饭店市场竞争策略课件

第十章饭店市场竞争策略主讲人：徐巧玲TEL：271732346QQ：271732346第十章饭店市场竞争策略主讲人：徐巧玲本章结构第一节饭店营销竞争环境分析第二节饭店市场竞争的一般策略第三节饭店市场地位策略本章结构第一节饭店营销竞争环境分析第一节饭店营销竞争环境分析如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上你得比竞争对手跳得更高！第一节饭店营销竞争环境分析如果说产品的实现是“惊险的一跳”竞争者的定义一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。竞争者的定义一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并Case1埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“数码照相机”。由佳能和索尼公司销售的数码照相机能在电视上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于数码照相机。Case1埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者Case2联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。Case2联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”一、饭店竞争者类型1.品牌竞争者2.行业竞争者3.形式竞争者4.一般竞争者一、饭店竞争者类型1.品牌竞争者品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。行业竞争者（Industry)：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相似的价格向相同的顾客形式竞争者：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。一般竞争者（欲望竞争者）：公司还可进一步更广泛地把所有争取相同消费者购买的企业都看作竞争者。形式竞争者：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的问题？A公司是摩托车生产企业，下列情况系各属于哪种类型的竞争者？1、A公司向市场提供的档次、价格与B公司相同；2、A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者拥有准备够开的钱，他将在需要花费相同的彩电、空掉、电脑、摩托车等商品中进行选择；3、A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；4、A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。问题？A公司是摩托车生产企业，下列情况系各属于哪种类型的竞争二、饭店竞争压力来源迈克尔.波特的五力竞争模型：1.潜在加入者的威胁2.替代产品的压力3.供应商的议价能力4.消费者的议价能力5.同行业竞争者的压力二、饭店竞争压力来源迈克尔.波特的五力竞争模型：波特的竞争模型波特的竞争模型潜在加入者的威胁：潜在加入者将可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

替代产品的压力：现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。潜在加入者的威胁：潜在加入者将可能会与现有企业发生原材料与市供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

消费者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。同行业竞争者的压力：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价第二节饭店市场竞争的一般策略成本领先战略差异化战略集中化战略第二节饭店市场竞争的一般策略成本领先战略差异化战略集中化战一、成本领先战略又称低成本战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势。案例：沃尔玛的低成本战略。沃尔玛能够取得今日的成就，重要原因之一是成功地实施成本领先战略。篝火环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本；存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货；运输环节采取自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段；日常经营管理环节进行严格控制成本。一、成本领先战略又称低成本战略，即企业提供的产品或服务比竞争应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活；提高进入障碍。缺点：降低利润；风险较大，容易形成恶性竞争；对产业变化的预见性和适应性差。

应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转二、差异化战略差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势。案例：团购网站差异化战略—芭比团。二、差异化战略差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服应用条件：顾客有差异的需求；应用该差异化的对手少；企业开发能力强。优点：进入障碍；对价格的坚持能力强；对市场、环境变化的捕捉力量强。缺点：顾客少；成本高；容易被模仿。

应用条件：顾客有差异的需求；应用该差异化的对手少；企业开发能三、集中化战略又称专一化战略，企业致力于某一个或是少数几个消费群体提供产品或服务，力争在局部市场中取得竞争优势。案例：联合利华—产品集中化。联合利华果断决定退出非主营业务，专供家庭及个人华丽用品，食品及饮料和冰淇淋。三、集中化战略又称专一化战略，企业致力于某一个或是少数几个消类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。适用条件：空白市场、企业资源有限、大企业不愿来、所选市场足够大优点：简便、集中使用有限资源。缺点：风险大。

类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。强调企业在具体应用竞争战略时，要三种基本形式都要考虑，不能绝对化。不同阶段要有所侧重。要密切注意市场变化。

强调企业在具体应用竞争战略时，要三种基本形式都要考虑，不能绝格兰士白色家电业发展策略分析

格兰仕集团创建于1992年，是目前全球生产规模最大的微波炉生产企业。1992年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，1999年已拥有全球最大的微波炉生产基地。2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35％。格兰士白色家电业发展策略分析

