企业战略梳理分析报告 课件

企业战略梳理分析报告

企业战略梳理分析报告

1第一部分：战略制定的基本方法第二部分：现状反映的战略实施瓶颈第三部分：战略目标第四部分：内部资源现状分析第五部分：外部市场环境分析第六部分：战略实施

目录第一部分：战略制定的基本方法

目录2一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈二、战略分析结构第1部分

制定战略的基本方法一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈第1部分3市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈高层

中层各职能部门部长基层董事长（1）总经理（1）、副总（2）市场销售供应链财务体系质量研发体系客户管理、利润链流速、一体化杜邦模型评估质检流程PDCA使命、愿景、组织、人力资源，管理系统价值链分析战略认知度基础流程战略报告7人6人2人3人（18人）一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈其他部门市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单问题分解4二、战略分析结构框架战略目标人力资源体系杜邦财务模型供应链管理（采购、生产、仓储）市场营销体系质量管理体系研发体系支持体系主要运作体系产业市场环境分析管理体系产业市场环境分析二、战略分析结构框架战略目标人力资源杜邦财务模型供应链管理市5第2部分

现状所反映的战略实施瓶颈一、111的战略发展历程回顾与展望二、现状所反映的战略实施瓶颈三、战略实施的基础第2部分一、111的战略发展历程回顾与展望6国家拨款事业经费，主导技术为铸造、热处理国有企业化运作依托徐工集团战略规划核心流程优化人力资源管理战略指导市场研发方向企业转型业绩可持续增长我们在这里核心支撑因素耐磨材料泵、高空作业车战略产品规划江苏机电的战略发展方向一、江苏机电研究所的战略发展历程回顾与展望企业改制国家政策技术导向的产品规划资本运营（产业金融）OEM供应链管理模式市场营销体系整合国家拨款事业国有依托徐工集团核心流程优化战略指导市场企业转型7危机意识不足缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观全员参与改善不足全员管理参与改善PDCA改善循环未导入低质量成本损耗意识不足低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化以顾客导向价值观弱化研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入中高层战略思想未统一大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划企业文化未能真正建立企业共同价值观尚未能实质上形成管理合力管理监控系统不足财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善中层管理层执行能力偏弱中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够二、现状所反映的战略实施瓶颈危机意识缺乏战略全员参与全员管理参与改善PDCA改善循环未导8企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。危机意识的导入、战略思想中高层共同认知、客户导向价值观、企业文化、全员参与改善、培训机制导入、低质量成本损耗意识、管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。

战略目标的顺利实现市场销售战略财务体系战略供应链战略(含生产)人力资源战略质量研发战略核心竞争力的持续提升能力愿力增强能力和愿力企业管理三、战略实施的基础资源战略目标的顺利实现市场财务人力质量核心竞争力的持续提升能力愿9第3部分

战略目标一、战略目标二、实现战略目标的几个阶段第3部分一、战略目标10一、战略目标江苏机电研究所的使命：通过持续地跟踪、了解、关注耐磨材料以及相关泵、高空作业车发展的趋势和市场的深层次需求，不断开发满足市场切实需求并适合企业定位的以耐磨材料为主导并以相关主机产品为辅的产品组合，并以帮助世界范围内的耐磨材料的消费客户以及相关主机使用客户最终提升相关经济效益和社会效益作为江苏机电的最终使命。江苏机电研究所的愿景：江苏机电将成为耐磨材料行业以及符合企业战略发展定位的主机产品行业内最为市场消费群认同的企业，致力于发展与目标消费群互为增值的伙伴关系。江苏机电研究所的阶段性战略目标：江苏机电研究所阶段性发展目标是用5-10年的时间，形成以耐磨材料为主要核心业务，同时以高空作业车、泵为战略侧翼产业组合的发展格局，不断构筑能够支撑企业可持续经济增长的产品线组合和核心竞争力。江苏机电十年内的发展目标定位于：2005年初步建立耐磨材料国家级生产基地，同时开始引入产业金融风险投资并导入实质性管理运营，2012年成为世界级的耐磨材料供应商，适度发展其战略侧翼产业组合以作为现金牛来源。到2005年，江苏机电研究所应达到以下战略目标： 1、年销售收入达到1.8亿； 2、税后利润总额超过1200万；3、耐磨材料行业内排名进入前十名；

一、战略目标江苏机电研究所的使命：通过持续地跟踪、了解、关注11二、实现战略目标的几个阶段2002-2003夯实规范化管理优化营销财务体系实施规范化管理，建立有效的激励与约束机制，完善人力资源管理，培养引进高素质的营销、财务管理、人力资源和供应链的管理人才，建设稳定、优秀的管理团队，降低低质量成本损耗，从而施行成本领先战略。实现从销售到营销的转变，建立稳定高效的销售渠道和营销队伍，设计切实可行的营销模式：从产品线、渠道整合、终端品牌销售力三方面构筑营销竞争力，提高美誉度，扩大市场占有率。同时完善财务管理体系。实现从财务记帐到财务管理的转变，强化管理会计的职能效应，增强财务管理对高层决策的支持功能以及对相关职能部门财务层面上的管控功能。2004-2005提升产品业务组合构筑核心竞争力通过与院校、跨国公司合作、参股以及技术专利引进、产业金融风险投资等方式，延长加深产业链条，并导入实质性的运作阶段，扩大利润空间和技术含量，提高市场占有率，维持江苏机电可持续经济增长。完善供应链上下游成本优化，推行OEM外协管理模式以支持产业规模稳定扩张。同时将内部规范化管理、战略市场导向的产品研发系统作为核心竞争力来培植，推行市场产品差异化战略。2006-2012资本运营整合资源实现低成本扩张通过股票上市、债券发行或多样化风险投资等方式为进一步资本运营募集资金通过资本运营对耐磨行业进行整合,直接或间接实现对竞争对手或上下游供应链的控制，实现相关约束多样化战略。二、实现战略目标的几个阶段2002夯实规范化管理实施规范化管12第4部分

内部资源分析一、市场销售体系现状分析二、供应链体系现状分析三、财务体系现状分析四、人力资源体系现状分析第4部分一、市场销售体系现状分析13一、市场销售体系产品线市场链规划营销通路销售力培植营销体系问题综述华彩将从以下四个方面分析市场销售体系…..品牌地位评估一、市场销售体系产品线营销华彩将从以下四个方面分析市场销售体14机电所贝司特海伦哲派特丰华给水厂精铸厂恒达电炉厂理化室科工贸租赁公司营销部、工程部合并泵、高空作业车抗耐磨材料政策相关利润（检测）副产品利润合并改制转出（职工控股80%）非核心相关产品价值产品链相关利润综合降低生产、营销、采购总成本市场利润空间大市场利润空间一般市场利润空间小1.1产品线市场链规划(1)（机电所业务产品组合评估）机电所贝司特海伦哲派特丰华给水厂精铸厂恒达电炉厂理化室科工贸15泵

