管理学基础4-计划的基础课件

第四章计划基础第四章计划基础1与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）凡事预则立，不预则废！——《礼记·中庸》管理学基础4-计划的基础2计划基础计划工作程序2战略管理3计划基础1计划基础计划工作程序2战略管理3计划基础13计划的含义在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标计划的含义在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择4如何理解计划的含义

理解计划的含义应把握四点：

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计划是预先制定的行动方案

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计划是一个连续的行为过程

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计划是控制的基础和前提

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计划需要修正和调整

如何理解计划的含义理解计划的含义应把握四点：5计划的内容-5W1H做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?计划的内容-5W1H做什么What6首要性：计划－组织－领导－控制目的性：总目标明确，分目标具体普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好创造性：新问题－新变化－新机会－创新计划（靠经验和知识）计划的性质首要性：计划－组织－领导－控制计划的性质7国家计划863计划：生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新材料、海洋技术领域等8个高技术领域。973计划：《国家重点基础研究发展计划》。国家科技攻关计划：1983年，指令性、综合性计划。星火计划：1986年，农村经济发展。火炬计划：1988年，科技部，新型材料，生物技术，电子和信息，机电一体化，新能源、高效节能和环境保护国家计划863计划：生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新8按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划性质分类：战略计划与战术计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等按计划的层次分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、方案和预算。计划的分类按计划期限分类：计划的分类9长期计划与短期计划的差别差别项目长期计划短期计划计划领域计划重点计划特征风险程度目标水平计划失败后的情况计划主体经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战创造性和革新性高努力目标恢复困难最高管理者经营业务的执行确保此间的利润计划即实行低责任目标恢复容易经营管理总部、中层管理者长期计划与短期计划的差别差别项目长期计划短期计划计划领域经营1011ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划方向性计划11ChurchillRd.WinthropRd.Ogd11计划的层次体系具体抽象使命目标战略政策程序规则方案预算哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系计划的层次体系具体抽象使命目标战略政策程序规则方案预算哈罗德12计划的分类宗旨或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。目标：组织的目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。计划的分类宗旨或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用13计划的分类政策：是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。它规定了组织成员的行动方向和界限。规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。程序：是一系列相互关联的活动所规定的时间顺序。它规定了处理重复发生的例行问题的标准，是一序列规则的总和。方法：是对进行某种活动、完成程序中某一阶段工作的手段的规定。预算：是一份用数字表示预期结果的报表。可以称为数字化的规则,使计划数字化的工作。计划的分类政策：是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的14啤酒生产酿造工艺流程图制麦、糖化、发酵、罐装四个部分

啤酒生产酿造工艺流程图制麦、糖化、发酵、罐装四个部分15指导性计划短期的，更具体的计划长期的，具体计划短期的，更具指导性的计划绩效形成成长成熟衰退计划和组织的生命周期组织的生命周期与计划指导性计划短期的，更具体的计划长期的，具体计划短期的，更具指16计划工作原理限制原则

限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。

限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。灵活原理

计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地权变原则说明执行计划要有应变能力计划工作原理限制原则17计划基础战略管理3计划基础1计划工作程序2计划基础战略管理3计划基础1计划工作程序218计划工作的程序描述组织决策评估当前情况制定计划目标目标分解与结构分析预测未来情况综合平衡编制并下达执行计划实施结果评估计划工作的一般程序计划工作的程序描述组织决策评估当前情况制定计划目标目标分解与19计划基础计划工作程序2计划基础1战略管理3计划基础计划工作程序2计划基础1战略管理320战略管理——谁是倡导者？杜拉克《结果管理》1964。“第一本战略方面的书。”銭德勒（1918）《战略与结构》（1962）。“现代对战略的理解的第一本集大成者。”伊戈尔.安索夫IgorAnsoff(1918-)《公司战略》（1965）。明茨伯格HenryMintzberg(1939-)《战略计划的兴衰》（1994）战略管理——谁是倡导者？杜拉克《结果管理》1964。“第一本21什么是战略？观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题为何行业选择很重要？什么是战略？观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织22尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目标。可口可乐、NEC、INTEL等公司的战略意向让世界每个人都喝上可口可乐将数据和通讯加以融合成为世界计算机行业的奠基砖什么是战略？什么是战略？23242424企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，适当地定位什么是战略？企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的25战略管理过程确定组织当前的宗旨目标和战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势劣势重新评价组织宗旨和目标制定战略实施战略评价结果ＳＷＯＴ分析雅芳的使命：“成为一家最了解女性需求，能够满足全球女性对产品、服务以及自我成就感需要的公司。”战略管理过程确定组分析发现机分析组识别优重新评制定实施评价Ｓ26宏观环境环境分析——宏观环境行业环境组织经济政策人口文化社会法律技术制度全球宏观环境环境分析——宏观环境行业环境组织经济政策人口文化社会27环境分析——行业环境新加入者产业内竞争者替代产品供应商买方竞争强度供应商讨价还价的能力买方讨价还价