格兰仕集团创建于1992年1、专一化经营策略

格兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模聚焦到微波炉制造项目上。对此，其经营者的观点是：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。1、专一化经营策略

2、总成本领先的规模经营策略格兰仕进入微波炉行业始终坚持总成本领先的规模经营策略，而它所以如此频繁的大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短时间内占据市场。格兰仕降价的特点就是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。2、总成本领先的规模经营策略3、成本控制管理总成本领先策略之所以成功取决于严格的成本管理控制。格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，保证其综合成本竞争的优势。如利用全球采购战略联盟的方式与国内外上游供应商结盟，降低采购成本。3、成本控制管理问题？采取总成本领先战略有那些途径？采取总成本领先战略有那些基本条件？问题？采取总成本领先战略有那些途径？第三节饭店市场地位策略市场领导者策略市场挑战者策略市场追随者策略市场补缺者策略第三节饭店市场地位策略市场领导者策略第十章饭店市场竞争策略一、市场领导者策略◆市场领导者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。◆采取策略：扩大市场需求总量保持市场占有率提高市场占有率一、市场领导者策略◆市场领导者：产品的市场占有率最高各行业的市场领先者亚太区个人计算机：联想公司摄像胶片行业：柯达公司碳酸饮料行业：可口可乐公司手机行业：诺基亚公司中国食用油市场：嘉里粮油—金龙鱼芯片市场：英特尔各行业的市场领先者（一）扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②产品开发战略。[男士香水]③市场开发战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]第十章饭店市场竞争策略（二）保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。（二）保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防（二）保持市场占有率[6种]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]

案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]

案例：中国电信对联通的反击；伊利对蒙牛误。（二）保持市场占有率[6种]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]案例：柯达反击富士；格兰仕反击美的。5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同（三）提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。⒉更新产品。案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。⒊提高服务质量。案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。（三）提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。二、市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。

二、市场挑战者战略◆市场挑战者：各行业市场挑战者亚太区个人计算机：HP公司、戴尔摄像胶片行业：富士公司碳酸饮料行业：百事可乐公司手机行业：摩托罗拉公司中国食用油市场：中粮集团——福临门芯片市场：AMD各行业市场挑战者亚太区个人计算机：HP公司、戴尔

（一）确定战略目标和挑战对象1、攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。2、攻击市场挑战者或追随者案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。3、攻击地区性小企业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。（一）确定战略目标和挑战对象1、攻击市场领先者

（二）选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。]

⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]（二）选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]

⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市三、市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。（一）紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电企业]三、市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者（一）紧密跟随（二）距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]（三）选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]（二）距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或四、市场补缺者战略（一）实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。四、市场补缺者战略（一）实施补缺者战略的前提条件[5个]市场（二）市场补缺者的实施战略—专业化战略1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。--专门为某一特定客户服务。（二）市场补缺者的实施战略—专业化战略1.最终用户专业化。25.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。5.地理区域专业化。6.产品或产品线专业化。

--只生产10.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。10.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。[案例]本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。二、雅马哈的进攻雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

三、本田的反击在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了501983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架…，希望雅马哈和本田的战争能够结束…，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻结。1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。同时,本田汽车市场占有率达2/3。雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从1983年4月到1984年4月的一年时间里,雅马哈拍卖了160亿日元的土地、建筑物和设备。[问题]

1.雅马哈被本田击败的原因有哪些?

2.本田属于何种反应类型的竞争者？

3.本田成功进攻东发的条件是什么？

4.本田成功反击雅马哈先决条件是什么？

5.本田采用了何种进攻战略？

6.本田的成功对市场竞争中的企业有何启示？雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从1983年4月到198[参考答案]1.答案要点：

①产品品种的开发能力弱；②产品大类单一(仅有摩托车)；③设立新工厂(规模快速扩张)；④轻敌(过分自信)。2.答案要点：

本田属于强劲(凶猛)型竞争者。[参考答案]2.答案要点：3.答案要点：

①日本摩托车行业处于成长期,企业发展空间大;

②东发经营消极，缺乏创新，是一个“名不副实”的市场领导者，给本田扩张造成了大好机会。4.答案要点：

①把握了反击时机(雅马哈耗尽巨资时候)

和进攻速度；②准确地运用了进攻战略。3.答案要点：②东发经营消极，缺乏创新，是一个“名4.答案5.答案要点：正面进攻战略。负债经营→扩大规模→

→降低成本→降低价格→扩大市场份额6.答案要点：①正确分析企业所处的市场地位；②善于将进攻目标、进攻时机、进攻方式

和进攻实力等方面进行综合考虑；③制定切实可行的进攻方案；④注重将进攻战略和积极防守有机结合。5.答案要点：本章结束本章结束演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第十章饭店市场竞争策略主讲人：徐巧玲TEL：271732346QQ：271732346第十章饭店市场竞争策略主讲人：徐巧玲本章结构第一节饭店营销竞争环境分析第二节饭店市场竞争的一般策略第三节饭店市场地位策略本章结构第一节饭店营销竞争环境分析第一节饭店营销竞争环境分析如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上你得比竞争对手跳得更高！第一节饭店营销竞争环境分析如果说产品的实现是“惊险的一跳”竞争者的定义一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。竞争者的定义一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并Case1埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“数码照相机”。由佳能和索尼公司销售的数码照相机能在电视上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于数码照相机。Case1埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者Case2联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。Case2联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”一、饭店竞争者类型1.品牌竞争者2.行业竞争者3.形式竞争者4.一般竞争者一、饭店竞争者类型1.品牌竞争者品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。行业竞争者（Industry)：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相似的价格向相同的顾客形式竞争者：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。一般竞争者（欲望竞争者）：公司还可进一步更广泛地把所有争取相同消费者购买的企业都看作竞争者。形式竞争者：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的问题？A公司是摩托车生产企业，下列情况系各属于哪种类型的竞争者？1、A公司向市场提供的档次、价格与B公司相同；2、A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者拥有准备够开的钱，他将在需要花费相同的彩电、空掉、电脑、摩托车等商品中进行选择；3、A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；4、A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。问题？A公司是摩托车生产企业，下列情况系各属于哪种类型的竞争二、饭店竞争压力来源迈克尔.波特的五力竞争模型：1.潜在加入者的威胁2.替代产品的压力3.供应商的议价能力4.消费者的议价能力5.同行业竞争者的压力二、饭店竞争压力来源迈克尔.波特的五力竞争模型：波特的竞争模型波特的竞争模型潜在加入者的威胁：潜在加入者将可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

替代产品的压力：现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。潜在加入者的威胁：潜在加入者将可能会与现有企业发生原材料与市供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

消费者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。同行业竞争者的压力：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价第二节饭店市场竞争的一般策略成本领先战略差异化战略集中化战略第二节饭店市场竞争的一般策略成本领先战略差异化战略集中化战一、成本领先战略又称低成本战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势。案例：沃尔玛的低成本战略。沃尔玛能够取得今日的成就，重要原因之一是成功地实施成本领先战略。篝火环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本；存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货；运输环节采取自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段；日常经营管理环节进行严格控制成本。一、成本领先战略又称低成本战略，即企业提供的产品或服务比竞争应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活；提高进入障碍。缺点：降低利润；风险较大，容易形成恶性竞争；对产业变化的预见性和适应性差。

应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转二、差异化战略差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势。案例：团购网站差异化战略—芭比团。二、差异化战略差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服应用条件：顾客有差异的需求；应用该差异化的对手少；企业开发能力强。优点：进入障碍；对价格的坚持能力强；对市场、环境变化的捕捉力量强。缺点：顾客少；成本高；容易被模仿。

应用条件：顾客有差异的需求；应用该差异化的对手少；企业开发能三、集中化战略又称专一化战略，企业致力于某一个或是少数几个消费群体提供产品或服务，力争在局部市场中取得竞争优势。案例：联合利华—产品集中化。联合利华果断决定退出非主营业务，专供家庭及个人华丽用品，食品及饮料和冰淇淋。三、集中化战略又称专一化战略，企业致力于某一个或是少数几个消类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。适用条件：空白市场、企业资源有限、大企业不愿来、所选市场足够大优点：简便、集中使用有限资源。缺点：风险大。

类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。强调企业在具体应用竞争战略时，要三种基本形式都要考虑，不能绝对化。不同阶段要有所侧重。要密切注意市场变化。

强调企业在具体应用竞争战略时，要三种基本形式都要考虑，不能绝格兰士白色家电业发展策略分析

格兰仕集团创建于1992年，是目前全球生产规模最大的微波炉生产企业。1992年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，1999年已拥有全球最大的微波炉生产基地。2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35％。格兰士白色家电业发展策略分析

格兰仕集团创建于1992年1、专一化经营策略

格兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模聚焦到微波炉制造项目上。对此，其经营者的观点是：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。1、专一化经营策略

2、总成本领先的规模经营策略格兰仕进入微波炉行业始终坚持总成本领先的规模经营策略，而它所以如此频繁的大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短时间内占据市场。格兰仕降价的特点就是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。2、总成本领先的规模经营策略3、成本控制管理总成本领先策略之所以成功取决于严格的成本管理控制。格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，保证其综合成本竞争的优势。如利用全球采购战略联盟的方式与国内外上游供应商结盟，降低采购成本。3、成本控制管理问题？采取总成本领先战略有那些途径？采取总成本领先战略有那些基本条件？问题？采取总成本领先战略有那些途径？第三节饭店市场地位策略市场领导者策略市场挑战者策略市场追随者策略市场补缺者策略第三节饭店市场地位策略市场领导者策略第十章饭店市场竞争策略一、市场领导者策略◆市场领导者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。◆采取策略：扩大市场需求总量保持市场占有率提高市场占有率一、市场领导者策略◆市场领导者：产品的市场占有率最高各行业的市场领先者亚太区个人计算机：联想公司摄像胶片行业：柯达公司碳酸饮料行业：可口可乐公司手机行业：诺基亚公司中国食用油市场：嘉里粮油—金龙鱼芯片市场：英特尔各行业的市场领先者（一）扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②产品开发战略。[男士香水]③市场开发战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]第十章饭店市场竞争策略（二）保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。（二）保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防（二）保持市场占有率[6种]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]

案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]

案例：中国电信对联通的反击；伊利对蒙牛误。（二）保持市场占有率[6种]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]案例：柯达反击富士；格兰仕反击美的。5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同（三）提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。⒉更新产品。案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。⒊提高服务质量。案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。（三）提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。二、市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。

二、市场挑战者战略◆市场挑战者：各行业市场挑战者亚太区个人计算机：HP公司、戴尔摄像胶片行业：富士公司碳酸饮料行业：百事可乐公司手机行业：摩托罗拉公司中国食用油市场：中粮集团——福临门芯片市场：AMD各行业市场挑战者亚太区个人计算机：HP公司、戴尔

（一）确定战略目标和挑战对象1、攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。2、攻击市场挑战者或追随者案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。3、攻击地区性小企业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。（一）确定战略目标和挑战对象1、攻击市场领先者

（二）选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。]

⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]（二）选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]

⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市三、市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。（一）紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。[小规模的饮料、小家电企业]三、市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者（一）紧密跟随（二）距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。[酒类、食品类]（三）选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的产品]（二）距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或四、市场补缺者战略（一）实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。四、市场补缺者战略（一）实施补缺者战略的前提条件[5个]市场（二）市场补缺者的实施战略—专业化战略1.最终用户专业化。--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。--专门为某一特定客户服务。（二）市场补缺者的实施战略—专业化战略1.最终用户专业化。25.地理区域专业化。--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。5.地理区域专业化。6.产品或产品线专业化。

--只生产10.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。10.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。[案例]本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。二、雅马哈的进攻雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步