ERP简介及基本模块课件

管理类专业选修课程

ERP的原理及应用主讲刘松管理学院人力资源系管理类专业选修课程ERP的原理及应用主讲刘松

人们宁可和问题共处,也不愿意用一个他们不懂的工具来解决问题.

了解才能相信,相信才能确实执行,也才会有效果出来人们宁可和问题共处,也不愿意用一第一讲工业企业与ERP导论

刘松，管理学院第一讲工业企业与ERP导论刘松，管理学院第一节ERP的引入背景1.1我国企业所面临的外部形势

1、外部环境现状

(1)全球化经营模式

(2)信息化

(3)知识化

2、机遇与挑战

(1)先进的生产和管理技术

(2)国内外两个市场

(3)竞争的压力和动力

(4)产品和服务的质量要求

(5)各类人才需求

第一节ERP的引入背景1.1我国企业所面临的外部形势1.2制造业中普遍存在的问题预测困难生产排程经常变动，设计变更难以控制相关活动协调困难制造现场生产进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本核算不正确缺乏管理决策所需信息供货商的产品质量和交货期难以控制1.2制造业中普遍存在的问题预测困难1.3企业的信息化要求1、企业信息化企业以流程重组为基础，利用计算机技术网络技术和数据库技术，控制和集成管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和竞争能力。

2、企业信息化的本质？（corecompetency）

3、如何理解企业信息化

(1)企业信息化的基础是企业的管理和运行模式

(2)企业信息化的概念是动态的

(3)企业信息化的关键是数据的集成和共享

(4)企业信息化的实现过程需循序渐进，是一项长期的系统工程1.3企业的信息化要求1、企业信息化1.4ERP的概念

Americanproductionandinventorycontrolsociety对ERP的定义为：

Amethodfortheeffectiveplanningandcontrolofallresourcesneededtotake,make,ship,andaccountforcustomerordersinamanufacturing,distribution,orservicecompany.

IT界认为：ERP是一种软件产品，即综合利用C/S、B/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、网络通讯技术等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。管理界认为：ERP是一种管理思想，即一种基于企业管理系统体系标准和制造资源计划基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。制造界认为：ERP是一种管理系统，即一种整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件与软件于一体的企业资源管理系统.1.4ERP的概念America1.5ERP的管理思想1、体现对企业供应链(supplychain)资源进行管理的思想

相关资源的整合，供应链竞争！供应链经济！2、体现精益生产(leanproduction)与敏捷制造(agilemanufacturing)的思想

精益生产：供应链合作消除浪费敏捷制造：虚拟合作3、体现事先计划、事中控制和事后反馈分析的思想

ERP的计划控制体系物流、信息流与资金流同步1.5ERP的管理思想1、体现对企业供应链(supply1.6ERP对企业的作用

直接经济效益：

1、库存下降30%-50%,库存投资少1.4-1.5倍；

2、延期交货减少80%。

3、采购提前期缩短50%；

4、停工待料减少60%；

5、制造成本降低12%；

6、管理人员减少10%，生产能力提高10%-15%。

间接效益：

1、理顺企业的业务流程，加强部门间的合作；

2、整合信息，提高决策科学性；

3、关注重点工作，提高管理效率；

4、管理的规范化，提高计划性；

1.6ERP对企业的作用直接经济效益：1.7ERP的产生过程MRP___MRPII___ERPERP——EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划，最早是在20世纪90年代初由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.在一份研究报告中提出的。

ERP是一种管理理念，是建立在信息技术的基础上，用系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP的发展大体经历了3个阶段：MRP（物料需求计划）阶段、MRPⅡ（制造资源计划）阶段和ERP（企业资源计划）阶段，即

1.7ERP的产生过程MRP___MRPII___ERP1、MRP

(MaterialRequirementsPlanning)

由于订货点法没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期，由此引起了思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？

MRP是库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。1、MRP(MaterialRequirementsP

把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料。把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段、确定不同时期各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；

新的生产观念和生产方式变革强调以物料为中心组织生产；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程.解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？MRP的主要思想

把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材MRP基本逻辑MRP基本逻辑MRP的发展历程1）MRP阶段六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，其缺陷在于：

没有考虑企业是否有足够的能力完成主生产计划。

没有考虑企业是否能保证完成采购计划。2）闭环MRP

（Closed-loopMRP）阶段在MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能；MRP的发展历程1）MRP阶段闭环MRP逻辑流程图闭环MRP逻辑流程图

MRPII由美国生管专家OliverW.

Wight在1977年提出，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产，销售，财务，采购，工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成一个全面的生产管理集成优化模式。

MRPII＝闭式MRP+财务管理+工程管理+销售管理+采购管理

其中制造资源包括：生产资源（物料、人力、设备等）市场资源（销售市场、供应市场）财政资源（资金来源、资金支出）工程设计资源（产品结构、工艺路线设计）2、MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)MRPII由美国生管专家OliverW.WighMRPII的结构图会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRPII的结构图会计科目决策层计划层执行层YN可行物料需求MRPII的基本特征

MRPII的优势

（1）计划的一贯性和可行性。

（2）管理系统性。

（3）数据共享性。

（4）动态应变性。

（5）模拟预见性。

（6）物流、资金流的统一。

MRP-II的局限性

(1)企业之间的竞争范围的扩大，要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理；

(2)企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；MRPII的基本特征MRPII的优势MRPII的输入和输出

