/里程碑3/4战略1009.3动态目标+静态责任法动态目标：每年的战略规划与目标静态目标：岗位责任目标联想案例：联想的考核机制9.3动态目标+静态责任法动态目标：每年的战略规划与目标1019.4目标管理（MBO）含义：全面管理系统，由上司和下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，并据此进行考评与激励。发展过程：设立目标，业绩考评与激励，战略规划共同要素：明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效；9.4目标管理（MBO）含义：全面管理系统，由上司和下级共102目标管理典型步骤1.制定组织的整体目标与战略2.在经营单位和部门间分配主要的目标3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划7.定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理典型步骤1.制定组织的整体目标与战略103附：一种以目标进行管理和考评的过程企业目标计划工作前提关键成果领域上级领导人目标可利用的必要资源为下属初步推荐的目标对目标的初步说明下属人员的目标上级定期检查进度下属人员正进行业绩正确衡量标准与帮助下属取得的最终业绩考评激励新的输入组织结构附：一种以目标进行管理和考评的过程企业目标计划工作前提关键成104目标管理的益处与可能问题管理者和雇员的努力集中于导致目标实现的活动在组织各层次改善业绩激励雇员部门、个人目标与组织目标相一致环境不断变化会妨碍其稳定性差的雇主（领导）-雇员关系会减少其有效性战略目标可能被作业目标排挤不鼓励参与的机械式组织与文化损害MBO过程目标管理的益处与可能问题管理者和雇员的努力集中于导致目标实现105实例：海尔OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地对企业的每位员工、每天所做的每件事进行认真控制和清理，做到日事日毕、日清日高。OEC管理法包括目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分是一种强化管理，取得高质量、高标准、高效率、精细化、系统化和持之以恒业绩的管理方法实例：海尔OEC管理法OEC（OverallEveryC106目标体系决策层确定的总目标在每年12月进行下一年度目标制定目标包括产品开发、产量、经济效益、生产率和管理工作等方面内容有目标值、工作进度、完成期限与实施部门各执行层确定目标制定每月目标计划，形成控制总帐与分目标作业层确定目标形成每个岗位、员工、每天应达到之目标责任，各自工作控制台帐；目标体系决策层确定的总目标107日清控制体系纵向（生产作业现场控制）质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等；管理者现场2小时巡查一次，记录与评价；员工对比7个方面要求，填写3E（每天、每人、每事）日清卡，交班组长横向（职能管理控制）按月度目标和计划实施控制，每天将完成值与目标值、上期完成值加以比较，薄弱或问题以纠偏单反馈；临时工作填写活页控制日清控制体系纵向（生产作业现场控制）108激励机制管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值比较结果，确定为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降；每月达到95%比率，A；60%以下-C，两者中间B；工资：A=1.5B，C=0.5B；现场作业人员7个方面工作责任价值的考核奖惩制度：如质量：干错1个=白干100个；干废一个=原料成本10%处罚每日“红”“黄”券用人机制完善三工（优秀、合格、试用）并存，动态转换管理人员：金、银、铜奖；现场作业人员：希望奖，合理化建议奖；信得过班组将和自主管理奖激励机制管理人员1099.5实例与案例讨论1.结合MBO的基本原理，评价并比较海尔的OEC管理法和联想集团的考核机制。2.试比较目标制定中的关键成果领域方法与平衡记分法。问题：结合海尔与联想的目标设定与考核机制，评价本公司的绩效管理体系。它有什么成功之处？有什么需要注意或改进的吗？9.5实例与案例讨论1.结合MBO的基本原理，评价并比较海11010.企业战略实施：文化、控制与管理变革10.1标识性行动与文化10.2战略控制10.3管理战略变革10.4变革型领导者10.5实例与案例分析10.企业战略实施：文化、控制与管理变革10.1标识性行动11110.1文化公司的核心价值观通过公司管理理念（对人、对事、对顾客、对产品等），由最高的决策层推广开来，并通过公司的政策等加以固化；价值观、行为规范陈述/愿景构建；“树立什么样的英雄，就有什么样的文化”仪式和其他象征性活动；惯例的调整与更新等10.1文化公司的核心价值观通过公司管理理念（对人、对事、112案例：玉柴集团的企业文化（1）人为本，争第一，零起点。1985年3000台，告戒自己“零起点”；10年后，国内行业第一，仍然提“零起点”；2002年，月产20000台，仍然零起点；3万公里、10万公里、30万公里不出故障，还是零起点；2002年提出，5年内，打入国际前4强。人本主义的制度上的保证：人本方针和人本保障。案例：玉柴集团的企业文化（1）人为本，争第一，零起点。113案例：玉柴集团的企业文化（2）人本方针主要体现在育人、用人针：尊重、爱护、发挥、发展。员工外出上学，感谢员工。人本保障：对责任的公正分配。干部“十字”要求，“六项基本功”。十字要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束。案例：玉柴集团的企业文化（2）人本方针主要体现在育人、用人针114案例：玉柴集团的企业文化（3）对员工说清楚要求，对应目标机制；使绝大多数员工愿意达到，对应民主机制；使每一个岗位的员工知道如何达到要求，对应教育机制；使每一个岗位的员工知道如何达到要求，对于投入机制；使每一个岗位的员工必须达到要求，对应责任分配机制；集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求，对应反馈机制。案例：玉柴集团的企业文化（3）对员工说清楚要求，对应目标机制115文化建设与标识性行动标识/象征行动的主要领域宣传/沟通/语言；个人典范(包括你的时间使用)会议；仪式；戏剧性事件等管理者象征性行动的要点广泛多次的宣传“言传身教”，看的见的行动，如“张瑞敏砸冰箱”事事都有象征意义，戏剧化手段管理者的信念、勇气和毅力文化建设与标识性行动标识/象征行动的主要领域116文化建设与仪式过渡仪式：MBA学员入学游戏降级仪式：更换高级管理人员庆典/奖励/提升仪式：大会发奖与纪念更新仪式：项目小组或任命顾问团结仪式：俱乐部、郊游等减少冲突的仪式：提案体系，管理委员会文化建设与仪式过渡仪式：MBA学员入学游戏117文化、惯性与不良业绩权变逻辑：当企业的战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；当企业所面对的环境