高空作业车拖泵抗耐磨材料租赁业务泵车老式泵输送装置

市场竞争力趋势未来高端产品3-5年现金牛业务现状成熟期衰退期萌芽期成长期利润率趋势需求上升树立标杆竞争对手现有市场渗透新市场扩张利润率趋势成长期需求上升细分市场集聚战略（差异化高端市场）低成长期市场增长平稳技术领先战略细分市场积聚战略（差异化）面对中小型公司建议未来发展策略明确核心产品市场战略以及市场发展趋势，能保证企业可持续增长目标的实现。不同的产品分别采用技术领先战略、差异化市场积聚战略，有利于明晰经济增长方式和资源投入比例。市场研发反馈市场细分差异化竞争市场研发反馈市场细分差异化竞争1.1产品线市场链规划(2)产业金融资本运营技术导向持续领先（资金、定单、管理、规模、技术）（技术）技术普及化差异化竞争空间不大可选择投资方向人力高空作业伸缩臂高空作业车高成长期衰退期泵高空作业车拖泵抗耐磨材料租赁业务老式泵输送装置市场竞争力趋161.1产品线市场链规划(3)泵高空作业车行业平均销售利润率（60%）江苏机电：泵销售利润率45%天地重工中小型购买消费群体（偏向私人化购买）特点：价格敏感、强调性能价格比利润偏低、应收帐款回收困难平行竞争对手（产品、目标市场）利润上升三一重工中联方圆中大型购买消费群体（偏向政府公共采购）特点：价格不太敏感、强调品牌利润偏高、应收帐款回收相对容易核心部件OEM外协趋同导致质量趋同呆帐或催收呆帐导致的净利润下降建议江苏机电在不需要投入过多资源的前提下强调价值感知体验式营销，获取一部分该市场高额利润行业平均销售利润率23%江苏机电销售利润率28%杭州爱知北方交通北京凯特利润上升伸缩臂高空作业车差异化竞争获取溢价利润否则市场份额将下降抗耐磨材料中端市场低端市场

高端市场利润上升市场集中度偏低、技术壁垒高、市场前景好、销售体系、规模效应目前需要考虑解决的问题产业金融整合OEM管理模式技术导向领先年市场规模2000台（8亿））年市场规模1000台（3-4亿）年市场规模400亿1.1产品线市场链规划(3)泵高空作业车行业平均销售利润率17知道印象考虑价值感知客户满意度传播客户忠诚度渠道管理和USP导入消费价值说服知名度导入价值感维持较关键一般可持续增长关键认知度权重：15%渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险控制权重：35%销售力培植消费价值界定个性化服务权重：50%1.2营销通路管理和销售力培植（1）重工业行业需要加强知道印象考虑价值感知客户满意度传播客户渠道管理和USP导入消18知名度导入渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险评估销售力培植消费价值界定个性化服务知名度导入一般渠道经销商代理意愿偏低，靠自身技术导向销售，渠道忠诚度偏低客户ABC管理模式未完全导入，可能导致资源投入紊乱现状是凭热情做渠道服务，体现在未建立正规的市场投诉反馈机制上。未建立呆帐信用控制体系一线销售员要加强培训，销售业绩考核体系不完善对终端客户的消费价值加强分析，加强总成本的概念客户分级管理然后定位个性化服务销售终端利润节点渠道管理江苏机电营销现状面临的主要问题是：渠道忠诚度偏低，销售业绩考核体系与未来的市场渠道渗透扩张策略不相适应。信用风险评估以及客户分级管理未导入将可能导致销售资源投入紊乱和应收帐款回收风险加大。终端销售力培植尚未完善，可能会导致销售通路危机。优先改善较差-1差-2一般0良好1优秀21.2营销通路管理和销售力培植（2）知名度导入渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险评估销售19新产品旧产品新市场旧市场深度分销规划产品市场扩张产品市场扩张个人相对利益最大化公司利益最大化界定销售通路体系和销售区域绩效考核的关系，构建层级清晰的通路销售管理机制，实现公司市场扩张利益最大化。江苏机电市场销售渠道运作的四个象限的分布情况呈非均匀分布，市场销售扩张渠道相对狭隘，非系统化的销售业绩考核管理未能理顺，严重防碍公司产品市场扩张利益最大化的销售盈利战略模型。

1.2、营销通路管理和销售力培植（3）江苏机电市场运作通路与销售业绩管理的分析新产品旧产品新市场旧市场深度分销规划产品市场扩张产品市场扩张20采取行动以避免灾难或解决冲突放手让受威胁的渠道自行衰退寻找机会安抚受威胁的渠道不做任何事情目前或潜在批量及利润的受影响程度破坏性冲突的可能性高低高低1.2、营销通路管理和销售力培植（4）利用自身终端品牌实力抗衡引进新的分销渠道，进行市场扩张进行销售业绩考核体系与分销通路整合转变江苏机电通路危机评估江苏机电通路评估所在位置技术驱动（高空作业车）市场驱动（泵）技术与资本运营驱动（耐磨材料）战略导向的人力资源管理规范化流程采取行动以避免灾难放手让受威胁的渠道寻找机会安抚受威胁不做任21决策者采购者使用者战略营销行为的铁三角关系,互相影响决策的权重在不同行业中是不一样的。江苏机电所处的重工业行业更加强调使用者与采购者、决策者的采购互动关系，江苏机电需要加强对使用者价值感知的营销力度。（如高空作业车）重工业行业战略渠道营销的购买三角模型1.2、营销通路管理和销售力培植（5）50%20%30%决策者采购者使用者战略营销行为的铁三角关系,互相影响决策的权22江苏机电战略营销的总成本分布供应链模块营销模块消费者使用传统意义的营销费用营销的总成本（降低低质量成本损耗）优化库存ABC管理动态采购评估系统供应商评估体系质量管控体系降低消费者使用成本、维护成本、故障滞留成本、购买成本、提高客户转换成本、江苏机电战略营销总成本分布所导出的关键控制点江苏机电投入资源偏少江苏机电营销后端消耗成本大客户分级管理信用额度管理销售深度分销与市场扩张销售力培植销售业绩考核1.2、营销通路管理和销售力培植（6）江苏机电战略营销的总成本分布供应链模块营销模块消费者使用传统23强调客户价值感，协助降低客户总成本战略营销的客户总成本价格高但总成本低（故障率、维修速度、寿命、二手市场价格）主动协助客户降低其他成本（如订购交易成本）高端竞争在乎于价值的竞争，而非价格的竞争1.2、营销通路管理和销售力培植（7）江苏机电在泵、高空作业车、抗耐磨材料三方面业务应该建立以客户价值导向为基准的营销体系，从而获得持续的竞争能力。战略营销的客户总成本价格高但总成本低（故障率、维修速度、寿命241.2江苏机电品牌地位评估（4）渐进式标志名称认知度品牌强大的品牌渐进式特征购买方便广告认知独特的价值定位忠诚度高、强调品牌价值感个性化服务不断增加的价值感利润增加30%利润增加50%营销整合体系（产品线、通路管理、销售力培植）（高空作业车、耐磨材料）品牌支撑因素外部竞争威胁品牌提升品牌贬值上升阶段（泵）品牌1.2江苏机电品牌地位评估（4）渐进式标志名称认知度251.2江苏机电品牌地位评估（2）李宁服装系列IBM海尔迪斯尼耐克可口可乐沃尔玛品牌拓展的潜力品牌拓展的历史窄宽窄宽通运电气宝洁专门化品牌战略多元化品牌战略建议江苏机电对于主机采取低度相关品牌多元化战略对于抗耐磨材料在一定阶段采取独立专门化品牌模式，不受主机弱势品牌群牵制，在适当的时机，逐渐剥离非优势产业组合，集中发展耐磨材料优势产业。泵、高空作业车低度相关品牌多元化抗耐磨材料在3-5年内对耐磨材料采取独立专门化品牌模式江苏机电拓展品牌的关键选择方向1.2江苏机电品牌地位评估（2）李宁服装系列IBM海尔26存在的问题可能造成的危机客户信用评估体系的建立客户ABC分级管理需要完善产品组合市场运作战略弱化市场投诉机制未导入业绩考核评估销售业绩考核影响市场扩张的实施销售力培植的培训导入完善经销商或客户持续改进建议机制终端消费价值链的分析优化海外（耐磨材料）市场运作还未完善财务应收帐款回收风险太大客户带来的利润大小要有所区隔危及企业中长期的可持续增长售后服务粗放化加剧现有市场的投入资源紊乱，业绩滑坡（个人利益与团队利益可能发生冲突）利润来源节点的销售力弱化，影响业绩提升市场反馈机制的匮乏，渠道忠诚度下降终端重工业客户的价值界定影响品牌美誉度市场开端的开发可能缺乏应有的国际运作经验，存在丧失潜在大客户（特别产业金融投资）危机。销售渠道、客户管理市场研究技术产品现场服务海外市场营销缺乏很强的执行支撑能力总监工作能力管理能力引入管理咨询提升专案改善华彩认为，江苏机电的市场销售问题主要有以下…….1.4市场销售诊断问题综述这二者问题相互影响存在的问题可能造成的危机客户信用评估体系的建立财务应收帐款回27华彩将从以下三个方面分析供应链体系……采购仓储生产二、供应链体系质量研发华彩将从以下三个方面分析供应链体系……采购生产二、供应链体系28销售计划SB模块物料需求计划MPS模块采购计划库存调拨主生产计划MRP模块物料流速快采购质量好资金占用量少物料调拨及时BOM评价标准非优控制低质量成本损耗供应链整合的关键运作链适时、适质、适量、适价、适地

