管理学管理概述XXXX课件

管理学原理

武汉科技大学机械自动化学院

工业工程系

第1章管理学-管理概述XXXX1管理学原理课程名称：管理学原理英文名称：Management课内学时：36学时学分：2纪昌学箭第1章管理学-管理概述XXXX2课程教学目的、要求及其理论水平：

课程目的是培养未来的管理者，管理未来的事情。通过课程的学习掌握管理的发展史，把握体系，逐步深入，掌握管理理论，并通过案例的研讨学习，提升从事管理工作所需的能力、素质和技能。细节：交换名片、应聘

性格左右命运，气度影响格局、细节决定成败第1章管理学-管理概述XXXX3教材和参考书：1、管理学——原理与方法（第三版），周三多等编著复旦大学出版社2、管理学原理（第二版），杨文士，焦叔斌，张雁，李晓光编著，中国人民大学出版社3、管理学原理，徐艳梅主编北京工业大学出版社4、管理学（第四版），斯蒂芬·P·罗宾斯著中国人民大

学出版社5、改变世界的机器，（美）詹姆斯·P.沃麦克等著6、经理人员的职能，（美）C.I.巴纳德著7、MBA管理学教学案例精选，王凤彬、朱克强编著第1章管理学-管理概述XXXX41、[美]约翰•科特，《变革的力量》

2、[美]约翰•科特，《现代企业的领导艺术》

3、[美]里贾纳•E•赫获琳杰《非营利组织管理》

4、[英]罗布•戈菲等《人员管理》

5、[英]理查得•科克《80/20法则》

6、[中]梁能《公司治理结构》

7、[美]彼得•德鲁克《旁观者》

8、[美]罗伯特.F.哈特利《管理得与失》

9、[英]查尔斯•汉迪《超越确定性》

作者以其敏锐的眼光与诙谐的文笔展示了信息革命的巨大影响。

10、[美]小乔治•斯托尔克《企业成长战略》

八个不同的例子揭示了不同的成长战略

1、[美]约翰•科特，《变革的力量》

2、[美]约翰511、[美]彼得•德鲁克《未来的管理》

未来管理者的阅读书籍

12、[美]彼得•德鲁克等《公司绩效测评》

一个公司的成功更多地取决于它对公司无形资产的测评能力。

14、[美]彼得•杜拉克《杜拉克论管理》

杜拉克（德鲁克）几十年来在《哈佛商业评论》上发表的论文精选

15、[美]加里•哈默《战略柔性》

哈默关于管理战略的重要代表作

16、[英]索尔《如何提升公司核心竞争力》

公司的生存取决于核心竞争力

17、[美]亨利•明茨伯格《领导》

关于管理者、领导者的八篇名家论文

18、[美]赫塞尔本《未来的领导》

19、[日]今井正明《现场改善》

11、[美]彼得•德鲁克《未来的管理》

未来管理者6授课方法和要求课堂讲授为主。辅之以案例练习、小组讨论、平时测试强调学习过程中的吸收率和接受率成绩评定

（1）出勤（平时测试记录）10%（2）小组作业20%（3）期末考试70%

30%授课方法和要求课堂讲授为主。辅之以案例练习、小组讨论、平时测7小组作业题目自拟管理案例分析—对比、提出解决方案；中西快餐管理模式比较；---麦当劳“主要帮助”---肯德基“特殊顾客”中外超市管理模式比较……预计在第八周宣读小组论文、讨论小组作业题目自拟8

讲课目录

第一章

管理和管理学

第二章

管理的历史、管理思想和理论

第三章计划与预测

第四章组织和人事

第五章领导与沟通

第六章控制工作

第七章管理展望讲课目录

第一章管理和管理学

第二章9

为什么要学管理学？管理是生产力，创造财富的重要源泉国家政策－改革开放（宏观管理）；日本：丰田汽车（准时制造）；质量体系；沃尔玛全球采购；OEM贴牌生产－－玩具、打火机

管理是生产力的理解：---协调劳动对象、劳动者、生产资料；

购置数控设备等---放大效应；

中航油案例

10为什么要学管理学？管理是一个组织生存和发展的重要条件案例：—《35次紧急电话》VS三鹿奶粉—“巨大中华”

美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致；我国国有企业中80%以上的亏损企业是由于管理不善所致；为什么要学管理学？美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表11

为什么要学管理学？管理是一个组织生存和发展的重要条件在日本东京奥达克余百货公司的一天下午，售货员彬彬有礼地接待了一位来买唱机的女顾客。售货员为她挑了一台未启封的“索尼”牌唱机。事后，售货员清理商品发现，原来是错将一个空心唱机货样卖给了那位美国女顾客。于是，立即向公司警卫做了报告。警卫四处寻找那位女顾客，但不见踪影。经理接到报告后，觉得事关顾客利益和公司信誉，非同小可，马上召集有关人员研究。当时只知道那位女顾客叫基泰丝，是位美国记者，还有她留下的一张“美国快递公司”名片，据此仅有的线索，奥达克余公司公关部连夜开始了一连串接近于大海捞针的寻找。一连打了32个紧急电话，向东京各大宾馆查询，毫无结果。在日本东京奥达克余百货公司的一天下午，售货12后来又打了国际长途，向纽约的“美国快递公司”总部查询，深夜接到回话，得知基泰丝父母在美国的电话号码。接着，又给美国挂国际长途，找到了基泰丝的父母，进而打听到基泰丝在东京的住址和电话号码。几个人忙了一夜，总共打了35个紧急电话。第二天一早，奥达克余公司给基泰丝打了道歉电话。几十分钟后，奥达克余公司的副经理和提着大皮箱的公关人员，乘着一辆小轿车赶到基泰丝的住处。两人进了客厅，见到基泰丝就深深鞠躬，表示歉意。除了送来一台新的合格的“索尼”唱机外，又加送著名唱片一张，蛋糕一盒和毛巾一套。接着副经理打开记事簿，宣读了怎样通宵达旦查询基泰丝住址及电话号码，及时纠正这一失误的全部记录。