能力难易程度替代弹性影响行业竞争的5种力量环境分析——行业环境新加入者产业内替代产品供应商买方竞争强度28【案例应用】消费者需要的个人电脑【案例应用】29他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。

凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质30新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。

新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同31继任的CEO是埃克哈德法伊弗（EckhardPfeiffer），原康柏高层管理人员。法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格。

继任的CEO是埃克哈德法伊弗（EckhardP32

基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将33最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：1991~1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年34由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。

由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了35战略决策框架环境状况自身资源基础方法、手段决策目标战略决策框架环境状况自身资源方法、手段决策目标36优势（Strengths）较好市场声誉；外贸优势；一些主要经营商品在市场中居于主导地位；一些业务单元已具备产业化条件。

劣势（Weaknesses）缺乏实业依托；多为初级产品，附加值低；经营方式陈旧；经营机制落后；不具有成本优势；尚未形成国内市场的营销网络；缺少知名品牌；基本不具备研发能力。

机遇（Opportunities）国家对三农问题高度重视；国家加大对农业产业化龙头企业的政策扶持力度；巨大的高科技、生态农业发展空间；中国农业经营模式变革、结构调整带来的机遇；经济全球化的发展和中国加入世贸带来的机遇与挑战。威胁（Threats）市场竞争日趋激烈。不仅要面对许多国内民营企业的竞争，更要面对外资企业直接进入带来的巨大冲击；世界各国的农产品贸易壁垒，特别是绿色壁垒不断提高；国外高科技农业、精品农业的快速发展，使中国农产品在国际竞争中缺乏国际竞争力。

优势（Strengths）劣势（Weakne37绝处逢生在太平洋深处，一艘货轮发生了海难，船长带领30个船员上了一艘救生艇，经过清点物品，发现拥有的所有物品清单如下：1.航海图 1套 7.柴油 1桶2.指南针 1个 8.剔须镜 1个3.威士忌 2瓶 9.收音机 1个4.压缩饼干 2箱 10.钓鱼杆 1付 5.淡水 2桶 11.油布 2张6.匕首 1把 12.火柴 1盒海难发生地点具最近的大陆或海岛有3000多海里，救生艇划行一天可以走60海里。现在船长发现救生艇载重过多，需要扔掉一些东西，假设允许在上面的物品里保留3样，请你替船长决策留下什么物品。绝处逢生在太平洋深处，一艘货轮发生了海难，船长带领338绝处逢生目标：获救可行途径：划行自救？原地待救？各种途径需要什么条件？资源情况绝处逢生目标：获救39管理者使用什么战略-管理层次多元化经营公司战略事业单位１战略事业单位２战略事业单位３研究与开发制造营销人力资源财务公司层事业层职能层管理者使用什么战略-管理层次多元化战略事业战略事业战略事业研40战略管理层次公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。事业层战略：决定公司每一项事业领域中如何竞争。职能层战略：如何支持事业层战略。战略管理层次公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事41公司层战略框架总战略维持增长（集中化[可口可乐公司]、纵向一体化[苹果公司]、横向一体化、多元化（印度塔塔公司））收缩公司业务组合矩阵BCG战略矩阵波士顿矩阵公司层战略框架总战略BCG战略矩阵波士顿矩阵42高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高低相对竞争地位43高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高低相对竞争地位443决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零现金牛增加市场份额高高为正且大问题提高市场占有率、收获或放弃零或负低或负非常高不需投资为负且大瘦狗收获、放弃清算低或负不需投资正数决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市44事业层战略框架竞争战略产业分析选择竞争优势保持竞争优势事业层战略框架竞争战略45竞争战略近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。他的竞争战略框架表明，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。竞争战略近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学46潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的5种力量新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的47选择竞争优势管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略别具一格战备专一化战略选择竞争优势管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：48成本领先战略当某个组织打算成为产业中低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略。成功地实施这种战略，要求组织必须是成本的领导者.企业怎么获得成本领先优势呢？典型的方式包括连锁经营、规模经济、技术创新、低人工成本、或优惠地取得原材料。如沃尔玛公司就是成功地利用成本领先战略的例子。成本领先战略当某个组织打算成为产业中低成本的生产者时，它实行49别具一格战略——差异化战略如果某个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略。这种战略强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标品牌形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。有很多企业至少在某一方面超过了竞争对手，如海尔的营销及售后服务等等。别具一格战略——差异化战略如果某个企业寻求产业中与众不同的特50专一化战略——聚焦战略专一化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。管理当局选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种，最终顾客类型，分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是独占这个市场。近年来的研究表明，专一化战略也许是对小企业最有效的战略。如IT公司软件开发、零售业便利店专一化战略——聚焦战略专一化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻51战略定位