客户忠诚度下降返工、误工售后维护成本5R标准2.1采购、仓储(1)制约因素：产能规划、安全库存、采购周期设定、供应商评估体系、质量管控体系逆向负面影响预防成本：低质量成本损耗1：6必须界定总成本区隔：预防成本、鉴定成本、售后维护成本销售SB模块物料MPS模块采购计划库存调拨主生产计划MRP模29存在的问题造成的危机采购管理无反馈机制存在采购质量问题供应不足和流速慢仓储空间未充分利用对供应商监控不足造成采购质量性停产缺料性停产损耗大库存空间紧张华彩认为，江苏机电研究所采购仓储环节存在以下问题：物料利息率物料周转率成品周转率优化绩效指标解决的方案建立动态采购评估体系重视采购质量事前控制（如第三方供应商认证、供应商评估）供应链整合、ABC库存优化库存优化管理降低低质量成本损耗2.1采购、仓储(2）存在的问题造成302.2供需链上的5种流及支持要素资金流出企业（资金）财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入供应市场采购原材料加工半成品装配产成品销售产成品分销商商品需求市场企业（物料）运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库运输仓库需求信息/业务流供应信息/物流/业务流支持因素：竞争意识/知识管理/财务管理/……财务监控动态采购评估体系库存管理规范化的生产现场管理财务管理职能导入缺乏规范的生产现场管理体系5S、看板管理（生产进度、工程变更、缺料状况）作业指导书和控制计划动态采购评估体系库存优化供应商质量评估2.2供需链上的5种流及支持要素资金流出企业（资金）财务31第一级质量检查第二级质量保证第三级预防次品第四级完美无缺0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.2%16%平均8%面向客户销售利润率销售增长率2.3生产、质量（1）目前江苏机电质量管控体系尚处于第一级初级阶段质量管控体系与销售利润率、销售增长率具有正相关的关系，是否明确质量管理体系的战略提升方向将严重影响到公司战略发展实施。第一级0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.232生产的基础管理未能系统化、标准化，体现在人治成分过多，制度管理偏少，如看板管理、ECN工程变更单、质量工程师职能、5S管理等都未导入。生产能力未达到最优化评估，未能达到理想的规模效应增长潜力很大。（人、机、料、法、环）生产工艺有待改进，技术和工艺存在部分脱节现象制程质量控制标准存在技术、质量、生产三者认知度不一致。

华彩认为，江苏机电研究所在生产环节主要存在以下几点问题：存在的问题造成的危机生产效率低下，造成一系列低质量成本损耗。形成成本降低瓶颈，影响成本领先战略的实施，同时可能造成部分资源的浪费。单位时间产能过低和成本居高不下，存在质量隐患。

造成制程质量控制标准紊乱，可能产成品虚假合格化2.3生产、质量（2）华彩认为，江苏机电研究所在生产环节主要存在以下几点问题：存在33质量部门职能划分不明确，如QC、QE的区分。质量检验的流程虽然初具雏形，但缺乏规范性的界定运作。如IQC、IPQC、FQC、OQC的划分。质量检验的标准非系统化、有部分的不一致性。质量检验的工具方法落后，PDCA改善循环和质量七大手法都未得到充分的应用。市场反馈投诉机制未建立，不能有效推动质检人员绩效考核。华彩认为，江苏机电研究所在质量环节主要存在以下几点问题：.存在的问题造成的危机QC负责检验，而QE负责持续提升质量导致检验流程非规范化，易形成主观性质量缺陷。由于质检标准的不规范化，可能造成成品合格率的虚假化，成为市场投诉隐患。质检统计分析方法的落后，难以统计反映真实上的质量缺陷，从而延误及时的质量改善时机。客观上造成质检人员远离市场危机，不能贯彻市场导向提升质量的原则。2.3生产、质量（3）质量部门职能划分不明确，如QC、QE的区分。华彩认为，江苏机34产量成本（收入）固定成本变动成本①收入趋势下降②盈亏平衡点BEP盈亏平衡点BEP②①亏损①亏损②今天未来如图为泵、高空作业车、耐磨材料的盈亏平衡点变化趋势，由于竞争的激烈，行业利润将不同程度的逐渐下降江苏机电需要生产更多的产量才能保证盈利，客观上要求厂家优化价值链，降低综合成本提升规模效应。生产计划MPS模块执行生产进度管理ECN工程变更物料状况全面生产维护工业工程利润利润价值链优化无机器故障待料停工不良重工IQC入料检验IPQC制程检验FQC终检QE质量工程师降低低质量成本损耗PDCA改善2.4生产质量要素优化PDCA导向的质控圈运作体系以持续提升质量看板管理目前江苏机电质量工程师职责未能完善，技术研发实质上代替了质量工程师的内容产量成本（收入）固定成本变动成本①收入趋势②盈亏平衡点BEP35产品泵现状研发方向高空作业车抗耐磨材料90年代初至现在，总共100多个厂家生产泵类产品，产品竞争激烈。主要零部件外购质量趋同（如底盘、主泵、恒压泵、齿轮泵）。导致市场产品功能性竞争可能趋同。技术相对成熟，属于成熟期产品，研发空间有限。受国家基础建设投资乘数效应比较大。行业进入壁垒相对偏低。在完善现有功能的基础上，采取不同的配套件，使产品的用途发生变化。目前生产质量还存在差距，从研发、工艺的自我控制上加强改进。高空作业车属于成长期产品，产品差异化研发空间大。高空作业车属于政府采购产品，但受基础建设投资拉动力度有限。高空作业车的行业细分市场明显，如电力部门（绝缘）工厂（造船）、城市路灯。完善现有产品功能性质量，尤其是加强针对具有严重质量缺陷的工艺改善专案。加强开发符合市场潜在需求的功能差异化高空作业车（伸缩臂高空作业车）。目前中国耐磨材料市场总量庞大，市场规模达到400亿。耐磨材料细分市场依据不同的建工矿作业分类。产品市场集中度小，目前尚未形成相对超大型的供应商。抗耐磨材料行业技术进入壁垒偏高。受国家基础建设投资乘数效应比较大。国际市场需求旺盛。在未来2-3年内，开发高端细分市场。（如高钒抗磨铸铁、亚稳奥氏体基、原位反应等）目的是提升产品细分市场行业进入壁垒，建立技术领先竞争优势。研发手段落后（针对两个主机）仅凭感觉进行分析，缺乏工具软件、人才支撑。研发队伍相对落后，技术、管理职能混淆，人力资源绩效考核激励系统弱化，导致技术骨干离职严重。缺乏系统有效的项目管理管控支撑，导致技术研发项目进度失控，不能有效配合产品战略的实施。（目标、资源、交期）研发信息跟踪反馈滞后，集中体现在没有系统地建立市场研发反馈机制。研发系统存在的问题四、研发体系产品泵现状研发方向高空作业车抗耐磨材料90年代初至现在，总共36华彩将从以下二个方面来分析江苏机电的财务体系：杜邦模型财务管理三、财务体系盈利能力资本结构筹资能力偿债能力华彩将从以下二个方面来分析江苏机电的财务体系：杜邦财务管理三37资本结构2001现在资产负债率71%64%50%警戒线江苏机电的资产负债率超过警戒线将近28%,加之运营资金占贷款比重90%，预示着潜在的较大的财务运营风险,其成立的前提是：必须保证投资收益率大于资金成本率，同时现金流量状况要相对稳定，即应收帐款要及时体现在现金利润上。随着中国进入WTO，银行金融信用监管体系的完善以及改制后企业运营法规的透明化，江苏机电必须正视面临的严峻的潜在的财务危机，降低固定资产投资风险、深化市场应收帐款信用评估体系、提高资本收益率，才能稳步的降低目前高企的资产负债率。3.1杜邦财务模型指标分析（资本结构）67%银行借贷考核标准资产负债率：67%资本结构2001现在资产负债率71%64%50%警戒线江苏机38毛利润率20012002管理费用、低质量成本损耗为最终利润的4倍制造企业正常指标为1.8—2.8倍之间华彩认为，江苏机电改制后剥离了电炉厂、给水厂业务，综合盈利能力与运营能力得到明显增强，体现在净利润率增长117%，资金周转率由1.04次提高为1.74次,但2002年至7月份的累积数据显示江苏机电的总体盈利能力和营运能力依然具有很大的改善空间，反映出整体管理导致的低质量成本损耗过多的侵蚀利润。控制较差3.2杜邦财务模型指标分析(盈利能力)3.32%35.49%28.84%7.23%117%23%净利润率改制后剥离了电炉厂、给水厂业务盈利能力增强毛利润率20012002管理费用、低质量成本损耗为最终利润的39流动比率=流动资产/流动负债=(易变现资产+存货)/流动负债速动比率=易变现资产/流动负债流动比率≥2.00点1.0～1.91点＜1.02点速动比率≥1.00点0.5～11点＜0.52点权益资本负债率=负债总额/权益资本总额权益资本负债率＜1.00点1.0～2.01点＞2.02点总点数财务偿债健康指数0～12～3≥4良好有疑问江苏机电现金还债能力较弱,而加上存货的流动比率尚可,由于的杠杆比率(权益负债率1.77)较高,反映出江苏机电经营抗风险能力略弱,必须要加强应收账款的信用风险控制和存货销售流速的能力。3.3杜邦财务模型指标分析(偿债能力)1.440.991.77严重流动比率=流动资产/流动负债=(易变现资产+存货)/流动负债40企业运营运营资金线(占借贷资金90%)银行1965万授信额度采购应付账款生产供应线销售信用额度信用评估体系渠道终端回款财务利息贷款本金信用评估信用评估季节性滞后信用评估还款生命线重要度华彩认为，江苏机电的筹资渠道较为单一(无企业债券、上市、风险投资），营运资金借贷比重较大（90%），造成抗风险经营能力较弱，建议加强销售资金流后端的客户信用额度评估能力，提高应收账款的回收速度和资金回笼率,特别是在面对银行金融体系和供应商的双重信用评估的压力之下，尤其重要。3.4杜邦财务模型分析(筹资能力)企业运营资金线(占借贷资金90%)银行1965万授信额度采购41财务管理盈利能力资本结构筹资能力偿债能力财务绩效考核管理会计对各部门的财务监控对高层提供决策支持(资本运营）3.5财务管理功能模型江苏机电目前缺乏管理会计职能战略导向的核心能力降低管理低质量成本损耗江苏机电目前财务管理仅仅限于财务记帐、对历史运营的回顾，欠缺最为核心的财务管理分析模块，由此而导致对各部门的财务监控不良以及实质上缺乏投资可行性分析、并购重组的高层决策支持，严重地阻滞了江苏机电的战略的实施。财务管理盈利能力资本结构筹资能力偿债能力财务绩效考核管理会计42四、人力资源功能模块现状（1）关键点培训3人力资源管理人力资源战略1人力资源规划4人力资源政策5薪酬绩效管理11人事档案管理12企业文化10人才培养与成长2人员激励员工辞职（退）劳动合同职业生涯规划8人员晋升13内部轮换变动7人员招聘96目前未运作的流程目前在运作的流程劳动关系下图反映了江苏机电人力资源系统目前尚处于人事档案管理阶段，若干子功能模块（虚线）完全未导入。四、人力资源功能模块现状（1）关键点培训3人力资源管理人力43ABC工作职责1ABC工作职责2薪酬激励晋升激励ABCABC末位淘汰晋升工作职责3工作职责41：151：25个人成本：公司成本个人收益：公司收益江苏机电现有的绩效考核机制设定的薪金浮动比率为10%，而且只能单向浮动，欠缺实质性的激励和惩罚效果，有必要导入新的绩效考核系统。人力资源功能模块现状（2）A工作职责1A工作职责2薪酬激励晋升激励AA末位淘汰晋升工作4420%10%70%江苏机电通过导入全面的人力资源管理，构筑理想的人才流动模型战略核心人才优秀一般不合格人力资源管理平台人力资源功能模块现状（3）招聘淘汰20%10%70%江苏机电通过导入全面的人力资源管理，构筑理45第5部分

外部市场环境分析一、加入WTO产业影响分析二、波特五力量分析三、SWOT分析四、产品生命周期分析五、波士顿产品线矩阵分析第5部分一、加入WTO产业影响分析46一、加入WTO产业影响分析进入WTO后相关行业受影响状况评估中国加入WTO后重工业面临的威胁和机遇一、加入WTO产业影响分析进入WTO后中国加入WTO47证券互联网服务化工保险分销与零售银行汽车能源农业建筑工矿以及衍生产业电信加工食品/日用消费品低中高目前受保护程度低中高WTO全球化程度中国加入WTO对产业的影响如图为进入WTO后建筑工矿以及衍生行业所处的状况证券互联网服务化工保险分销与零售银行汽车能源农业建筑工矿以及48威胁：我国的机电工业主要以劳动密集型产品为主，正在兴起的高新技术产品很难具备与国外同类先进产品相抗衡的能力。我国机电工业长期受到国家政策的重点扶持和保护，然而政策扶持也有负面影响，那就是企业缺乏独立的竞争能力，面对加入WTO后国内外严峻的市场竞争格局，机电产业要进行及时的结构调整。

中国取消并停止执行贸易和外汇平衡要求、当地含量要求和出口实绩要求等，合资或外资重工业企业可能对中国的重工业生产企业造成冲击。机会：入世后对重工业以及耐磨材料出口也会有一定的促进作用，特别是对中小型企业，在逐渐放开进出口权的过程中将会有更多的主动权。国家加大投资用于基础设施建设，对工程机械、筑路机械、重型汽车等机电产品的拉动较大，对上游供应原料耐磨材料需求也将趋于旺盛。在激烈竞争的市场格局中，在未来的3-6年内，会出现区域性乃至全国性的并购高潮，低水平的机电或耐磨材料企业会逐渐因为成本、技术门槛的提高而面临被整合的威胁，也给部分大的相关企业带来新的整合利益。中国加入WTO后重工业面临的威胁和机遇威胁：中国加入WTO后重工业面临的威胁和机遇49二、波特五力量分析波特五力量模型行业环境竞争分析二、波特五力量分析波特五力量模型行业环境竞争分析50行业内对手现有公司间的竞争潜在对手新对手的威胁消费顾客购货的议价能力供货的议价能力供货商替代品的威胁替代品进入障碍规模经济独特产品差异转换成本资本要求政府政策预期报复措施分销渠道绝对低成本竞争决定因素行业增长资金流速产品差异品牌形象价值认同退出障碍替换的存在供应商集中程度批量对供应商的重要性总体采购中所占的比重后向一体化的能力议价影响力顾客的集中程度采购数量转换成本前向一体化的能力替代产品的威胁购货商利润波特五力量行业分析（外部环境）行业内对手潜在对手新对手的威胁消费顾客购货的供货的供货商替代51行业竞争环境波特五力量模型主要是分析行业竞争环境状况：1、供应商的讨价还价能力2、购买者的讨价还价的能力3、潜在新进入者的威胁4、替代品的威胁5、行业内竞争的激烈程度该分析的目的就是为了能够抓住外界环境中出现的机会并且保护自身以免受到竞争者和其他威胁的影响从而更好的制定战略。供应商的讨价还价能力要点评估（在以下情况下供应商将有较强的力量）如果仅存在数量有限的供应商时，这意味着当有一个供应商提高其议价能力时将很难在供应商之间实现转移。对于供应商提供的商品不存在替代品时。如果供应商的价格占总组织成本的比例较大时。如果供应商实际上能够从事组织所进行的生产时。行业竞争环境波特五力量模型主要是分析行业竞争环境状况：52行业竞争环境分析购买者讨价还价能力评估要点：(购买者在以下情况下将有较强的讨价还价的能力)：如果购买者非常集中并且他们的数量有限，这样组织进行谈判选择的余地很小，这时组织很明显地处于较不利的地位。如果组织之间提供的产品差别不大，当一个组织提供的产品与其他组织的相同时，购买者就可以毫不费力的在他们之间转移。如果后向一体化存在可能性，如果购买者能够通过后向一体化以取代该组织承担的角色，那么购买者的讨价还价的能力会提高。如果组织所出售商品的价格对于购买者的成本影响不大。行业竞争环境分析53行业环境竞争环境潜在新进入者讨价还价能力要素评估（在以下情况下将有较强的讨价还价的能力）规模经济。单位生产成本的降低能构成新进入者的行业进入壁垒，因为新进入者为了获得与早期进入者同样低的成本就必须实现较大的生产规模。产品差异化。通过品牌、顾客认知、特殊的个性化服务水平等都可以构筑进入壁垒，这使得新进入者为了占有市场就必须花费额外的资金或者更长的时间。资金的要求，某些市场的进入可能需要在技术、厂房设备、分销渠道、服务等方面需要重大的投资，能否筹集到这些资金以及能否承担由此而出现的风险将回阻止某些竞争者进入。转移成本。当一个购买者对当前的产品或服务满意时，这时让他转移向新进入者就存在着困难。转移成本自然是产生于新进入者因此也变成了进入壁垒。分销渠道的通路。仅仅生产高质量的产品是不够的，他必须把生产产品通过渠道传递给顾客，如果这些渠道已经为原有的大公司所控制，将会形成现实上的进入壁垒。与规模无关的成本劣势。早期进入市场者更加了解市场行情，知道哪里有重要的客户以及为了服务市场应该在何处进行重大投资，以及拥有了技术专长，所有这些都使得新进入者在市场上占有一席之地而面临着巨大的困难。政府政策。政府为了保护公司和行业制定了法律，如中国电信、电力的政府垄断，给新进入者带来了巨大的进入壁垒。行业环境竞争环境潜在新进入者讨价还价能力要素评估（在以下情况54行业竞争环境分析替代品的讨价还价能力要素评估：在某个行业中出现的替代品可能会取代该产品。更为普遍的是，替代品通常不能完全代替现有的产品，但还是引入了新的技术或者降低了生产成本。从一个战略的角度来看，这些关键的问题需要考虑：1、可能过时商品的威胁。2、顾客转向替代品的能力。3、为了防止顾客转换品牌，需要提供额外服务的成本。4、如果价格下降或保持不变，边际利润降低的程度。行业竞争环境分析替代品的讨价还价能力要素评估：55行业环境竞争分析如果一个行业出现了下面这些情况，那么可能导致竞争非常的激烈：当竞争者的规模大体相同或者存在一个竞争者打算打垮所有其他公司时，这时竞争就异常激烈并最终导致利润水平的下降。如果一个市场成长缓慢以及存在一个公司想获得主导地位时，即它必须从竞争对手那里抢走市场市场份额——增加了竞争的激烈程度。当固定成本或者一个行业存货成本非常高时，这时各个公司为了达到盈亏平衡点或者获得较高的利润水平就可能会尽量占有较大的市场份额。一个行业内如果生产能力趋于过剩时，就可能诱使各个公司通过降低价格以全力生产，至少临时会采取这样的措施。当产品和服务很难区别时，这时竞争实质上是基于价格的竞争并且很难保证顾客的忠诚度。当很难退出一个行业或退出的代价相当高时，这时行业内可能是因为存在过剩的生产能力而导致激烈的竞争。当新进入者宣称决心要在某个市场上占主导地位时，如果这时把公司的总成本以及在市场上占据这样一个地位所带来的长期优势考虑在内，那么进入成本显得相对不太重要。行业环境竞争分析如果一个行业出现了下面这些情况，那么可能导致56行业环境竞争分析波特的五力模型对于行业和战略分析提供了一个有益的工具：在以下情况中供应商就会变得尤其强大：当他们可以对产品索要溢价时以及当他们供应的产品对于最终产品的交货时间或者质量有影响时。在以下情况中购买者（或者顾客）就会很强大：当他们拥有相当的讨价还价能力时或者在其他有关价格、质量和服务方面存在较强影响时。在以下情况中新进入者就会产生相当的威胁：当他们能够轻松进入某个市场以及当他们能够通过低价格或者其他方面与现有公司进行激烈竞争时。替代品通常由于技术或低成本生产方法的突破而形成威胁。行业环境竞争分析波特的五力模型对于行业和战略分析提供了一个有57三、SWOT分析内部分析优势劣势江苏机电现已形成了现实的产业组合雏形基础，高空作业车、泵作为现金牛产品线能满足企业目前正常运营利润累积，而作为未来高端产品线的耐磨材料业务构筑相对层级清晰的战略产品线组合。耐磨材料技术处于行业前位，技术项目储备有一定发展层次，且正在逐步导入技术开发合作战略。企业已经改制，管理体制相对比较灵活，为企业的进一步战略变革打下良好的基础。江苏机电未来核心产品的耐磨材料品牌知名度、美誉度就现状而言较高。且耐磨材料产品线已经初具高端产品发展构架雏形就现状而言，江苏机电的银行、政府融资能力较强。高层具备锐意进取的管理风格。内部供应链中的库存管理、供应商动态评估体系尚未优化、生产系统现场管理薄弱，且未完全界定和相关部门的责、权、利的关系，容易导致公司目标的模糊实施。现有的技术项目储备没有明晰地界定，且产品线组合之间缺乏协同相关多元化规划，需要加强战略导向的技术研发项目储备或明确战略发展研发方向。公司内部的组织运作成熟度不高，部门间的运营沟通体系欠缺强大的规范化管理支撑，导致较高的管理低质量成本损耗。人力资源体系尚处于粗放管理状态，在各个子模块间缺乏根本的运作规划，尤其在薪酬激励和绩效考核方面缺乏实质性的管理推进，严重阻滞了未来战略的顺利实施。财务管理体系和高层投资决策支持功能根本未能顺利彻底导入，导致对各子职能部门的财务管控以及未来的资本并购运营战略的实施构筑了严重的战略监控瓶颈。营销管控体系中的渠道管理模块、销售绩效考核模块品牌管理需要进一步优化，销售力培植力度不高。三、SWOT分析内部分析优势劣势江苏机电现已形成了现实的产58外部分析机会威胁国家加大投资用于基础设施建设，对工程机械、重型机械设备等机电产品的拉动较大，对上游供应原料耐磨材料需求也将趋于旺盛。国家重工业产业战略提出整合、重组、并购一批较大规模的产业龙头企业，在可预见的未来10年内，重工业企业包括抗耐磨产品必然会经历较大范围的变革重组，市场集中度会有所提高。产品需求结构将明显为终端消费者利润市场驱动力和WTO影响所决定，技术含量高且价值化导向明显的产品利润空间将上升明显。随着WTO的进入，市场成熟度将增加，市场对重工业产品以及抗耐磨材料的鉴别能力、监管规范化以及价值感认同等都会有提高，客观上需要优质的相关产品线的市场进入。江苏机电目前的供应链生产规模有限，如果不能整合现有的运营规模，在面向高端抗耐磨产品线的市场竞争中，企业在成本领先以及长期技术领先等方面较难取得核心竞争力，势必为企业进行战略产品线结构转型提出了更高的要求。WTO后关税的降低会导致大量具有相对价格品质竞争优势的重工业产品进入中国，国内市场将面临全球性的产品竞争态势，同时在产品、价格、渠道管理、品牌管理等方面将呈现出国际性的成熟竞争格局，为江苏机电的竞争市场战略提出了更严格的要求。泵、高空作业车相对于抗耐磨材料的行业技术壁垒偏低，但前二项业务却占据了目前销售份额约80%，随着该类业务竞争对手的不断增加以及行业利润的逐步下降，对江苏机电的产品线市场链的规划转型产生严峻的考验。WTO的加入，专利技术法规的进一步完善成熟，过去产品的仿制研发的运作模式将被限制，对江苏机电的研发项目储备造成一定的影响。三、SWOT分析外部分析机会威胁国家加大投资用于基础设施建设，对工程机械、重59四、产品生命周期分析行业生命周期的阶段萌芽阶段增长阶段成熟阶段老化阶段占统治地位快速增长急剧上升快速增长保持成本领先注入新产品或市场地位

保持地位保持成本领先注入新产品或市场

保持地位集中保持成本领先与行业一起增长强大急剧上升差别化快速增长快速增长追赶保持成本领先差别化保持成本领先注入新产品或市场集中，与行业一起增长，差别化寻找小分区保持小细节市场，与行业一起增长收获竞争地位受欢迎急剧上升差别化集中快速增长差别化，集中追赶与行业一起增长高空作业车产品象限收获寻找小分区转产，差别化，集中与行业一起增长缩减产品或业务转产可保有的快速增长与行业一起增长集中抗耐磨材料产品象限收获，追赶寻找小分区转产集中保持小分区，不定收获转产寻找小分区缩减产品或业务取消缩减产品或业务弱寻长小分区追赶与行业一起一起增长转产缩减产品或业务退出消失，取消退出现金牛生命周期组合矩阵产业规模效应（产业金融投资）OEM外协管理销售体系完善泵产品象限四、产品生命周期分析行业生命周期的阶段萌芽阶段增长阶段成熟阶60五、波士顿产品线矩阵分析低市场增长率高市场增长率相对高市场份额相对低市场份额抗耐磨产品现金牛类产品明星类产品现金使用者瘦狗类产品研发投资方向明确江苏机电产品线发展的主要方向泵高空作业车销售差异化为主产品差异化销售差异化五、波士顿产品线矩阵分析低市场增长率高市场增长率相对高市场份61第6部分

战略实施一、建立完善的业务管理流程二、完善市场营销体系三、完善财务管理体系四、完善产品研发体系五、完善人力资源体系六、多样化经营战略评估七、战略计划程序第6部分一、建立完善的业务管理流程62一、建立完善的业务管理流程营运流程管

理

支

持

流

程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理技术质量管理行政事务管理财务管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理为江苏机电的薄弱环节一、建立完善的业务管理流程营运流程研发管理营销管理采购管理63二、完善市场营销体系2.1 江苏机电的营销规划2.2 解决江苏机电（销售）渠道冲突的十大方法2.3 品牌管理模块 ◆专门化品牌战略 ◆多样化品牌战略2.4 江苏机电的三维营销驱动二、完善市场营销体系2.1 江苏机电的营销规划642.1产品线市场链规划------江苏机电(2)泵高空作业车行业平均销售利润率（60%）江苏机电：泵销售利润率45%天地重工中小型购买消费群体（偏向私人化购买）特点：价格敏感、强调性能价格比利润偏低、应收帐款回收困难平行竞争对手（产品、目标市场）利润上升三一重工中联方圆中大型购买消费群体（偏向政府公共采购）特点：价格不太敏感、强调品牌利润偏高、应收帐款回收相对容易核心部件OEM外协趋同导致质量趋同呆帐或催收呆帐导致的净利润下降建议江苏机电在不需要投入过多资源的前提下强调价值感知体验式营销，获取一部分该市场高额利润行业平均销售利润率23%江苏机电销售利润率28%杭州爱知北方交通北京凯特利润上升伸缩臂高空作业车差异化竞争获取溢价利润否则市场份额将下降抗耐磨材料中端市场低端市场

高端市场利润上升市场集中度偏低、技术壁垒高、市场前景好、销售体系、规模效应目前需要考虑解决的问题产业金融整合OEM管理模式技术导向领先年市场规模2000台（8亿））年市场规模1000台（3-4亿）年市场规模400亿2.1产品线市场链规划------江苏机电(2)泵高空作业65根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略匹配的方案

设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少/避免渠道的冲突。同时更好提高销售渠道的管控度，避免渠道间恶性价格竞争以及信用体系的操作紊乱侧重于通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构，不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是企业营销管理的核心任务之一

可以考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要，目的是调整市场销售后端价值链的运作效率。

战略导向渠道设计管控渠道冲突机制优化渠道销售结构渠道管理流程支持信用评估体系动态客户监控体系渠道定位系统消费者价值链分析客户分级管理销售管理体系上游供应链支持系统销售流程重组系统终端顾客沟通系统战略导向渠道管理推进（构筑差异化产品渠道竞争力）2.1江苏机电的营销规划——渠道根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道66

2个或2个以上的渠道瞄准同样的客户渠道经济恶化

受到威胁的渠道拒绝合作甚至向制造商报复1、给不同的渠道提供不同的产品。（区域性的总经销的设定，防止窜货和恶性价格竞争态势）2、明确定义各渠道的销售领域。（若同一区域则定义不同产品的总经销的设定）3、加强或改善渠道的价值定位(制定层级分明的价格体系）4、改变渠道的经济程式—给予完成特定任务的经销商回扣优惠。—调整不同产品的利润以支持不同渠道的经济模式。—公平对待各渠道，创造公平竞争环境5、制定依据各个细分市场而制定不同的方案。（如不给直销渠道以特定服务以降低该渠道营销成本）6、通过引进新的渠道以弥补在价值定位上的不足。（网络销售、展览会销售等）7、协助整合日渐衰弱的分销渠道。（并购或者协助管理）8、利用实力（如强大品牌）来对抗分销渠道，阻止报复行为。（品牌与终端消费群的沟通管理，加强互动营销、情感营销、关系营销）9、将批发量转移至业绩较好的分销渠道。（利用客户分类、信用管理发展金牌经销商）10、撤退。（业务整合剥离）2.2江苏机电渠道管理的十大方法2个或2个以上的渠道瞄准同样的客户67品牌价值点分析（USP联想）品牌组合分析品牌定位分析品牌传播分析知名度美誉度战略定位品牌延伸消费价值链分析产品线市场链分析渠道管理体系终端客户沟通品牌提升优化2.3品牌管理模块产品价值化竞争而非价格化竞争江苏机电的品牌内涵

江苏机电的伞型品牌系统广告、公关、包装系统、关系情感营销构筑江苏机电的品牌优势品牌价值点分析品牌组合分析品牌定位分析品牌传播分析知名度美誉68专门化品牌战略（初期）专门化品牌战略的实施要点：1、为一个品牌创立与众不同的个性，并且不间断的扩展消费者对这一品牌的印象。（江苏机电独特的品牌内涵和销售主张）2、寻求一切可能的机会使得这一品牌真正的深入人心。这些机会包括“密集”性的销售渠道、设立地域经销商、加大渗透，还可以利用联手的方法迅速推出形象。（POP卖点宣传、交叉营销、加强深度分销、关系情感营销）3、重新界定专业化品牌业务范围。（结合产业发展战略，不断界定品牌外延，实施江苏机电的伞型品牌运作）战略导向的营销（如江苏机电荣誉出品）专门化品牌战略（初期）专门化品牌战略的实施要点：战略导向的营69多样化品牌的战略（中长期）多样化品牌战略实施的要点：1、它们一直在寻求能够把所有相关业务以串成“黄金线”。

2、它们投资提高品牌个性信誉。（可信性、领先性）。3、它们通过对客户跨行业销售产品并对现有较弱的品牌进行重组，而扩展其产品线的系统性。战略导向的营销多样化品牌的战略（中长期）多样化品牌战略实施的要点：战略导向704.0功能利益流程利益关系利益不同的行业、不同的顾客对利益重要度趋向不同,许多公司总是希望用整齐划一的功能服务来满足每一种顾客的利益需求,但他们忽略了每一种顾客的重要利益,如果我们采取三维营销模式而不是一维模式就能够有效的进行市场细分,提高顾客满意度。三维营销驱动3.6信用卡工业类产品3.23.43.13.13.13.3消费者的价值取向比较比较以5分为基础1.一点也不注重2.不是很注重3.有点注重4.非常注重5.绝对注重化工产品3.64.0功能利益流程利益关系利益不同的行业、不同的顾客对利益重71三维营销驱动的实施要点功能利益导向流程利益导向关系利益导向成本质量领先、产品研发差异化（降低低质量成本损耗和实施市场导向的产品研发）上下游供应链整合和客户导向的分级管理（销售渠道整合以提高渠道忠诚度以及重视客户个性化服务）重视对终端客户的市场互动沟通，体现增值导向营销（建立市场研发快速反馈机制和实施利益交叉增值营销）强调整合营销和三唯价值导向客户服务。三维营销体系的建立有助于建立完善的动态的市场客户数据库，便于营销决策。三维营销体系的根本在于传递价值感（经销商、终端客户）。三个利益导向的有效传递有助于创造强大的客户忠诚度和品牌。加强现有市场的深度分销渗透以及外在新市场的开拓，以提高产业规模效应。建议在适当的时候,将营销中心、研发中心、投资融资中心等高附加值部门进行战略转移至南京或上海，以便于整合人才、资本、渠道、品牌、技术资源，贯彻整体三维营销策略。三维营销驱动的实施要点功能利益导向成本质量领先、产品研发差异72三、完善财务管理体系——完成财务部门从“事后记帐”到“财务管理”的职能转变1、江苏机电目前财务部门仅仅行使了会计的职能（包括会计、财务报表制订、内部审计工资支付、记录保管、各种预算、纳税计划等），而没有对各职能部门实施完善的财务管控以及对高层提供重大投资决策支持的财务管理职能。2、我们建议行使以下财务管理职能。3、对于目前所获得政府资金的用途，从战略的纬度应该从硬件（耐磨材料基地建设）、技术研发（研发投资方式的选择与投资）、管理（系统管理平台的搭建）三方面来考量，进而实现成功地引入产业金融风险投资（资金、定单、管理、技术），解决产业规模瓶颈，持续提升江苏机电的战略核心竞争力。公司财务总监计划控制决策战略规划全面预算管理内部控制成本控制绩效评估资本运营责任会计管理税收管理内部审计融资投资管理股利分配兼并收购直接融资间接融资引进产业金融投资三、完善财务管理体系——完成财务部门从“事后记帐”到“财务管73四、完善产品研发体系江苏机电研发可考虑的模式联合开发

研究资金由江苏机电提供，知识产权由江苏机电和开发高校共同享有。构筑发起技术平台，实施开发技术共享。参股或收购重点研究所研究所目前面临机制转换，研究所将改变以往国家拨款的方式，而独立经营，所以此时正是江苏机电低成本进入的时机。收购企业产权（零收购）这是一种十分经济的作法，获得了产品经营的规模效应，同时获得了企业的研发队伍。设立风险投资公司通过对风险投资的专业化管理，投资于孵化期、成长期的产品技术，保持对耐磨材料开发信息的随时跟踪,将产业化风险隔离在江苏机电公司之外。与跨国公司的合作我国加入WTO后，跨国公司将加快进入中国的步伐，为绕过本土文化的障碍，将寻找销售网络、具有稳定的生产基地，发展良好的企业进行合作。研发体系战略联盟收购高等院校科研机构企业研发体系的整合和建立产品科研队伍科研设备技术资源风险投资公司项目成功风险是否跨国公司现在在实施产业金融风险投资四、完善产品研发体系江苏机电研发可考虑的模式研发体系战略联盟74SWOT分析竞争对手分析资源整合核心竞争力评估战略目标确定人力政策与策略人力盘点核心能力测试组织结构优化人力资源规划企业定位目标分解工作分析定岗定编岗位说明工作评价标准职位说明书岗位任职资格企业使命核心价值观企业远景规划企业文化企业目标与战略激励及薪酬管理工资类型岗位分类总额核定薪酬结构主要规则年薪制薪点制合同制管理类技能类事务类基本工资奖金福利绩效奖年终奖特别贡献奖个人成长培训保险持股、公基金个人成长培训人力资源规划留才机制CBA业绩指标体系建立目标体系建立目标认同与承接绩效指标职业任职资格职业发展通道职业等级定义职业等级评议职业等级聘用各类员工发展通道员工技能测评任职资格管理职位说明书五、完善人力资源管理体系（1）战略业绩导向核心SWOT分析竞争对手分析资源整合核心竞争力评估战略目标确定人75五、完善人力资源管理体系（2）组织行为评估招聘规范留才机制360度测评职业生涯设计职业适应性测评能力测评管理测试招聘流程个人岗位奋斗组织发展、岗位空缺预测表格设计竞岗的规则竞岗的组织竞岗的程序内部人才市场培训实施培训需求调查培训计划制定培训效果评估培训档案管理考核标准的制定有效授权绩效考核的组织考核的实施考核表格考核结果的应用内部竞岗外部招聘员工培训目标绩效管理选才机制育才机制用才机制招聘表格岗前培训目的、原则、内容要点、节奏考核的流程考核的方法晋升、调薪颁奖能力培训调岗、淘汰岗位目标承诺书CDEF五、完善人力资源管理体系（2）组织行为评估招聘规范留才机制76五、完善人力资源体系（3）董事会公司1总经理公司2总经理公司3总经理公司4总经理部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5BSCMBO(KPI)量表(KPI+CPI)战略公司目标部门目标岗位目标业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬职位调整成长学习机会等五、完善人力资源体系（3）董事会公司1总经理公司2总经理公司77六、江苏机电多样化经营战略程度评估（1）多样化的程度多样化的类型指标图示低程度多样化单一业务型单一业务的销售收入占总收入的95%以上主导业务型主导业务的销售收入占总收入的70%-95%中等程度多样化相关约束多样化（将来）主导业务的销售收入占总收入的70%以上，但各项业务之间共同分享产品、技术或分销渠道弱关联多样化（混合关联与非关联多样化）主导业务的销售收入占总收入的70%以下，各业务之间只有较少的关联高程度多样化不相关多样化主导业务的销售收入占总收入的70%以下，各业务之间没有关联ABCABCABCABA（现在）AB六、江苏机电多样化经营战略程度评估（1）多样化的程度多样化的78内部拉张公司地理本地外地扩张外地办事处建厂兼并收购联盟特许经营业务剥离兼并收购重组特许经营业务剥离内部外部江苏机电发展趋势，向相关约束多元一体化方向发展六、江苏机电战略扩张方法矩阵（2）内部拉张公司地理本地外地扩张兼并兼并内部外部江苏机电发展趋势79七、战略计划程序组织层次战略内容理解并调整差距找出弥补差距的资源分配资源监控进程公司层公司范围的战略，主要是业务领域的确定及其关系业务层特定的业务单位内的战略运作层单个职能部门142365789101112注：1.以目标为基础评估绩效找出差距；2.把差距与环境相联系；3.把差距与企业能力相联系；4.在理解了差距后制定出未来目标；5.制定一系列行动计划以实现目标；6.发现每项职能所需的资源来实施计划；7.把各种职能需求集中于业务的总体需求中；8.对各项业务单位分配资源；9.对各职能部门再次分配资源；10.开发各职能部门资源；11.监控各职能资源的使用情况；12.监控各基业务单位的资源使用情况。七、战略计划程序组织层次战略内容理解并调整差距找出弥补差距的80

企业战略梳理分析报告

企业战略梳理分析报告

81第一部分：战略制定的基本方法第二部分：现状反映的战略实施瓶颈第三部分：战略目标第四部分：内部资源现状分析第五部分：外部市场环境分析第六部分：战略实施

目录第一部分：战略制定的基本方法

目录82一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈二、战略分析结构第1部分

制定战略的基本方法一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈第1部分83市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈高层

中层各职能部门部长基层董事长（1）总经理（1）、副总（2）市场销售供应链财务体系质量研发体系客户管理、利润链流速、一体化杜邦模型评估质检流程PDCA使命、愿景、组织、人力资源，管理系统价值链分析战略认知度基础流程战略报告7人6人2人3人（18人）一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈其他部门市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单问题分解84二、战略分析结构框架战略目标人力资源体系杜邦财务模型供应链管理（采购、生产、仓储）市场营销体系质量管理体系研发体系支持体系主要运作体系产业市场环境分析管理体系产业市场环境分析二、战略分析结构框架战略目标人力资源杜邦财务模型供应链管理市85第2部分

现状所反映的战略实施瓶颈一、111的战略发展历程回顾与展望二、现状所反映的战略实施瓶颈三、战略实施的基础第2部分一、111的战略发展历程回顾与展望86国家拨款事业经费，主导技术为铸造、热处理国有企业化运作依托徐工集团战略规划核心流程优化人力资源管理战略指导市场研发方向企业转型业绩可持续增长我们在这里核心支撑因素耐磨材料泵、高空作业车战略产品规划江苏机电的战略发展方向一、江苏机电研究所的战略发展历程回顾与展望企业改制国家政策技术导向的产品规划资本运营（产业金融）OEM供应链管理模式市场营销体系整合国家拨款事业国有依托徐工集团核心流程优化战略指导市场企业转型87危机意识不足缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观全员参与改善不足全员管理参与改善PDCA改善循环未导入低质量成本损耗意识不足低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化以顾客导向价值观弱化研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入中高层战略思想未统一大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划企业文化未能真正建立企业共同价值观尚未能实质上形成管理合力管理监控系统不足财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善中层管理层执行能力偏弱中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够二、现状所反映的战略实施瓶颈危机意识缺乏战略全员参与全员管理参与改善PDCA改善循环未导88企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。危机意识的导入、战略思想中高层共同认知、客户导向价值观、企业文化、全员参与改善、培训机制导入、低质量成本损耗意识、管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。

战略目标的顺利实现市场销售战略财务体系战略供应链战略(含生产)人力资源战略质量研发战略核心竞争力的持续提升能力愿力增强能力和愿力企业管理三、战略实施的基础资源战略目标的顺利实现市场财务人力质量核心竞争力的持续提升能力愿89第3部分

战略目标一、战略目标二、实现战略目标的几个阶段第3部分一、战略目标90一、战略目标江苏机电研究所的使命：通过持续地跟踪、了解、关注耐磨材料以及相关泵、高空作业车发展的趋势和市场的深层次需求，不断开发满足市场切实需求并适合企业定位的以耐磨材料为主导并以相关主机产品为辅的产品组合，并以帮助世界范围内的耐磨材料的消费客户以及相关主机使用客户最终提升相关经济效益和社会效益作为江苏机电的最终使命。江苏机电研究所的愿景：江苏机电将成为耐磨材料行业以及符合企业战略发展定位的主机产品行业内最为市场消费群认同的企业，致力于发展与目标消费群互为增值的伙伴关系。江苏机电研究所的阶段性战略目标：江苏机电研究所阶段性发展目标是用5-10年的时间，形成以耐磨材料为主要核心业务，同时以高空作业车、泵为战略侧翼产业组合的发展格局，不断构筑能够支撑企业可持续经济增长的产品线组合和核心竞争力。江苏机电十年内的发展目标定位于：2005年初步建立耐磨材料国家级生产基地，同时开始引入产业金融风险投资并导入实质性管理运营，2012年成为世界级的耐磨材料供应商，适度发展其战略侧翼产业组合以作为现金牛来源。到2005年，江苏机电研究所应达到以下战略目标： 1、年销售收入达到1.8亿； 2、税后利润总额超过1200万；3、耐磨材料行业内排名进入前十名；

一、战略目标江苏机电研究所的使命：通过持续地跟踪、了解、关注91