后来又打了国际长途，向纽约的“美国快递公司”总部查询，深夜接13基泰丝深受感动，她坦率地陈述了买这台唱机，是准备作为见面礼，送给东京婆家的。回到住所后，她打开唱机试用时发现，唱机没有装机心，根本不能用。当时，她火冒三丈，觉得自己上当受骗了，立即写了一篇题为《笑脸背后的真面目》的批评稿，并准备第二天一早就到奥达克余公司兴师问罪。没想到，奥达克余公司纠正失误，为了一台唱机，花费了这么多的精力。这些做法，使基泰丝深为敬佩，她撕掉了批评稿，重写了一篇题为《35次紧急电话》的表扬稿。《35次紧急电话》的表扬稿见报后，反响强烈，奥达克余公司因一心为顾客而名声鹊起，门庭若市。奥达克余公司将一桩坏事变成了好事，不仅挽回了公司的信誉，而且还提高了公司的知名度和美誉度。后来，这个故事被美国公共关系协会推荐为世界性公共关系的典范案例。基泰丝深受感动，她坦率地陈述了买这台唱机，是准备作为见面141998年-----华为销售额为89亿元；-----中兴销售额超过40亿元；-----巨龙销售额超过30亿元；-----大唐销售额为9亿元；2001年-----华为销售额为255亿元，利润超过20亿元；-----中兴销售额为140亿元，利润超过5.7亿元；-----巨龙销售额为3-4亿元，利润-9000万元；-----大唐销售额为20.5亿元，利润3600万元；案例：“巨大中华”1998年2001年案例：“巨大中华”15技术和管理是时代进步的两大“巨轮”

“三分技术，七分管理”（科学、技术、管理三足鼎立）英国－18世纪，技术进步－第一强国美国－19世纪，技术＋管理－成为霸主日本－19世纪70年代，超过美国－特殊的管理体制美国－研究日本，继续领先中国－进入管理的世纪－向管理要效益－工业工程案例：麦当劳管理—割掉座椅的“靠背”适应社会发展对人才的要求

工程技术人才更应学管理，而且要系统的学“懂技术、会管理、善经营－复合型人才”第1章管理学-管理概述XXXX16

为什么要学管理学?比尔·盖茨的企业家道路1955年，盖茨出生在西雅图的一个富有家庭，父亲是律师，母亲是教师1969年，盖茨开始尝试和艾伦合作编程赚钱1972年，盖茨和艾伦合作创办公司“Traf-Of-Data”,销售一种以记录和分析机动车辆交通数据的小型计算机1973年被哈佛大学录取，1975年肄业，与艾伦合作开发程序语言，同年，以盖茨为首，总共约40－60名成员创办微软公司，盖茨在微软BASIC语言开发中发挥了关键作用1977年，微软出售BASIC许可证给RADIOSHACK和苹果公司，1978年与日本ASC2公司订立运营合约为什么要学管理学?17

为什么要学管理学?比尔·盖茨的企业家道路

1980年，签订协助IBM开发PC合同，后与IBM签订向其提供PC操作系统合同

1981年建立微软美国销售网络

1982年建立欧洲分部

1983年推出Word，MS－DOS的新16位语言

1985年与IBM共同研制第二代操作系统OS/2

1986年股票在纽约上市

1987年推出Windows2.0、Windows3.0

1988年，苹果公司对微软提出法律诉讼

1989年收购Bauer公司（打印机驱动程序软件生产商）

1990年推出OFFICE

1994年在Stac电子公司的专利违约案中败诉，同年，与美国司法部、欧盟签订合同，同意它们对潜在破坏反托拉斯法行为的调查

1995年，美国司法部提出诉讼，要微软停止对Intuit的兼并为什么要学管理学?18

为什么要学管理学?比尔·盖茨的企业家道路(1)产品开发管理

组建小型团队，变大型团队工作方式为小型开发过程

集中力量开发新产品

使用公司内部设计的软件工具

多了解产品的细节

经理人员既创建产品又进行技术决策

一个范围广泛的消费者信息反馈圈

(2)其他方面的管理选择精明人士:鲍尔默

、JimAllchin围绕产品市场，超越经营职能，灵活组织和管理

尽可能任用作具头脑的经理人员，既懂技术又善经营

聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员为什么要学管理学?19海尔凭什么？“海尔”集团：1984年崛起，从几乎倒闭的青岛电冰箱总厂发展而成。2002年，实现全球销售额711亿元，2003年品牌价值评估为530亿元冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大产品市场份额达30％左右。海尔冰箱在全球冰箱品牌占有率中排名第一涵盖白色、黑色和米色家电2002年，海外已经建有13家工厂，海外营业额达到10亿美元2002年3月，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为其在北美的总部成为中国第一家被写入哈佛大学案例的企业海尔凭什么？“海尔”集团：1984年崛起，从几乎倒闭的青岛电20海尔凭什么？纽约中城格林尼治银行大厦海尔凭什么？纽约中城格林尼治银行大厦21海尔凭什么？20年，240个月，平均每月建一个足球场大小的现代化厂房；20年，7305天，平均每天为用户开发两个新产品；20年，6.3亿秒，平均每两秒增加一个新用户；20年，1000亿，海尔又站到了新起点上