1、输入信息（1）已经确定的主生产计划，调整作业优先顺序以及分配生产能力所需的信息，目的是为了实施MPS。

（2）库存记录将如实、及时、准确的库存记载和随时更新库存和理的各种信息。

（3）物料清单（BOM）要从关于最终产品的MPS导出这些产品的物料需求量和需求时间，首先必须确定最终产品与各种物之间的关系。

（4）其他需求信息。

2、输出结果

输出的结果物料的具体需求，包括需求量和需求时间；订单的发出时间。MRPII记录的计算是针对BOM中的每一料项进行的，这些记录的汇总就表示当前的物料需求信息，然后计划人员根据这些信息做出发放新订单，催促正执行订单等决定。MRPII的输入和输出

1、输入信息MRPII的系统数据流程MRPII的系统数据流程MRPII与PDM的结合MRPII与PDM的结合3、

ERP(ManufacturingResourcesPlanning)

（1）ERP对企业物流、资金流、信息流进行全面集成的管理信息系统。（2）ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。（3）ERP的包含的管理思想有：物流学、价值链、业务流程重组、敏捷制造、准时生产、精益生产方式、约束理论以及管理会计的最新理论等。（4）ERP环境下企业系统的管理核心：在正确的时间，制造和销售客户需求的合适产品转移到了在最佳的时间和地点，获得资源的最大增值和企业最大效益。3、ERP(ManufacturingResources企业供应链供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链供应采购加工销售需求物流ERP系统实例ERP系统实例ERP与MRPII的区别1、资源管理范围：扩展到供应链上的所有环节。2、生产方式管理：能支持和管理混合型制造环境。

（重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产）3、管理功能上：增加了运输与仓库管理；质量管理、实验室管理、设备维修和备品管理；支持对工作流的管理。4、在事务处理控制上：强调企业的事前控制能力，并通过OLAP实时分析质量、适应变化、客户满意以及绩效等关键指标。5、财务方面：将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链中。7、信息处理技术上：支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换及多平台。ERP与MRPII的区别1、资源管理范围：扩展到供应链上的所主要的ERP产品功能强劲的SAP(R/3)

。包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。高度集成的Oracle

。功能模块包括：销售定单管理系统、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统。用友ERP软件。用友的ERP系统体系结构最大特点在于建立起了一个灵活配置、伸缩自如的信息管理平台，无论是CAD、PDM、第三方软件，还是移动设备、条码设备系统都可以很容易融入此平台中实现集成应用。金碟K/3软件。金蝶K/3系统分为三层：执行层用以提供企业日常业务的处理功能；管理层用来提供全面的商业分析与优化功能；领导层提供企业战略管理和战略规划的各种工具与方法。金碟K/3通过中间层的商业操作系统（BusinessOperationSystem）部分提供了可以进行客户化操作的支撑环境，包括系统的界面、流程、报表、业务单据的设计等。主要的ERP产品功能强劲的SAP(R/3)。包括：销售和分例：SAP的处理过程

例：甲公司的到了一个1000台电脑的订单。整个交易以ERP方式在SAP上是这样进行的：

1、销售经理接到订单，录入客户信息及客户对产品的要求

2、系统自动提示该销售经理，据现有库存，可以立即提供400台，另外600台需要2周时间组织生产

3、销售经理通知客户该情况，并得到了客户的认可

4、与此同时，订单通过SAP系统传送给了企业的所有相关部门，有关信息是：储运部门需发送400台产品，生产部门需额外生产600台

5、生产供应部门立即检查原料库存，为生产600台电脑订货

6、人力资源部门开始雇佣新员工，以满足额外生产的需要

7、生产计划部门安排好了生产线的日程

8、2周内另外600台计算机生产、运输结束，交易完成

例：SAP的处理过程例：甲公司的到了一个学习SAP的好处

作为另一种被广泛应用的工具，学习和掌握SAP可以提供了各方面的就业选择，比如：

★FinancialAccounting(FI)财务会计

★PlantMaintenance(PM)设备维护

★HumanResources(HR)人力资源

★humanresourcesaccounting人力资源会计

ProjectSystems(PS)项目分析或者系统分析师

★QualityManagement(QM)质量监查

★MaterialsManagement(MM)物料管理

★SalesandDistribution(SD)销售与分销

★Production–Planning(PP)生产计划和控制

学习SAP的好处作为另一种被广泛应用的什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？简述基本MRP的计划逻辑。物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？您能画出MRP-II的逻辑流程吗？ERP是什么？是软件还是一种管理理论？ERP与MRP-II有何异同？您对ERP的未来发展有何看法？思考题什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？思考题谢谢各位！大家辛苦了！END！谢谢各位！第二讲工业企业与先进管理模式

刘松，管理学院第二讲工业企业与先进管理模式刘松，管理学院2.1生产系统的构成要素（1）生产系统的结构化要素是指生产系统中的硬件及其组合关系。它是主要包括生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成等。生产技术：即生产工艺特征、生产设备构成、生产技术水平等。生产设施：即生产设施的规模、设施的布局、工作地的装备和布置等。生产能力：即生产能力的特性、生产能力的大小、生产能力的弹性等。生产系统的集成：即系统的集成范围、系统集成的方向、系统与外部的协作关系等。（2）结构化要素的选择与组合：包括采用何种工艺和设备，要求达到什么样的水平、生产线和设备如何布局，形成多大规模的生产能力，生产过程集成的程度等。

注意：对结构化要素进行调整非常困难，涉及的投资量大，决策时需要谨慎。1、生产系统的结构化要素2.1生产系统的构成要素（1）生产系统的结构化要素是指生产系（1）非结构化要素是指在生产系统中支持和控制系统运行的软件性要素，主要包含人员组织、生产计划、库存和质量管理等。人员组织：即人员的素质特点、人员的管理政策、组织机构等。生产计划：计划类型、计划编制方法和关键技术等。生产库存：库存类型、库存量、库存控制方式。质量管理：质量检验、质量控制、质量保证体系等。（2）建立非结构化要素一般不需要花很大的投资，建成以后对它的改变和调整较为容易，决策风险并不是很大。注意：非结构化要素容易受到其他因素的影响，对这类要素的掌握和控制比较复杂。2、生产系统的非结构化要素（1）非结构化要素是指在生产系统中支持和控制系统运行的2.2生产系统的功能结构关系

1、结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式。2、非结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制。3、生产系统的结构形式对系统的功能起决定性作用。具有某种结构形式的生产系统要求一定的运行机制与之相匹配，系统才能充分发挥其功能。4、设计生产系统时：

(1)根据所需的功能选择结构化要素及其组合形式，形成一定的系统结构；

(2)根据系统对运行机制的要求选择非结构化要素及其组合形式。2.2生产系统的功能结构关系1、结构化要素的内容及其组合形2.3生产过程的运行原则

1、生产过程的连续性空间上的连续性是要求生产过程的各个环节在空间布置上合理紧凑，使加工对象所经历的生产流程路线短，没能迂回往返的现象。时间上的连续性是指生产对象在加工过程各个工序的安排上紧密衔接，消除生产中断和不应有的停顿、等待现象。2、生产过程的平行性加工对象在生产过程中实现并行交叉作业，可以缩短整个产品或整批产品的生产周期。顺序移动方式：一批零件在一道工序全部加工完毕之后，整批送到下一道工序进行加工。平行移动方式。这种方式是一批零件在一道工序加工完一个零件后，立即将这个零件送到下一道工序进行加工。平行顺序移动方式。这种方式指每批零件在一道工序上连续加工没有停顿，零件在各道工序的加工尽量做到平行。2.3生产过程的运行原则1、生产过程的连续性3、生产过程的比例性生产过程各环节的生产能力要保持适当的比例，使其与承担生产任务所需的能力相匹配。4、生产过程的均衡性企业的生产任务从投料到最后完工能够按预定计划均衡地完成。这是的均衡是指，是要求在相等的时间隔内完成大体相等的工作量。5、生产过程的适应性当企业产品进行更新换代或品种组成发生变化时，能够由生产一种产品迅速转到生产另一种产品的应变能力。3、生产过程的比例性2.4生产企业的制造方式

1、订单生产(Make-to-order)订单生产是一种能够制造多种产品，但只保持少量产成品库存的制造方法。由于产品的交货期缩短，能取得较大的竞争优势，而赢得服务的信誉。（产品生产具有一定的针对性，并允许在一定时期后交货，如飞机和船舶等）2、订货组装(Engineer-to-order)订货组装是订货生产中的一种特例。即订单上所需要的最终产品是由库存中现有的零部件组装而成的，这些零部件一般事先生产好之后存入仓库的，当客户需要时，将它们装配起来就行了。(电子设备、汽车、精密机床、医疗仪器、计算机)3、专项生产(engineer-to-order)以工程项目来组织生产的，它适用于复杂结构产品生产。这种生产的工程设计与制造的提前期长，交货期也长。（如电梯、锅炉、造船、专用发电机组、锅炉等。）4、备货生产（Maketostock）备货生产是在接受订单之前，就开始组织生产。它提供多种产品，具有多个地点的产成品库存，供客户选择。由于掌握了生产计划和控制的主动权，所以提前期较短，交货准时可靠。(家用电器、摩托车、电视机、牙膏以及药品等)2.4生产企业的制造方式1、订单生产(Make-to-or2.5工业企业的生产计划

1、长期生产计划企业战略计划的重要组成部分，是由企业最高决策层制定的计划，计划期一般为3-5年。它对有关产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、生产能力水平、新设施的建造和生产组织结构的改革等方面所做出的规划与决策。2、中期生产计划是企业中层管理部门制定的计划。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求，确定现有条件下在计划年度内实现的生产目标，如品种、产量、质量、产值、利润、交货期等。具体表现为生产计划大纲、总体能力计划和产品生产进度计划。3、短期生产计划年度生产计划的继续和具体化，它具体确定日常生产动作活动的内容，一般包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划和生产作业计划等。2.5工业企业的生产计划1、长期生产计划企业战略计划的2.6制造企业先进管理模式

20世纪前期，美国的工程师泰勒倡导“科学管理”，将科学的定量分析法引入生产与作业管理中。二战以后，生产管理的重点主要放在扩大生产批量、保证生产数量、确保质量稳定、控制生产成本和满足产品交货期等方面，出现了一系列新管理技术：工业工程(IE)、价值工程(VE)、成组技术(GT)、计划评审技术(PERT)、物料需求计划(MRP)、管理信息系统(MIS)等。

80年代后，计算机大量进入企业制造管理领域，使企业制造过程组织更趋柔性化和高效化，出现了：制造资源计划(MRPII)、准时制生产(JIT)、最优化技术(OPT)、约束理论(TOC)、业务流程重组(BPR)、精益生产(LP)、全面质量管理(TQC)、柔性制造系统(FMS)、企业资源计划(ERP)、产品数据管理(PDM)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、计算机集成制造系统(CIMS)、敏捷制造等。2.6制造企业先进管理模式20世纪前期，美国的工程师泰1、准时制生产与精益生产（1）JIT即在正确的时间、正确的地点做正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。（2）丰田的“浪费”：凡是超出生产所绝对必要的最少的设备、材料、零件和工作时间的部分都是浪费。（3）JIT的真谛：丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成分充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性。（4）JIT生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系，如适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理以及外部协作等。（5）精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，是对JIT的发展与深化。精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。1、准时制生产与精益生产（1）JIT即在正确的时间、精益生产的物流模式精益生产的物流模式E-JIT作业流程图E-JIT作业流程图2、并行工程并行工程于20世纪美国国防研究机构提出，它将企业中复杂的工程设计、制造和经营管理过程中的各种作业，按最终目标，在时间和空间上并行交互进行，从而缩短了传统串行作业方式所需的时间和反复修改的次数，大幅度提高了作业质量，加快了进程，降低了成本。并行工程：对产品及其相关过程进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式，这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。并行工程的具体内涵表现在如下几个方面：（1）目标是实现产品的高质量、低成本、及时满足用户的需求。（2）强调产品生命周期各阶段的集成与优化。（3）以产品为中心，要求各个部门代表组成的团队积极合作。（4）十分重视信息技术的应用。（5）要求人员具有较高的协作素质及专业素质。2、并行工程并行工程于20世纪美国国防研究机构提出3、约束理论

TOC根植于最优生产技术(OPT)。OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序(瓶颈)建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。

OPT的计划与控制是通过DBR系统，即Drum，Buffer，Rope系统来实现的。实施计划与控制主要包括以下步骤：

(1)识别企业的真正约束(瓶颈)所在是控制物流的关键。

(2)基于瓶颈约束，建立产品出产计划。瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍”，即企业的生产节拍和产出率。

(3)缓冲器可以防止随机波动，使瓶颈不至于出现等待任务的情况。

(4)对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率所控制(即绳子)。注意，这里的产出率(throughput)是指单位时间内获取的利润额。3、约束理论TOC根植于最优生产技术(OPT)。OPTTOC与JIT的结合流程TOC与JIT的结合流程4、敏捷制造敏捷制造是1991年美国国防部为解决国防制造能力问题，而委托美国里海(Lehigh)大学亚柯卡(lacocca)研究所，拟定一个同时体现工业界和国防部共同利益的中长期制造技术规划框架。敏捷制造模式是一种直接面向用户不断变更的需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的新的信息密集的制造系统。强调通过联合来赢得竞争，强调通过产品制造、信息处理和现代通讯技术的集成，来实现人、知识、资金和设备的集中管理。敏捷制造系统的主要特点如下：（1）以强大的信息交换能力为基础的虚拟公司成为经营实体的主要组织形式。（2）模块化、兼容式的组织机构和生产设施（3）以紧密合作为特征的供应者、生产者与顾客的联合网络（4）并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式（5）把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性。4、敏捷制造敏捷制造是1991年美国国防部为解决国防5、供应链管理

SCM以中心制造厂商为核心将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，便构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链。

SCM能为企业提高预测的准确性，减少库存，提高发货供货能力，减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，其目标在于提高用户服务水平和降低总成本，并且寻求两个目标之间的平衡。注意：供应链管理与战略管理的关系。供应链管理与动态联盟的关系。5、供应链管理SCM以中心制造厂商为核心将产业上游原材6、客户关系管理

CRM以客户为中心的经营策略，以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面是对业务流程的全面管理来降低企业的成本。目前CRM应用系统的主要功能有：（1）对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；（2）与客户进行沟通所需手段(电话、传真、网络、E-Mail等)的集成和自动化处理；（3）对上面两部分功能所产生的信息进行的加工处理，产生客户智能，为的战略决策提供支持。6、客户关系管理CRM以客户为中心的经营策略，以信7.业务流程重组

业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR）。最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。7.业务流程重组业务流程重组（Bus业务流程重组的实质业务流程重组的实质表现在以下方面：

（1）对组织管理模式和运行机制作根本性的重新考虑。（2）以顾客需求为中心，对企业经营过程进行根本性的反省和再设计；（3）实施BPR需要依靠信息技术、人和组织管理技术（4）减少管理层次，打破职能分割，企业管理的指导思想由分工论转为集成论。（5）实现劳动力的动态组合，团队组织和并行工作是企业劳动力组织的主要形式。（6）重视人的素质教育不仅仅是劳动技能。（7）信息系统是系统日常运作的主要手段。

业务流程重组的实质业务流程重组的实质表现在以下方面：业务流程重组的注意事项业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败：时机选择流程选择领导班子组织模型业务流程重组的注意事项业务流程重组并非是神丹妙药，有高扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主制造企业先进管理模式——思考题生产系统的构成要素生产的基本原则基本的生产类型什么是BPR？有哪四个核心内容？您认为实施ERP一定要进行BPR吗？BPR的实施流程应该怎样？企业实施BPR应该注意什么？您怎样看待扁平化管理？制造企业先进管理模式——思考题生产系统的构成要素第三讲

ERP有关的基本概念与术语

刘松，管理学院第三讲ERP有关的基本概念与术语刘松，管理学院3.1ERP中的计划与控制1、计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；2、控制是为保证计划的完成而采取的措施。3、计划与控制相互作用。企业经营规划生产计划大纲资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划采购计划决策层管理层操作层3.1ERP中的计划与控制1、计划是为达到一定的目标而制定的3.2独立需求与相关需求1、ERP中的需求特指产品需要的数量与时间2、独立需求：一个物料的需求不能直接从另一个物料的需求计划中得到；相关需求，一种物料的需求依赖于其它物料的需求。3、独立需求是主生产计划下达的，通过预测或用户定单获得。包括成品、半成品、样品、备品和备件。相关需求是通过物料需求计划得到的，包括间成品、零部件和原材料。4、独立需求与相关需求的概念是相对的。3.2独立需求与相关需求1、ERP中的需求特指产品需要的数3.3时间相关概念1、提前期：即从活动开始到活动结束所持续的时间。2、提前期（其它观点）：以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间。3、提前期是生成MPS、MRP、车间作业计划和采购计划的重要基础数据。4、采购件要设置采购提前期，制造件要设置加工提前期。产品设计提前期；生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）采购提前期：采购定单下达到物料完工入库的全部时间生产加工提前期：生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。装配提前期：投入开始至装配完工的全部时间累计提前期：采购、加工、装配提前期的总和总提前期：指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。3.3时间相关概念1、提前期：即从活动开始到活动结束所持续的3.3时间相关概念1、计划时间跨度（timehorizon，或称为展望期）：编制计划所覆盖的时间范围。例：经营计划的霎时间跨度为2－7年；生产计划大纲为1－3年；主生产计划为1年；MRP为3－18个月。计划的时间跨度至少等于该层计划的累计提前期。2、计划的时间段(timebuckets):组织和显示计划的时间单位，即将计划展望期分成若干个时间段。3、时间区与时间栏（timezonesandtimefence）时间区：根据计划编制的政策和过程，将计划展望期由近至远依次划分为需求时区、计划时区和预测时区。时间栏：时区间的分隔点。4、处在不同时区间的订单，对其修改和管理的政策是不同的，离当前时间越近的时区间，其订单的更改就越需要高层领导的审批。3.3时间相关概念1、计划时间跨度（timehorizon1、工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，是将普通日历转换成顺序计数的工作日。在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。2、不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，可能会设置不同的工作日历。3.3时间相关概念1、工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，是将普通日历转3.4工作中心1、工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，是加工成本发生的实体。

2、工作中心可以是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心。

3、在编制工艺路线前划定工作中心，建立工作中心主文件。3.4工作中心1、工作中心（WorkingC3.4工作中心1、工作中心的作用编制物料需求计划与能力需求计划的基本单元。车间作业安排和编制作业进度的基本单元。制定物料加工工艺路线的依据。完工信息与成本核算信息的数据采集点。

2、关键工作中心：决定产品或零部件生产产量的工作中心。一般具有以下特点：负荷量大，经常满负荷或加班工作。操作技术要求高。工艺独特。设备昂贵限制条件多

3、关键工作中心的动态性。3.4工作中心1、工作中心的作用3.4工作中心1、工作中心的基础数据：工作中心代码、工作中心名称、工作中心简称、工作中心说明、工作中心所属车间代码、每天班次、每班人数、每班工时、设备数、平均排除时间及是否为关键中心等。

2、工作中心的能力数据：工作中心每日可以提供的工时、机台时、可加工的产品数量等。

工作中心效＝完成的标准定额工时数/实际直接工作工时数工作中心利用率＝实际直接工作工时数/计划工作工时数

3、工作中心成本数据直接费用包括：操作人员工资、直接能源、辅助材料、设备折旧费、维修费等工作中心间接费：管理人员工资、保险费、电力费、搬运费、照明费。3.4工作中心1、工作中心的基础数据：工作中心3.5工序与工艺路线1、工序：生产过程中最基本的组成单位。

2、工序是制定定额、计算劳动量、配备工人、核算生产能力、安排生产作业计划、进行质量检验和班组经济核算的基本单位。

3、工艺路线：说明零部件加工或装配过程的文件。包括：零部件加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心以及时间定额（排队时间、准备时间、加工时间、传送时间），以及工序的时间与费用等。

4、工艺路线的作用计算BOM表中物料的提前期。（准备时间、加工时间和传送时间）计算占用工作中心的负荷数，提供运行能力需求计划的数据。（下达车间作业计划。（根据加工顺序和各种提前期进行车间作业安排）加工成本的计算。跟踪在制品。3.5工序与工艺路线1、工序：生产过程中最基本3.5工艺路线的制定工艺路线报表3.5工艺路线的制定工艺路线报表3.6物料编码1、物料编码：也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。2、物料编码应尽量采用现有的国际标准、国家标准或行业标准，遵循：惟一性原则；可扩展性原则；简洁性原则；操作方便性原则及含义性原则。2、物料主文件：物料技术管理信息：物料有关设计及工艺方面的信息物料的库存信息物料计划管理信息：涉及编制MPS和MRP的相关信息物料的采购管理信息物料的销售管理信息物料的成本管理信息物料的质量管理信息。3.6物料编码1、物料编码：也叫物料代码，是计算机系统对物3.7物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)：描述产品结构的文件，反映了产品部件、组件、零件、原材料之间的结构关系，以及每个组装件所包含的零件的数量及提前期。零级一级二级自行车LT＝1车架（1）LT＝1车把LT＝1车梁（1）LT＝2其它H×2F×1I×1轮子（2）LT＝2G×1E×13.7物料清单物料清单(BOM—BillOfMa3.7物料清单——虚拟件虚拟件：表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现。其作用是简化产品结构的管理。如组合采购、组合存储、组合发料。这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。虚拟件的提前期为零在多个BOM中大量重复的相同子件可定义为虚拟件。当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。3.7物料清单——虚拟件虚拟件：表示一种并不存在的物品，图纸3.7物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.7物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABE3.7物料清单物料清单的作用其它类型的物料清单计划型物料清单模块型物料清单成本型物料清单物料清单的输出形式？MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.7物料清单物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路3.ERP基本概念——思考题什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？什么是BOM？制造BOM与设计BOM有何异同？请举一个BOM的例子。什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？什么是提前期？为什么要设置提前期？工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。工作中心与社会日历有何不同3.ERP基本概念——思考题什么是物料编码？你们企业有物料编第四讲

ERP与预测

刘松，管理学院第四讲ERP与预测刘松，管理学院4.1什么是预测

1、预测的定义根据历史资料和现实，利用已经掌握的知识和手段，对事物的未来或未知状况进行的事前推知或判断。即，预测就是根据已知情况来寻找事物发展的规律，从而推测未来情况。

2、预测的四个基本要素：预测信息(数据源)调查研究收集得到的关于研究对象的背景资料、统计数据、动态情报及预测者的经验和认识。预测技术在预测过程中对预测对象进行质和量的分析进所采用的各种方法和手段的总称。一般分为基于经验的直观法和统计法。预测分析指预测者根据自己的经验和有关理论所进行的思维活动，它贯穿于预测活动的整个过程。预测判断包括对信息资料、预测方法以及预测结果的判断。4.1什么是预测1、预测的定义根据历史资料和现实4.2预测的基本知识合理确定预测目标收集分析资料选择预测方案进行预测分析预测结果修正和确认预测结果进行预测不合理1、预测的基本过程4.2预测的基本知识合理确定预测目标收集分析资料选择预测方4.2预测的基本知识2、ERP中预测的数据源

(1)企业的内部数据。包括市场销售数据、维修件使用及采购数据、生产控制数据等。这些数据来自销售部门、维修服务部门和生产控制部门。

(2)企业外部数据。包括与产品需求有关的市场条件和因素的数据。如市场调查数据、国内外的经济形势和政治条件、国家政策和有关法律、竞争对手的情况等。3、ERP预测过程中涉及的时间问题预测展望期指预测工作覆盖的时间；预测时间单位指对预测展望期划分的时间间隔；预测检查期指数据不被修改的日期，即重新一次进行预测的周期。4.2预测的基本知识2、ERP中预测的数据源4.3常用的预测方法4.3.1德尔菲方法

德尔菲方法又称为专家调查法，它源于20世纪40年代末期，首先由美国的兰德公司（therandcorporation）使用由主持预测的机构先选定与预测问题有关的领域，以及有关方面的专业约30人，并与他们建立适当的联系，联系的主要方式是信件往来，提出问题请专家回答，将他们的意见经过综合、整理、归纳、并匿名反馈给各位专家，再次征求意见。这种方式经过反复、循环后，使专家的意见逐渐趋于一致，并以此作为预测的根据，再由主持单位进行统计分析，最后得出预测结果。4.3常用的预测方法4.3.1德尔菲方法4.3.1移动平均法1、移动平均法

移动平均数法是根据时间序列，逐项移动，依次计算包括一定项数的序列平均数，形成一个序列平均数的时间序列。2、移动平均基本计算步骤(1)计算一次移动平均值序列(2)计算二次移动平均值序列(3)进行预测其中，其中表示各期的观测值

4.3.1移动平均法1、移动平均法2、移动平均基本计算步骤(移动平均法例子2005年月份实际销售额三个月的一次移动平均四个月的一次移动平均四个月的二次移动平均1600280039007664100090082558009008756700833850780076682584389008008008379700800775812101000866850812预测2006年1月、4月的销售额？移动平均法例子2005年月份实际销售额三个月的一次移动平均4.3.2指数平滑法

1、指数平滑法根据过去的实际数和预测数，通过加权平均而给最近的观察值以较大的权数，而对离现在较远的观察值则给予较小的权数。它适用于短、近期经济发展趋势的预测，并且不需要存储大量的历史数据。

2、二次指数平滑法的基本计算步骤(1)计算一次指数平滑值序列(2)计算二次指数平滑值序列(3)进行预测4.3.2指数平滑法1、指数平滑法根据过去的实际数指数平滑法应用预测2006年1月、4月的销售额？2005年月份实际销售额一次指数平滑值二次指数平滑值（α＝0.3）α＝0.1α＝0.3α＝0.41600600600600600280062066074061839006487328046744100068381288271558006048088497436700614776790752780063278379476189006698188367789700663782781779101000697847869779指数平滑法应用预测2006年1月、4月的销售额？2005年实4.3.4非线性最小二乘曲线拟合法1、最小二乘法的基本思想设系统的一组数据为：

以直线方程作为其预测值，对现有的x所对应的估值为：

令对a,b分别求导得：求解方程组得：

4.3.4非线性最小二乘曲线拟合法1、最小二乘法的基本思想2、指数曲线合法对于一个迅速的发展时期，事物的增长趋势接近“指数规律”，但其也只适合于事物发展中的某一个特定的阶段，不能反映事物发展的全过程，因此不能任意地将其在时间上不加限制地延伸。以下方程作为其预测值，

两边取对数有：

令

则有：

特别强调：求预测值和原指数方程时，需要求反对数。2、指数曲线合法对于一个迅速的发展时期，事物的增长趋势接近指数曲线拟合法的例子预测2007年的销售额？Y=0.99+0.106x令X=11;得到Y=2.156再求反对数得到y的值约为143.22年度X(单位：年)y（x）（万元）Y=logy(x)1997112.51.09691998217.11.23301999318.41.26482000425.01.39792001534.21.53402002645.01.65322003752.31.7185合计28204.59.8983指数曲线拟合法的例子预测2007年的销售额？Y=0.99+3、饱和指数曲线拟合法

事物发展的全过程可以分为3个阶段，首先是萌芽期，其次是发展阶段，再是饱和阶段。发展过程中存在一个极限，制约着发展的全过程。以下方程作为其预测值

其中k即为饱和指数

三组法：设系统实测得到的3n组数据为：于是得到：这样可以方便地求解：

3、饱和指数曲线拟合法事物发展的全过程可以分为3个阶段，饱和指数曲线应用举例年份周期销售额年份周期销售额年份周期销售额19920219964462000873199315199755520019801994215199866820021081199533019997722003118252241316经计算得：b=0.79369,a=135.038,K=91.3369故曲线的拟合方程为：饱和指数曲线应用举例年份周期销售额年份周期销售额年份周期销售4、Pearl曲线拟合法(logistic)以下方程作为其预测值，即，令

上式可改写为：

按饱和指数曲线预测模型的求解方法有：4、Pearl曲线拟合法(logistic)以下方程作为其预Pearl曲线拟合法(logistic)实例年份周期销售量y1/y年份周期销售量y1/y年份周期销售量y1/y19860799.340.001319926910.360.00111998121000.280.00119871817.870.001219937922.590.00111999131017.790.00119882841.160.001219948936.340.00112000141032.750.00119893859.690.001219959950.810.00112001151048.320.00119904879.750.0011199610965.770.0012002161063.80.000919915895.560.0011199711982.60.0012003171079.30.00090.00710.00640.0058Pearl曲线拟合法(logistic)实例年份周期销售量y6、高柏茨(Gompertz)曲线拟合法以下方程作为其预测值，求对数有：令

上式可改写为：根据“三组法”可得：6、高柏茨(Gompertz)曲线拟合法以下方程作为其预测值高柏茨曲线拟合法(Gompertz)实例年份周期销售量yLgy年份周期销售量ylgy年份周期销售量yLgy199504.690.6712199839.470.97632001617.561.2467199615.360.75051999412.471.09592002715.371.1867199727.220.85852000518.941.27742003815.691.19562.28023.34963.6290高柏茨曲线拟合法(Gompertz)实例年份周期销售量yLg预测——思考题思考题简述预测的基本要素。ERP中的计划和预测有何关系。ERP中预测的数据源有哪些。简述ERP中预测的基本步骤？德尔菲预测法的基本思想是什么。掌握最小二乘法的基本原理。会利用logistic、Gompertz曲线拟合法进行预测。预测——思考题思考题信管专业选修课程

ERP的销售计划编制

刘松，管理学院信管专业选修课程ERP的销售计划编制刘松，管理学院5.1销售计划的内涵

1、概念销售计划是指企业在一定时期内产品销售数量及销售收入的计划。

2、销售计划制定的依据主要有：企业的长期经营计划、企业产品品种、规格和产量的要求。经营目标中确定的目标利润国内外市场的需求状况及其预测已签订或准备签订的经济协议和订货合同产销平衡状况，包括计划期可能达到的生产能力，原材料能源保证程度，以及计划期技术发展趋势及水平等。5.1销售计划的内涵1、概念销售计划是指企业在5.2销售计划中的主要指标1、产品销售量计划期产品销售量=计划期内市场容量*计划期内市场占有率本计划期内可供销售的产品数量=本计划期内产品生产量+前一个计划期的产品结存量-本计划期末产品结存量

2、销售收入

3、交货期交货期是指供需双方签订合同要求的交货时间。其中，合同的履约率是衡量交货期的重要指标。合同履约率=实交合同量/应交合同量*100%5.2销售计划中的主要指标1、产品销售量5.3销售计划执行的步骤1、分析市场行情计划执行的情况；产品特征，如产品的季节性、区域性等。地区特征，如该地区收入水平、人员结构、潜力情况等人员特征，如销售人员的数量、结构、素质及其拥有的客户群等竞争对手情况，如实力、成绩、政策等社会动态，政府政策、宏观经济状况以及同行业的动向等。2、定销售目标预测：市场占有率，市场扩大率，顾客购买率，销售增长率，生存条件法：纯利益目标、弥补成本目标。

3、制定销售计划市场发展策略市场渗透型，扩大老产品在原有市场的销售额；市场开拓型，为产品寻求新市场。产品发展型，通过产品更新换代，从竞争对手中夺取用户。综合发展型。产品开发策略定价策略推销策略5.3销售计划执行的步骤1、分析市场行情5.3销售计划执行的步骤4、编制销售计划

确定企业计划展望期内的产品销售数量、销售收入、交货期及产品销售策略。销售计划通常是按年、月、半月进行制定或滚动制定，也可以具体到某个地区、某类客户或某个销售员个人按特定的期限制定。年销售计划主要依据经销商年度合同和市场预测数据，它是为计划子系统生成年度生产谋划服务的。月销售计划主要是依据正式销售合同，是为半月生产计划和日工作指令服务。滚动计划依据正式合同和预测数据，为供应部门制定后几个计划周期的零配件采购计划服务。5、执行和评价销售计划市场评价，对产品实际销售的市场面、市场占有率的分析评价用户评价，对有关用户的意见的分析评价竞争对手评价，对竞争对手市场变化情况的分析评价。销售目标评价，对销售目标实现的程度及存在问题的分析评价。销售计划评价，对销售计划落实的情况、执行中存在的问题的分析评价。5.3销售计划执行的步骤4、编制销售计划5.4销售管理销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票5.4销售管理销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入5.4销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.4销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、5.5销售管理系统功能简介（1）销售计划管理。按照市场需求和企业生产能力状况，对某一段时期内企业的销售品种及其销售量进行计划安排。

(2)销售市场分析与预测管理。销售基本情况分析、销售购买力分析、销售业绩考核分析、销售成本费用统计分析、应收款统计分析。

(3)销售价格管理。定价与折扣管理。

(4)销售订单管理。对销售订单从制定、审批、发运到开票的全过程实施管理，包括合同制定、合同审批、合同跟踪、合同发货、合同退货、合同结案、合同汇总、合同查询等。

(5)销售发货管理发货管理管理的主要功能有提货单制定、物品出库登记、包装费处理、运杂费处理、发货物品统计等功能。发票管理是通过开出销售发票，向客户催收销售款，并将发票转给财务部门记帐，其主要功能是发票、统计和查询功能等。（6）销售服务管理包括提供售前、售中和售后服务并对服务质量进行跟踪.5.5销售管理系统功能简介（1）销售计划管理。销售管理——思考题思考题你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。请概要描述一下销售管理的主要业务。想一想，销售管理与其他业务管理的关系。销售管理处于什么样的计划层次？概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。销售管理——思考题思考题管理类专业选修课程

ERP的生产计划大纲

刘松，管理学院管理类专业选修课程ERP的生产计划大纲刘松，管理学院计划调度流程计划调度流程6.1生产计划大纲的概念1、生产计划大纲（ProductionPlanning,PP）是根据经营计划的市场目标制定的，它是对企业经营计划的细化，用以描述企业在可用资源的条件下，在一定时期中的如下计划：（1）每一产品类的月生产量（2）所有产品类的月汇总量（3）每一产品类的年汇总量（4）所有产品的年汇总量所有产品的年汇总量要与经营计划中的市场目标相适应。2、生产计划大纲的作用（1）用于协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距。（2）最终定稿的生产计划大纲将作为下一层次的主生产计划编制的依据。6.1生产计划大纲的概念1、生产计划大纲某摩托车生产商2005年的生产计划大纲产品类计划周期（月）123456789101112合计二轮车12001200135015001500150015001500135013501300120016250三轮车5005005005506006007507506005005005006850四轮车10001000100010001000120013001500155014001200100014150汇总（月）27002700280029003100330035503750350032503000270037250某摩托车生产商2005年的生产计划大纲产品类计划周期（月）16.2生产计划大纲的编制步骤6.2.1搜集资料

1、需求方面的数据。由经营计划、市场部门和工程部门提供，表现形式可以是销售额、产品数量、所需的劳动力、机器和材料等；

2、能力方面的数据。由生产部门和财务部门提供，包括劳力、设备、库存品以及资金方面的可用性。经营计划主要是企业未来的销售额的目标和利润目标。市场部门根据对产品类分时间段的销售预测，得到客户对某类产品或零件的未来需求的估计。工程部门提供资源清单，即生产每单位产品类所需的劳力、机器和材料清单。生产部门提供关于能力，即关于资源可用性方面的数据。如可用的劳力工时，可用的机械工时以及工作中心小时，还提供当前库存水平，当前求未交付的订货等实时数据。财务部门核算确定的部位产品的收入和成本，增加资源的财务预算，可能资金的限额等。6.2生产计划大纲的编制步骤6.2.1搜集资料6.2.2编制生产计划大纲初稿1、按库存生产环境下生产计划初稿的编制方法（1）目标：使生产满足预测需求量和保持一定的库存量和平衡的生产率，以此来确定月生产量和年生产量（2）编制步骤如下：将预测数据分布在计划展望期上计算期初库存(当前库存水平-拖欠定货数)计算库存水平改变量(目标库存-期初库存)计算总产量(预测数量+库存改变量)把总生产量按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产原则进行。6.2.2编制生产计划大纲初稿1、按库存生产环境下生产计划6.2.2编制生产计划大纲初稿2、按订单生产环境下生产计划初稿的编制方法（1）目标：使生产满足预测需求量和拖欠定货量（2）编制步骤如下：将预测数据分布在计划展望期上把未完成的订单分布在计划展望期上计算拖欠量变化(期末拖欠量-期初拖欠量)计算总产量(预测数量-拖欠量)把总生产量按时间分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且用生产量应保证满足月末完成订单的数据。6.2.2编制生产计划大纲初稿2、按订单生产环境下生产计划6.2.3确定资源需求1、基本思想当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品需要占用多少有效资源，如果资源不足，就应协调这些差距。2、主要步骤(1)审定资源清单所谓资源清单是生产单位产品系列所需要的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的记录。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。(2)计算资源需求将每类产品的计划生产量与资源需求率相乘。如果资源由几类产品共享，则汇总所有的产品类的资源需求。(3)解决资源需求与可用资源之间的差距可通过增加资源、减少需求或进行内部调整的方法来解决。6.2.3