一、公司宗旨中土畜总公司将以市场为导向，以实业为依托，以技术为支持，以实现企业价值最大化为宗旨，不断开拓创新，逐步发展成为有利于农业发展，有利于农民增收，有利于企业创利，集农、林、牧产品的研发、生产、加工、营销为一体，拥有国内外知名品牌的国际化的农业产业化龙头企业，为公司的客户、股东和员工实现价值创造无限空间。战略定位

一、公司宗旨52二、战略目标近期战略（1－3年）――实现战略转型在未来的5－8年内成为国内领先的农业产业化龙头企业，再创土畜辉煌。二、战略目标53三、战略思路通过纵向一体化战略，延伸产业链、价值链进入农业产业化领域。三、战略思路通过纵向一体化战略，延伸产业链、价值链进入农业产54四、产业定位

分类细分内容思路主营领域形成完整产业链茶叶延伸产业链，重点向高科技、高附加值、深加工方向发展将形成完整产业链裘皮、花卉工贸结合特种动物纤维及制品、松香、香精香料、天然食品后向一体化，大力发展深加工产品传统业务航运加强管理，规避风险、稳步发展木材粮油饲料、烟花非主营领域－辅业服务于主业广告展览业整合、加大对主业的服务和支持力度独立于主业金融、地产、物业经营、酒店、百货超市等整合、退出高科技投资孵化围绕高科技农业、生态农业进行投资，发展精品农业、品牌农业，培育新兴产业通过资本运作、内部整合、外部联合等方式，适应经济变化和企业发展需求及时进行业务重组，淘汰没落产业，将培植的新兴产业逐步发展成为公司的核心业务四、产业定位

分类细分内容思路主营形成完整产业链茶叶延伸产业55优势（Strengths）较好市场声誉；外贸优势；一些主要经营商品在市场中居于主导地位；一些业务单元已具备产业化条件。劣势（Weaknesses）缺乏实业依托；多为初级产品，附加值低；经营方式陈旧；经营机制落后；不具有成本优势；尚未形成国内市场的营销网络；缺少知名品牌；基本不具备研发能力。

机遇（Opportunities）国家对三农问题高度重视；国家加大对农业产业化龙头企业的政策扶持力度；巨大的高科技、生态农业发展空间；中国农业经营模式变革、结构调整带来的机遇；经济全球化的发展和中国加入世贸带来的机遇与挑战。威胁（Threats）市场竞争日趋激烈。不仅要面对许多国内民营企业的竞争，更要面对外资企业直接进入带来的巨大冲击；世界各国的农产品贸易壁垒，特别是绿色壁垒不断提高；国外高科技农业、精品农业的快速发展，使中国农产品在国际竞争中缺乏国际竞争力。

优势（Strengths）劣势（Weakne56SO战略：发挥优势利用机会纵向一体化战略，进入农业产品的生产、加工领域；产业化战略，向农业产业化企业转型；实施外向型国际化战略。WO战略：利用机会弥补劣势加强工贸结合；实施品牌战略；加强营销网络建设，实施网络化经营。ST战略：利用优势回避威胁延伸产业链，调整产品结构，向高级化、高附加值深加工领域延伸；市场多元化战略。WT战略：降低劣势回避威胁退出一些行业发展潜力不大且竞争激烈、风险较大的业务；实施科技战略，加大科研投入。SO战略：发挥优势利用机会WO战略：利用机会弥补劣势ST战略57管理学基础4-计划的基础58战略类型全面成本领先战略差异化战略；集中战略；垂直一体化战略；水平一体化战略；多元化战略战略联盟国际化战略购并与重组战略防御型战略（收缩战略、剥离战略、清算战略）竞争战略核心能力在企业内外扩张的成长战略战略类型全面成本领先战略竞争战略核心能力在企业内外扩张的成59606060第四章计划基础第四章计划基础61与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）凡事预则立，不预则废！——《礼记·中庸》管理学基础4-计划的基础62计划基础计划工作程序2战略管理3计划基础1计划基础计划工作程序2战略管理3计划基础163计划的含义在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标计划的含义在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择64如何理解计划的含义

