企业总体战略管理课件

第六章总体战略企业应该进入哪些业务领域？（专业化.vs.多元化）应该如何对他的业务群进行管理？1第六章总体战略企业应该进入哪些业务领域？1多样化：企业不仅仅在一个业务领域开展业务企业总体战略的目的是把企业有机地组织起来使企业整体功能大于各个业务单位局部功能之和2战略管理多样化：企业不仅仅在一个业务领域开展业务2战略管理多元化经营的类型低程度多样化单一业务型：单一业务销售收入占总收入的95%以上主导业务型：单一业务销售收入占总收入的70-95%中等程度多样化相关约束多样化：单一业务70%以下，但各项业务之间共享产品、技术或分销渠道弱相关多样化：单一业务70%以下，各业务之间只有较少的关联高程度多样化不相关多样化：主导业务70%以下，各业务之间没有关联3战略管理多元化经营的类型低程度多样化3战略管理专业化.vs.多样化多样化不要把全部鸡蛋放在一个篮子里东方不亮西方亮东方亮了再亮西方专业化把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子——马克·吐温人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞通百艺不如精一业东方与西方一片暗4战略管理专业化.vs.多样化多样化4战略管理多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多样化风险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多样化5战略管理多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）案例阅读案例《春都败因浅析》（5分钟）考虑以下问题无关多元化有何危险？从春都的衰败你可以总结出那些经验教训？如果你是春都的总经理，你会怎样做从而避免失败？6战略管理案例阅读案例《春都败因浅析》（5分钟）6战略管理多样化经营的经验教训（1）时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力进入完全陌生的行业，行业跨度过大例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济表面风险分散实际上集中7战略管理多样化经营的经验教训（1）时机选择不当：考虑企业竞争实力与行多样化经营的经验教训（2）

盲目跟风，分散风险变成分散精力希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱（有效整合）。要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。8战略管理多样化经营的经验教训（2）盲目跟风，分散风险变成分散精力8(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱高低企业核心业务的潜在市场增长率多样化经营的时机选择竞争地位与业务发展考虑9战略管理(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需多样化成功的条件资源、能力、核心能力资本市场——能否获得足够资金（尤其是并购）人力资源——是否有足够的人力资源联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”核心能力为依托建立与多样化经营相配套的决策体系、投资管理体制和组织结构多元化战略重在实施——运用之妙，存乎于心10战略管理多样化成功的条件资源、能力、核心能力10战略管理多样化经营的业务组合分析波士顿矩阵麦肯锡——GE矩阵11战略管理多样化经营的业务组合分析波士顿矩阵11战略管理波士顿矩阵两个维度相对市场份额市场增长速度12战略管理波士顿矩阵两个维度12战略管理市场增长速度相对市场份额高低高低问号question明星star金牛cashcow瘦狗dog?13战略管理市场增长速度相对市场份额高低高低问号question明星麦肯锡——GE矩阵两个维度业务的吸引力企业的竞争地位14战略管理麦肯锡——GE矩阵两个维度14战略管理战略经营领域吸引力高中低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资15战略管理战略经营领域吸引力高中低企业竞争地位高中低投资/第六章总体战略企业应该进入哪些业务领域？（专业化.vs.多元化）应该如何对他的业务群进行管理？16第六章总体战略企业应该进入哪些业务领域？1多样化：企业不仅仅在一个业务领域开展业务企业总体战略的目的是把企业有机地组织起来使企业整体功能大于各个业务单位局部功能之和17战略管理多样化：企业不仅仅在一个业务领域开展业务2战略管理多元化经营的类型低程度多样化单一业务型：单一业务销售收入占总收入的95%以上主导业务型：单一业务销售收入占总收入的70-95%中等程度多样化相关约束多样化：单一业务70%以下，但各项业务之间共享产品、技术或分销渠道弱相关多样化：单一业务70%以下，各业务之间只有较少的关联高程度多样化不相关多样化：主导业务70%以下，各业务之间没有关联18战略管理多元化经营的类型低程度多样化3战略管理专业化.vs.多样化多样化不要把全部鸡蛋放在一个篮子里东方不亮西方亮东方亮了再亮西方专业化把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子——马克·吐温人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞通百艺不如精一业东方与西方一片暗19战略管理专业化.vs.多样化多样化4战略管理多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多样化风险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多样化20战略管理多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）案例阅读案例《春都败因浅析》（5分钟）考虑以下问题无关多元化有何危险？从春都的衰败你可以总结出那些经验教训？如果你是春都的总经理，你会怎样做从而避免失败？21战略管理案例阅读案例《春都败因浅析》（5分钟）6战略管理多样化经营的经验教训（1）时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力进入完全陌生的行业，行业跨度过大例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济表面风险分散实际上集中22战略管理多样化经营的经验教训（1）时机选择不当：考虑企业竞争实力与行多样化经营的经验教训（2）

盲目跟风，分散风险变成分散精力希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱（有效整合）。要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。23战略管理多样化经营的经验教训（2）盲目跟风，分散风险变成分散精力8(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱高低企业核心业务的潜在市场增长率多样化经营的时机选择竞争地位与业务发展考虑24战略管理(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需多样化成功的条件资源、能力、核心能力资本市场——能否获得足够资金（尤其是并购）人力资源——是否有足够的人力资源联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”核心能力为依托建立与多样化经营相配套的决策体系、投资管理体制和组织结构多元化战略重在实施——运用之妙，存乎于心25战略管理多样化成功的条件资源、能力、核心能力10战略管理多样化经营的业务组合分析波士顿矩阵麦肯锡——GE矩阵26战略管理多样化经营的业务组合分析波士顿矩阵11战略管理波士顿矩阵两个维度相对市场份额市场增长速度27战略管理波士顿矩阵两个维度12战略管理市场增长速度相对市场份额高低高低问号question明星star金牛cashcow瘦狗dog?28