海尔凭什么？20年，240个月，平均每月建一个足球场大22海尔凭什么？彻底的“拜用户主义”创新基因流程再造

国际品牌战略海尔凭什么？彻底的“拜用户主义”创新基因流程再造国际品牌战23为什么要学管理?现代管理学之父德鲁克：任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论---管理理论一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业

“管理科学，兴国之道”为什么要学管理?24为什么要学管理?1)A厂厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女，厂里派车接送，厂长亲自送上贺礼。在A厂，员工都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。2)B厂厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。为什么要学管理?25月球求生记你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母舰会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母舰200英里之外的月球表面。降落时许多设备受到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母舰。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。月球求生记你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空2627（1）一盒火柴（2）浓缩食物（3）50英尺尼龙绳（4）降落伞的丝质布料（5）可携式发热器（6）2支0.45口径手枪（7）1箱脱水宠物喝的牛奶（8）2百磅氧气桶（9）星际地图（10）救生艇（11）磁力指南针（12）5加仑水（13）讯号火箭（14）包括注射器的急救箱（15）太阳能无线电收发器27（1）一盒火柴（2）27月球求生记月球求生记28第1章管理学-管理概述XXXX29

讨论：

这其中蕴含着哪些管理的问题？讨论：这其中蕴含着哪些管理的问题？30涉及到：计划问题组织问题领导问题协调问题控制问题沟通问题

是不是把管理的思想当作一种习惯！涉及到：计划问题是不是把管理的思想当作一种习惯31

第一章

管理和管理学

第一节

管理定义

第二节管理基本特征

第三节管理基本原理

第四节管理学性质、特点

第一章管理和管理学

第一32

第一节管理的定义

1.1管理的出现

33埃及金字塔埃及金字塔341.2、关于管理概念[美]康纳利(M.Konaly)：管理是由一个人或多个人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。[美]泰罗（F.Taylor)：管理就是确切地知道要别人去干什

么，并使他用最好的方法去干。[美]西蒙(H.Simon)：管理就是决策。[美]孔茨(H.Koontz)：管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。[法]法约尔(H.Faylor)：管理是在特定的环境下对组织所拥有的各种资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。1.2、关于管理概念35何为管理？关于管理科学定义，不同学派存在不同观点

：

1.管理就是用人。借他人之力把事情办好。

即筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。

2.管理就是决策。

将不同层次、不同部门的管理问题的解决，都视为作出决策和实施决策的过程。

3.管理是协调他人活动。就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。4.管理就是执行计划、组织、控制等活动的过程（即执行管理的职能

）何为管理？36本课程中有关管理的概念是：

管理是指管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标.

管理包含内容：

（1）管理是过程；是一系列相互关联、连续进行的活动过程。

（2）揭示了管理的职能；管理职能为计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等五大职能。

（3）目的性；管理实现既定目标（组织目标和个人目标）

第1章管理学-管理概述XXXX37（4）组织与环境；管理者是在一定组织中的管理者。组织是在一定的环境下存在而开展工作，不能脱离环境（即整个社会的经济、政治、科技、文化与道德的环境）。

（5）涉及人；管理者与被管理者。人是管理的核心。即管理的核心问题是怎样处理好人际关系，协调他人的活动。（6）参与性，别人和自己一起实现组织目标。第1章管理学-管理概述XXXX38要点管理的目的是

。管理的核心是

。管理的本质是

。实现预期目标协调过程要点管理的目的是39

1.3、管理的基本特征

管理的基本特征主要包括以下五个方面

：

1.3.1。管理

是一种社会现象或文化现象。

只要有人类社会存在就会有管理，管理存在有两个必要的合作条件：即

两个或两个以上的人参加共同劳动；管理有目标。

1.3.2。管理的载体就是组织

管理总是存在一定的组织之中，而世界上普遍存在着组织

，所以管理才会存在

和很有必要。

组织：组织指一群人为了达成某特定的目的而形成有系統的集合组织的特征由人組成有共同的目的系统性的结构

40管理的载体—组织基本要素：组织内部有五要素，组织外部有十要素用户供应商竞争者人物和技术权责机构信息目的政治法律科学技术人文社会自然环境管理机构经济环境一个组织的建立和发展，即要五个基本的内部要素，又要受到一系列外部要素的影响和制约。组织中的各要素如何合理配置，才能达到实现组织目标，对于各类组织均具普遍意义。管理的载体—组织基本要素：用户供应商竞争者人政治法律科学技41经理、董事长、CEO、工人、组长、教师、主任、销售员、乘务员、售票员、司机、程序设计员、项目主管……谁是管理者？

1.3.3、管理主体—管理者经理、董事长、CEO、工人、组长、谁是管理者？1.3.3、421、什么是管理者

所谓“管理者”，是指在一个组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人。操作者：只须履行所指派的工作，而毋须负起任何指示和监督的责任的雇员，他们往往属于机构内最基层的部分。管理者：须对其他员工作出指示及监督的雇员。1、什么是管理者所谓“管理者”，是指在一个组织中，按照432、管理者分类管理者的分类：1.按管理者所负责的组织活动分类：直线管理者与职能管理者2.按管理者所处的层次分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者

2、管理者分类管理者的分类：443、管理者的层次3、管理者的层次45

不同层次的管理者所执行管理的职能基本上是相同的，但其侧重有所不同。

管理的层次一般分为三个层次：上层（高层）、中层、低层（基层）

上层管理者：对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。高层管理者对组织的发展战略、行动计划、资源安排等拥有充分权力。他们的决策是否正确，职权的运用是否得当都会直接关系到整个组织的兴衰，组织活动的成败。

中层管理者：贯彻高层管理者所制定的大政方针，并指挥其基层管理者的活动，根据上级的计划和部署，把具体的任务分配给基层单位，指导、协调和支持基层管理者的工作。

中层管理者在组织中起承上启下的作用，对上下信息的沟通、政令的畅通等均负有重要的责任。

基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。不同层次的管理者所执行管理的职能基本上是相同的，但其侧重46

1)来管理一个组织，求得组织的生存和发展。（高层管理者）

它有三项基本的任务：

确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；

求得组织的最大效益（经济、社会、环境效益）；“为社会服务”和“创造顾客”。

2)来管理“管理者”。组织中的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又是被管理者。

它有四项基本的任务：

确保下级设想、意愿、努力能朝着共同目标前进；

培养集体合作的精神；

培训下级；

建立健全的组织结构。

彼得•德鲁克（PeterDrucher）1)来管理一个组织，求得组织的生存和发展。（高层管理者）473)管理“工人”和“工作”。

关于工作，其性质是不断急剧变化的，既有体力劳动，又有脑力劳动，随着时代的进步，后者的比例会越来越大；

关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对处理各级各类人员相互关系的重要性。

彼得•德鲁克（PeterDrucher）彼得•德鲁克（PeterDrucher）48管理的层次管理的层次49信息角色人际角色决策角色挂名首脑领导者联络者监督者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者亨利·明茨伯格4、管理者的角色信息角色人际角色决策角色挂名首脑监督者企业家亨利·明茨伯格450挂名首脑挂名首脑角色是所在组织或部门的象征，必须行使一些具有礼仪性质的职责。挂名首脑挂名首脑角色是所在组织或部门的象征，必须行使一些具有51领导者角色是指鼓励下级发挥出高水平的绩效，并有计划地培训、指导下级以促使他们发挥出全部潜能，确保实现组织目标。实际上从事所有有下级参与的活动。领导者领导者角色是指鼓励下级发挥出高水平的绩效，并有计划地培训、指52联络者角色是指对组织内外的个人和群体的行为进行联系与协调，建立良好的关系网络。

联络者联络者角色是指对组织内外的个人和群体的行为进行联系与协调，建53监听者角色是获取并分析组织内外部的各种信息。有了这些信息，管理者才能有效地识别组织的潜在机会与威胁。

监听者监听者角色是获取并分析组织内外部的各种信息。有了这些信息，管54传播者角色是将组织所获得的重要信息传递给组织成员。确保组织成员有足够的信息，以便切实有效地完成工作任务。

传播者传播者角色是将组织所获得的重要信息传递给组织成员。确保组织成55发言人角色是将组织信息传递给组织内外部成员。管理者运用信息提升组织，以使组织内外部人员对组织做出积极的反应。

发言人发言人角色是将组织信息传递给组织内外部成员。管理者运用信息提56企业家角色是利用所发现的机会，决定从事何种项目或计划，如何利用资源以提高组织绩效。

企业家企业家角色是利用所发现的机会，决定从事何种项目或计划，如何利57

混乱驾驭者角色需要处理组织所面临的突发事件或危机。在这种情况下，管理者还必须扮演挂名首脑和领导者角色，以保证拥有解决问题或危机所需要的资源。

混乱驾驭者混乱驾驭者角色需要处理组织所面临的突发事件或危机。在这种情58资源分配者角色将决定组织资源如何运用才能获得最佳的绩效。

资源分配者资源分配者角色将决定组织资源如何运用才能获得最佳的绩效。资59谈判者角色需要与组织内其他管理者、组织内外部群体如投资者、消费者等在资源第一分配权方面达成共识。这一角色通常会与资源分配者角色同时扮演。

谈判者谈判者角色需要与组织内其他管理者、组织内外部群体如投资者、消60信息角色人际角色决策角色挂名首脑领导者联络者监督者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者亨利·明茨伯格管理者的角色信息角色人际角色决策角色挂名首脑监督者企业家亨利·明茨伯格管615、管理者技能使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的技能在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的技能理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能技术技能人际技能概念技能5、管理者技能使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事62管理任务：设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能用尽可能少的支出（人力、物力、财力资源等）去实现既定的目标。还需要充分调动人的积极性和创造精神。

管理职能：实际上管理是一个过程。作为过程，管理者在其中要发挥其作用，即执行管理的职能。

管理的职能有不同的划分方法：

（1）三大职能：即计划、执行、控制。

（2）五大职能：（法约尔）即计划、组织、指挥、协调、控制。（3）七大职能：（古利克）即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

（4）五大职能：（孔

茨）即计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。

趋向于孔茨提出的管理的五大职能。

1.4。管理任务、职能管理任务：设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能63管理职能计划Planning组织Organizing领导Leading控制Controlling人员配备Staffing管理职能组织领导控制64管理职能

管理四职能：计划、组织、领导和控制。计划是指在工作或行动之前为了减少盲目性，最大限度地避免失败和损失所开展的一系列工作，是一个包括研究环境，分析条件，预测未来，设立目标，选择行动方案，筹划人、财、物、时间，拟定实施步骤的连续过程。计划应该明确告诉管理者和执行者做什么、为什么要做、谁来做、什么时候做、在哪里做、如何做（即5W1H：what,why,who,when,where,how）。管理职能管理四职能：计划、组织、领导和控制。65管理职能

组织是指为了将计划落实到行动中去，并通过有效地分工和协作最终实现组织的目标的一种组织结构划分、权力分布等。领导是指为了实现目标而运用沟通、奖惩、激励等方式对组织成员施加影响，通过职权影响力和非职权影响力，统御和指引组织成员的活动。控制是指为了保证组织目标的按时、按质实现，而对计划的执行情况、对组织的各种活动进行督查、检查、调节甚至纠错行为。管理职能66管理职能各管理功能间有顺序逻辑关系（以西伯莱人首领摩西的故事为例）公布法令设置官吏各司其职监督调控管理职能各管理功能间有顺序逻辑关系公布法令设置官吏各司其职监67管理职能

联想集团公司柳传志先生认为是管理的三要素“定战略、组班子、带队伍”管理职能联想集团公司柳传志先生认为是管理的三要素68不同层级管理者的时间分配不同层级管理者的时间分配691.5管理目标：效率与效果效率：投入资源与所得到产出的比率效果：产出的价值以低的成本产出市场所需要产品以低的成本产出市场不需要产品以高的成本产出市场所需要产品以高的成本产出市场不需要产品效果高高低低效率1.5管理目标：效率与效果效率：投入资源与所得到产出的比率70效率与效果的取舍高效率、高效果：管理者的目标高效率、低效果：生产越多损失越大低效率、高效果：效率会拖垮效果低效率、低效果：管理者的梦魇管理者的目标：追求二者的同时达成当有冲突时？效率与效果的取舍高效率、高效果：管理者的目标71第二节

管理的性质管理的性质：主要是指管理的二重性、管理的科学性和艺术性。

一、管理的二重性1.自然属性：是与生产力、社会化大生产相联系而体现出来的性质，是合理的组织生产力的职能。

2.社会属性：是与生产关系、社会制度相联系而体现出来的性质，由阶级关系所决定。

管理二重性可以从以下方面进行比较：

项目自然属性社会属性

生产条件

协作（共同劳动）

生产资料所有制(公有和私有制）作用

起组织作用、统一行动

起指挥、监督职能

合理组织生产力

维护和完善生产关系

性质

“生产劳动”

剥削（在资本主义社会）

增加社会财富（在社会主

义社会）有明显的阶级属性

决定因素

生产水平、劳动的社会

生产关系和社会制度第二节管理的性72管理的二重性是如何体现的？管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动过程的一般要求。第二，管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能有效地把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行，管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的二重性是如何体现的？管理的自然属性体现在两个方面：第一73管理的二重性生产过程生产力自然属性管理的一般职能生产关系社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制质量管理库房管理定额管理成本管理财务管理……组织目标组织道德领导作风管理理念人际关系群体价值观组织文化……管理的二重性生产过程生产力自然属性管74管理的二重性之间的关系？管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。（内容与形式）另一方面，管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。管理的二重性之间的关系？管理的二重性是相互联系、相互制约的。75海尔“出海”之所遇

提起海尔，可以说是我们中国人的骄傲，她是第一个将中国制造的知名品牌写在了五大洲四大洋上的商业巨子。就象在充满惊涛骇浪的航线上的一艘航船一样，海尔“出海”以后遇到许多与国内情况不同的问题。首先，一开始在美国设立工厂，海尔要求在美国的管理要按照国内的一套来做，海尔有一个很简单的管理规则：每天谁干得好都要表扬，谁干得不好要批评，而且要点名批评。海尔“出海”之所遇76海尔“出海”之所遇这条规则在国内起到了非常好的激励效果。但在美国点名表扬可以，点名批评绝对不行。不久，员工就和管理员发生了冲突。后来海尔采取一个本土化的措施，请一个美国人来做人力经理，他买了两个玩具，一个玩具熊、一个玩具猪，谁干得好，他就把那个熊放在旁边。谁干得不好，把那个猪放在旁边。这样，这条规则经过变通后才起到了激励的效果。海尔在国外遇到的另一个问题是商标问题。众所周知，海尔的商标是可爱的“海尔兄弟”，深受人们喜欢。但是在美国，海尔“出海”之所遇77海尔“出海”之所遇黑人们认为只有白人和亚洲人，是种族歧视。在中东，海尔兄弟只穿短裤，不穿衣服，与当地风俗相违背，按照法律不许注册。这样，在美国、中东，进而在非洲、印度等有色人种地区和穆斯林地区海尔的市场扩张受到了影响。第三，是海尔在国外遇到的市场规则问题。特别是中国加入WTO之后，海尔的许多曾在国内市场规则下非常成功的经验和做法可能会在更加成熟的西方人制定的市场规则中面临巨大的挑战。海尔“出海”之所遇78海尔首席执行官张瑞敏说：“不光对海尔，对所有中国企业，在加入世贸组织之后都面对着三个改变，市场改变，从国内市场变成国际市场，对手改变，从国内对手变成跨国大公司的对手。规则改变，从原来的按照我们国内的这种制定的规则，变成要按照国际制定的规则，但是我认为，不管是什么规则，不是说你去仅仅达到，或者满足它规则的要求，更重要的，在它这个规则基础上，怎么研究，能够创造出更多的用户需求来。”第1章管理学-管理概述XXXX79

问题：1.用管理二重性分析海尔遇到的这些问题。2.这些问题对管理者会有什么启示？第1章管理学-管理概述XXXX80注重管理学的二重性；要从我国的国情出发，有分析地、有选择地学习和吸收外国的管理经验，学习时要考虑四个不同：即社会制度不同、生产力发展水平的不同、自然条件的不同、民族习惯和传统的不同；要注意不断地总结自己的实践经验，形成一套具有中国特色管理理论。“可乐推销案例”第1章管理学-管理概述XXXX81二。管理是科学与艺术统一：

1、管理是一门科学（1）现代管理是建立在科学的基础上，从手工技艺上升到机器大工业是以科学技术为基础的；从管理艺术上升到管理科学，是总结前人管理经验基础上揭示事物的本质和发展规律。

（2）管理有一些放之四海而皆准的原理和原则。如：能级原则

、人本原理、效益原理、价值原则、系统原理等。

（3）管理知识可通过书本进行学习和传授。

第1章管理学-管理概述XXXX82二。管理是科学与艺术统一：

1、管理是一门科学（4）随着现代科学技术发展使得管理由定性向定量方向转化，可以借助数理的方法、计算机对管理现象、管理活动的进行研究。（5）管理是理性的又是技术的，有规律可循

。经过近百年的探索和总结，已形成一套比较完整的知识体系，它反映了管理过程

的客观规律性，掌握和应用

现代管理理论就有可能针对管理实践中存在的问题找到正确的、可行的解决办法，提高管理决策的有效性。第1章管理学-管理概述XXXX83管理是一系列相互联系的概念和原理构成的知识体系。

“管理作为一门科学尽管是粗糙的，但是毕竟已有了不同于其它学科的独特的学科知识体系。”——孔茨管理的科学性

管理是一系列相互联管理的科学性

842、管理是一门艺术

管理是一门非精确性的学科,加上社会管理活动又是极其复杂

的，仅有管理

理论和知识还不能保证实践的成功，因为没有固定的模式

可以遵循，只有审时度势，灵活运用管理理论才能获得成功，就有说管理还有艺术性的一面。艺术：以高度形象来反映客观现实。

1）在系统的运行过程中，如何开展管理工作这里有一个灵活运用理论知识的过程，有一个技巧问题。虽然

管理理论普遍适用，但管理工作并非我们所想象中的那样简单、那样顺利。对各种组织而言、管理原理理论

是相同的，但处理问题的方法却有很大差异。2、管理是一门艺术852、管理是一门艺术

2）管理工作是变化多端的，管理方法不能一

成不变

a、管理工作受到管理者文化素质的影响

b、管理者的个性、

风格也有差异，用一种模式无法完成管理工作，必须理论联系实际

c、管理基本上都

是过别来完成任务。管理者的责任就是要发挥他所管理的那些人的作用，即从下属人员的身上（工作中）获得收益。

管理需要有直感、有经验和创造力

管理是技巧的运用，没有在任何情况下都适用的准则

管理是一种意识，对人本身素质有一定的要求，要有精明

的头脑、渊博的知识、充沛的体力。2、管理是一门艺术86

3。管理既是科学又是艺术，它们是统一的：

1）科学性与艺术性相比，表现为模式化知识结构。（比较规范）

艺术性与科学性相比，表现为非模式化知识结构。（比较灵活）2）管理从主观上讲，它是艺术的，需要灵活、技巧、经验。

管理从客观上讲，它是科学的，它是理性的、是技术的。

经验性与理性，它们是统一的。

3）从理论上讲，管理是科学的、是原则的、是定性的。

从实际应用上，管理是艺术的、是灵活的、是定量的。

定量分析必须以定性判断所提示的方向为前提。

定性判断又必须以定量计算为依据，去把握数量的界限。

没有定性估量，管理往往变成盲目的行动。没有定量计算

难以把管理建筑

在科学的基础上。3。管理既是科学又是艺术，它们是统一的：87管理环境管理环境的概念：影响管理系统生存和发展的一切要素总和管理环境分类：一般环境特殊环境管理环境管理环境的概念：88管理与环境

经济

自然资源

技术

战略联盟伙伴

供应商

竞争者

组织

管制政治法律顾客机构

社会文化以催化剂企业为例分析管理与环境89管理与环境管理与环境90管理与环境以催化剂企业为例分析管理与环境以催化剂企业为例分析91第三节、管理的基本原理

研究管理原理，完善并掌握管理原理，是为了1、指导“一切管理行为”

，2、它有助于强化管理工作，3、有助于提高管理工作的效益与效率，4、充分发挥组织的管理功能

一、原理：是指某种客观事物的实质及运动的基本规律

管理原理：是对管理工作的实质内容进行科学分析与总结，而形成的基本真理，它是对现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。所以它对一切管理活动具有普遍的指导意义。

管理原理概括起来，主要是这么几个原理：

系统原理、人本原理、效益原理、责任原理

第三节、管理的基本原理921、系统原理：实质内容是研究管理对象（即人类社会组织）的系统性规律以及管理过程的动态性规律。

任何管理都可认为是对系统的管理，没有系统的管理，就不可能存在任何社会组织。因为任何一个社会组织都是由人、物、信息、机构、宗旨等组成的系统，这个系统是动态的，随着周围环境的变化而变化。

系统原理所对应的原则是：整、分、合原则，相对封闭原则，反馈原则以及弹性原则2、

人本原理：它的实质内容是解决管理的核心与动力问题（即人与人的积极性的发挥），充分调动和发挥各级、各类人员的主动性、积极性和创造性，是做好管理工作的根本。

人本原理所对应原则是能级原则、动力原则、行为原则

1、系统原理：实质内容是研究管理对象（即人类社会组织）的系933、效益原理：它的实质内容是指管理的目的（即有效社会价值的转换，产出问题）

效益原理所对应的原则是价值原则

4、责任原理：它的实质内容是解决权、责、利关系的问题“责、权、利、力（能力）三角型”原理

第1章管理学-管理概述XXXX94二。下面分别介绍各种原则：

1、整、分、合的原则

整：从整体上去把握（如确定组织总目标，或长远目标）

分：对管理对象进行科学的分解，进行合理的分工（如确定各阶段的目标和任务，各个部门的工作和任务等）

进行分工时要适当、要完全，比例要合适，没有多余部分，要配套，（即职权要相一致）

合：即组织综合，要进行综合管理

分解以后，各部门工作人员的视野只局限在本部门，所以需要上面进行协调；另外存在局部利益，也需要协调；在管理过程中，会出现新问题，也需要进行协调

2、相对封闭原则

系统在对外开放、并加强与外系统交流联系的前提下，严格系统内部的闭环管理，是非常必要的，要注意内部各个环节之间的回路畅通

相对性：组织是社会在系统中的一个子系统，是社会的一个节点。组织内部是封闭的；另外内部的组织结构随着外部环境变化也应相应变化。

二。下面分别介绍各种原则：95

3、反馈原则：由控制系统把信息输送出去，又把其作用的结果返回到输入端，对信息的再输出产生影响，起控制作用，以便达到组织的预定目标，

4、弹性原则：管理要留有余地。管理系统要具有可塑性和适应能力，在制定计划时要留有余地，要有多种可行方案。但在执行计划时要坚决。

5、能级原则：即根据人的能力的大小安排与其相适应的工作。它要求系统的层次要清晰，各层次有明确的职责，各层次之间关系明确。(赵括--纸上谈兵，楚国大将子爱用人案例)

96

6、动力原则：管理者对不同的管理对象给予相应的动力，激励他为组织目标的实现而努力工作，使管理能持续而有效地进行

动力包括有物质动力（是基础），精神动力（满足人的精神需要），信息动力（进行信息的交流）猎人与狗

7、行为原则：管理者要分析被管理者的行为（行为是有因的），并以此为依据，明确管理者自己应以什么的行为来引导、影响被管理者的行为

8、价值原则：即

价值为客观效用与劳动耗费的比值。

管理中的价值工程是单位成本的功能的数量

价值（Value）=功能（Function）/劳动耗费

97管理的原理

一、系统原理：

1、概念系统：是指由若于相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中，具有特定功能的有机整体

在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。如：人的呼吸系统、生态系统等

系统从组成要素的性质看，可以分为

自然系统和人造系统

自然系统：是由自然物组成的系统。如生态系统、气象系统、太阳系等

人造系统：是人们为达到某种目的而建立的系统。如生产系统、管理系统、交通系统、商业系统等

管理的原理98

2、系统的特征：主要表现在以下几个方面

A、集合性：它是系统的基本特征。系统至少由二个或二个以上的子系统所组成。

B、层次性：系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统和子系统是相对而言的，而层次是客观存在

C、相关性：系统内的各要素之间是相互依存、相互制约的关系。一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展，是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展，就要受到系统的制约。（国民经济系统中的工业、农业、商业等子系统的发展，受到国民经济这个系统的制约）。另一方面，表现为系统内部子系统（或要素）之间的关系。某要素的变化会影响另一些要素的变化，而各个要素之间关系的状态，对子系统和整个系统的发展，都可能产生截然不同的结果。

993、系统原理的要点：

1）、整体性原理：它是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主而进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。从系统目的的整体性看，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应，在大多数情况下，局部与整体是一致的。对局部有利的事，对整体也是有利的。对整体有利的对局部也有利（但有时，对局部有利的，对整体不一定是有利的，有时甚至是有害的）

从系统功能的整体性看，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是大于各个部分功能的总和，即“整体大于各个孤立部分的总和”。因此系统要素的功能必须服从系统整体的功能。

2）、动态性原理：系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。系统的功能是时间的函数，所以企业的产品结构、工艺过程、管理方法等功能均具有很强的时限性。

掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统朝着目标顺利发展。

3）、开放性原理：任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界环境只有不断交流物质、能量和信息，才能生存和发展3、系统原理的要点：100

4）、环境适应性原理：（使系统与环境的关系趋于合理）任何系统存在于一定的环境之中，它的输入来自环境，同时系统的输出也必须进入环境，必须与环境进行物质、能量、信息的交换，必须适应环境的变化。

5）、综合性原理：所谓综合就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体。

系统的综合性原理包括两方面的含义：A、是指系统目标的多样性和综合性,系统最优化目标的确定，是靠从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果。

B、是指系统实施方案选择的多样性与综合性，也就是说，同一问题可以有不同的处理方案，为了达到同样一个目标，可以有各种的途径与方法。方案的多样性，必须进行综合研究选出满意的方案后，才能实施。

系统综合性原理的又一重要方面是由综合而创造，这是因为世界上的任何东西都是通过综合而得到的。所以管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。

4）、环境适应性原理：（使系统与环境的关系趋于合理）任何系101

案例：家电下乡：

随着2007年12月至2008年5月，四川、河南、山东三省“家电下乡”试点工作的顺利完成，声势浩大的“家电下乡”工程到2009年2月1日止已经在全国范围内普及开来。家电下乡产品涉及到彩电、冰箱（冷柜）、洗衣机、手机、摩托车、电脑、热水器、空调、微波炉、电磁炉这十大类产品，按销售价格13%给予财政补贴。其中彩电的最高限价由1500元增加到2000元，这使小尺寸液晶电视下乡成为可能。

案例：102“农民得实惠、企业得市场、政府得民心、经济得发展”“农民得实惠、企业得市场、103海信TLM26E58液晶电视的限价是1998元，在县一级代理那里供货价是1900元，上过4%的税后，利润空间是1998-1900-（1998×4%）=18.08元。

海信TLM26E58液晶电视的限价是1998元，104二、人本原理是以人为中心的管理思想。即一切管理工作都应以调动人的积极性和创造性、挖掘出人的潜力，做好人的工作为根本。

人本原理主要包括以下几个主要观点：

1、职工是企业的主体；2、职工的参与是有效管理的关键；3、使人性得到最完善的发展是现代管理的核心；4、服务于人是管理的根本目的。

二、人本原理105

1、职工是企业的主体：

劳动是企业经营的基本要素之一，人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的。

科学管理思想是把“人”作为生产过程中的一种不可缺少的要素来看待，把人看作为“经济人”或“机器人”

行为科学学说是将“人的行为”作为研究对象。他们认识到，劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。而人的行为是由动机决定的，动机又取决于需要。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其基本内容之一，还有感情、友情、成就感等方面的需要。把人看作是“社会人”

系统、权变理论是将人作为企业的主体。企业管理既是对人的管理，也是为人的管理，企业经营的目的，绝不是单纯的商品生产，而是为（包括企业职工在内的）人的社会发展而服务的。把人看作是“复杂人”，主要解决“尊重人”的问题

1、职工是企业的主体：106

2、有效管理的关键是职工参与：

实行有效管理有两条不同的途径：

A、一条是高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，取得企业目标的统一，行动的一致，从而实现较高的工作效率。

B、另一条是适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。两种途径的不同之处：

前一种（简称高度集权）把企业职工视为管理上的客体，职工处在被动被管的地位。当职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时采用，是比较有效的

后一种（简称适度分权）把企业职工视为管理上的主体，职工处于主动地参与管理的地位。当职工经济已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时采用，是比较合理，比较有效。

107

影响企业发展的因素是很多的，归纳起来无非是天时、地利和人和，其中“人和”最为宝贵，有了“人和”才能去争取和利用“天时”（客观环境和机遇）；有了“人和”才有可能去逐步完善和充分发挥“地利”（本企业的资源优势）“人和”的物质基础是经济利益的一致。企业应根据职工个人的劳动力状况（受教育程度、专长、能力、经验等），劳动态度、劳动贡献等因素来确定其工作岗位、劳动报酬等。

职工参与管理的途径和形式，概括起来为以下三种基本形式：

A、通过职工代表大会选举代表参加的最高决策机构－－管理委员会或董事会。职工代表在其中只占一定比例，并享有与其他代表同等权力与义务

B、由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构－－监事会。职工代表在其中只占较多的名额，并享有与其他监事同等的职权

C、广泛参加日常生产管理活动（如质量、成本、设备和现场管理等）主要解决“依靠人”的问题

108

3、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展：

A、世界上并不存在绝对善或绝对恶。（人之初、性本善）B、人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变。C、不同的时代，不同的社会制度，对人性的看法是不同。所以，人性不可避免地打上阶级的烙印

在资本主义社