理解计划的含义应把握四点：

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计划是预先制定的行动方案

•

计划是一个连续的行为过程

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计划是控制的基础和前提

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计划需要修正和调整

如何理解计划的含义理解计划的含义应把握四点：65计划的内容-5W1H做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?计划的内容-5W1H做什么What66首要性：计划－组织－领导－控制目的性：总目标明确，分目标具体普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好创造性：新问题－新变化－新机会－创新计划（靠经验和知识）计划的性质首要性：计划－组织－领导－控制计划的性质67国家计划863计划：生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新材料、海洋技术领域等8个高技术领域。973计划：《国家重点基础研究发展计划》。国家科技攻关计划：1983年，指令性、综合性计划。星火计划：1986年，农村经济发展。火炬计划：1988年，科技部，新型材料，生物技术，电子和信息，机电一体化，新能源、高效节能和环境保护国家计划863计划：生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新68按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划性质分类：战略计划与战术计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等按计划的层次分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、方案和预算。计划的分类按计划期限分类：计划的分类69长期计划与短期计划的差别差别项目长期计划短期计划计划领域计划重点计划特征风险程度目标水平计划失败后的情况计划主体经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战创造性和革新性高努力目标恢复困难最高管理者经营业务的执行确保此间的利润计划即实行低责任目标恢复容易经营管理总部、中层管理者长期计划与短期计划的差别差别项目长期计划短期计划计划领域经营7071ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划方向性计划11ChurchillRd.WinthropRd.Ogd71计划的层次体系具体抽象使命目标战略政策程序规则方案预算哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系计划的层次体系具体抽象使命目标战略政策程序规则方案预算哈罗德72计划的分类宗旨或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。目标：组织的目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。计划的分类宗旨或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用73计划的分类政策：是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。它规定了组织成员的行动方向和界限。规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。程序：是一系列相互关联的活动所规定的时间顺序。它规定了处理重复发生的例行问题的标准，是一序列规则的总和。方法：是对进行某种活动、完成程序中某一阶段工作的手段的规定。预算：是一份用数字表示预期结果的报表。可以称为数字化的规则,使计划数字化的工作。计划的分类政策：是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的74啤酒生产酿造工艺流程图制麦、糖化、发酵、罐装四个部分

啤酒生产酿造工艺流程图制麦、糖化、发酵、罐装四个部分75指导性计划短期的，更具体的计划长期的，具体计划短期的，更具指导性的计划绩效形成成长成熟衰退计划和组织的生命周期组织的生命周期与计划指导性计划短期的，更具体的计划长期的，具体计划短期的，更具指76计划工作原理限制原则

限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。

限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。灵活原理

计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地权变原则说明执行计划要有应变能力计划工作原理限制原则77计划基础战略管理3计划基础1计划工作程序2计划基础战略管理3计划基础1计划工作程序278计划工作的程序描述组织决策评估当前情况制定计划目标目标分解与结构分析预测未来情况综合平衡编制并下达执行计划实施结果评估计划工作的一般程序计划工作的程序描述组织决策评估当前情况制定计划目标目标分解与79计划基础计划工作程序2计划基础1战略管理3计划基础计划工作程序2计划基础1战略管理380战略管理——谁是倡导者？杜拉克《结果管理》1964。“第一本战略方面的书。”銭德勒（1918）《战略与结构》（1962）。“现代对战略的理解的第一本集大成者。”伊戈尔.安索夫IgorAnsoff(1918-)《公司战略》（1965）。明茨伯格HenryMintzberg(1939-)《战略计划的兴衰》（1994）战略管理——谁是倡导者？杜拉克《结果管理》1964。“第一本81什么是战略？观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题为何行业选择很重要？什么是战略？观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织82尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目标。可口可乐、NEC、INTEL等公司的战略意向让世界每个人都喝上可口可乐将数据和通讯加以融合成为世界计算机行业的奠基砖什么是战略？什么是战略？83842484企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势，适当地定位什么是战略？企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的85战略管理过程确定组织当前的宗旨目标和战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势劣势重新评价组织宗旨和目标制定战略实施战略评价结果ＳＷＯＴ分析雅芳的使命：“成为一家最了解女性需求，能够满足全球女性对产品、服务以及自我成就感需要的公司。”战略管理过程确定组分析发现机分析组识别优重新评制定实施评价Ｓ86宏观环境环境分析——宏观环境行业环境组织经济政策人口文化社会法律技术制度全球宏观环境环境分析——宏观环境行业环境组织经济政策人口文化社会87环境分析——行业环境新加入者产业内竞争者替代产品供应商买方竞争强度供应商讨价还价的能力买方讨价还价

能力难易程度替代弹性影响行业竞争的5种力量环境分析——行业环境新加入者产业内替代产品供应商买方竞争强度88【案例应用】消费者需要的个人电脑【案例应用】89他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。

凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质90新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。

新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同91继任的CEO是埃克哈德法伊弗（EckhardPfeiffer），原康柏高层管理人员。法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格。

继任的CEO是埃克哈德法伊弗（EckhardP92

基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将93最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：1991~1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年94由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。

由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了95战略决策框架环境状况自身资源基础方法、手段决策目标战略决策框架环境状况自身资源方法、手段决策目标96优势（Strengths）较好市场声誉；外贸优势；一些主要经营商品在市场中居于主导地位；一些业务单元已具备产业化条件。

劣势（Weaknesses）缺乏实业依托；多为初级产品，附加值低；经营方式陈旧；经营机制落后；不具有成本优势；尚未形成国内市场的营销网络；缺少知名品牌；基本不具备研发能力。

机遇（Opportunities）国家对三农问题高度重视；国家加大对农业产业化龙头企业的政策扶持力度；巨大的高科技、生态农业发展空间；中国农业经营模式变革、结构调整带来的机遇；经济全球化的发展和中国加入世贸带来的机遇与挑战。威胁（Threats）市场竞争日趋激烈。不仅要面对许多国内民营企业的竞争，更要面对外资企业直接进入带来的巨大冲击；世界各国的农产品贸易壁垒，特别是绿色壁垒不断提高；国外高科技农业、精品农业的快速发展，使中国农产品在国际竞争中缺乏国际竞争力。

优势（Strengths）劣势（Weakne97绝处逢生在太平洋深处，一艘货轮发生了海难，船长带领30个船员上了一艘救生艇，经过清点物品，发现拥有的所有物品清单如下：1.航海图 1套 7.柴油 1桶2.指南针 1个 8.剔须镜 1个3.威士忌 2瓶 9.收音机 1个4.压缩饼干 2箱 10.钓鱼杆 1付 5.淡水 2桶 11.油布 2张6.匕首 1把 12.火柴 1盒海难发生地点具最近的大陆或海岛有3000多海里，救生艇划行一天可以走60海里。现在船长发现救生艇载重过多，需要扔掉一些东西，假设允许在上面的物品里保留3样，请你替船长决策留下什么物品。绝处逢生在太平洋深处，一艘货轮发生了海难，船长带领398绝处逢生目标：获救可行途径：划行自救？原地待救？各种途径需要什么条件？资源情况绝处逢生目标：获救99管理者使用什么战略-管理层次多元化经营公司战略事业单位１战略事业单位２战略事业单位３研究与开发制造营销人力资源财务公司层事业层职能层管理者使用什么战略-管理层次多元化战略事业战略事业战略事业研100战略管理层次公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。事业层战略：决定公司每一项事业领域中如何竞争。职能层战略：如何支持事业层战略。战略管理层次公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事101公司层战略框架总战略维持增长（集中化[可口可乐公司]、纵向一体化[苹果公司]、横向一体化、多元化（印度塔塔公司））收缩公司业务组合矩阵BCG战略矩阵波士顿矩阵公司层战略框架总战略BCG战略矩阵波士顿矩阵102高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高低相对竞争地位103高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高低相对竞争地位4103决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零现金牛增加市场份额高高为正且大问题提高市场占有率、收获或放弃零或负低或负非常高不需投资为负且大瘦狗收获、放弃清算低或负不需投资正数决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市104事业层战略框架竞争战略产业分析选择竞争优势保持竞争优势事业层战略框架竞争战略105竞争战略近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。他的竞争战略框架表明，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。竞争战略近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学106潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的5种力量新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的107选择竞争优势管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略别具一格战备专一化战略选择竞争优势管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：108成本领先战略当某个组织打算成为产业中低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略。成功地实施这种战略，要求组织必须是成本的领导者.企业怎么获得成本领先优势呢？典型的方式包括连锁经营、规模经济、技术创新、低人工成本、或优惠地取得原材料。如沃尔玛公司就是成功地利用成本领先战略的例子。成本领先战略当某个组织打算成为产业中低成本的生产者时，它实行109别具一格战略——差异化战略如果某个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略。这种战略强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标品牌形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。有很多企业至少在某一方面超过了竞争对手，如海尔的营销及售后服务等等。别具一格战略——差异化战略如果某个企业寻求产业中与众不同的特110专一化战略——聚焦战略专一化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻求