管理学第五章计划课件

回顾：决策有哪些类型？决策的原则？决策的方法？按决策的重要程度按照决策目标数量

按决策需要解决问题的初始性按决策的性质按是否具有重复性按参与人数多少1回顾：按决策的重要程度1决策的方法：定性：头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法、电子会议定量：确定型决策：

线性规划法、盈亏平衡分析法风险型决策：

最大可能法、期望值决策法、决策树法不确定型决策：

乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、后悔值决策法2决策的方法：2有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”父子打猎3有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。4管理启示：4第五章计划第一节计划概述第二节目标管理第三节战略性计划第四节计划的工具和技术5第五章计划5制定计划执行计划检查计划广义概念(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。第一节计划概述一、计划概述6制执检广(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检狭义制定计划(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。7狭制(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作计划：

计划是管理者预先确定做什么、怎么做、什么时候和地点做、由谁去做的一种程序，是为了实现既定目标所制定的具体行动方案（5W1H）内容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE8计划：计划是管理者预先确定做什么、怎么做、什么时候和地点做计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决2、计划是管理的基础9计划目标什么样的组织结构组织需要什么样怎样最有效的提供控制标为管理者和非管理者指明方向；促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以减少浪费性和重叠性；计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制3.为什么要做计划？(计划作用)10为管理者和非管理者指明方向；3.为什么要做计划？(计划作用)4.计划的表现形式预算：数字或金额的计划方案：主要的、次要的、支持的程序和规划政策：主要的和次要的战略目标使命114.计划的表现形式预算：数字或金额的计划方案：主要的、次要的目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的，也可以定性的。政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。12目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南，并以此提高工作的效率和效果。

规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。

13程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常

规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。

预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。14

规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的世界著名公司企业使命列表公司使命表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。15世界著名公司企业使命列表公司使命表述康柏康柏，将与我们的合作麦当劳公司成长战略

每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。16麦当劳公司成长战略16二、计划的类型分类标准类型影响范围与程度战略性计划、战术性计划(作业)时间长度

短期计划、长期计划明确性指导性计划、具体计划组织层次高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划针对对象范围综合性计划、专业性计划重复性程度程序性计划、非程序性计划组织的职能生产计划、财务计划、营销计划17二、计划的类型分类标准类型影响范围与程度战略性计1.战略计划与战术计划

战略计划(STRATEGICPLANS)为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术计划(OPERATIONALPLANS)规定总体目标如何实现的细节的计划。

战略计划:作业计划:包含持久的时间间隔较短的时间间隔不规定具体的细节规定具体的细节设立目标提供实现目标的方法181.战略计划与战术计划182.短期计划（SHORT-TERM）和长期计划（LONG-TERM）3.具体计划和指导性计划具体计划（SPECIFICPLANS）具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性计划（DIRECTIONPLANS）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是待定的行动方案上。192.短期计划（SHORT-TERM）和长期计划（LONG-TChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划20ChurchillRd.WinthropRd.Ogden三、计划的权变因素1、组织的层次

组织等级结构中的计划

总经理

中层管理者

基层管理者

战略计划

战术计划21三、计划的权变因素1、组织的层次战略计划21

形成成长成熟衰退

指导性计划短期的更具体

长期的

短期的更具指导性的计划

绩效

的计划具体计划2组织的生命周期22形成成长成熟配套创新开发创新主要创新率流动阶段转换阶段转换阶段企业创新动态模型组织管理制度创新时间23配套创新开发创新主要创新率流动阶段转换阶段转换阶段企业创新动3、组织文化手段倾向性与结果倾向性4、环境的波动性波动频率与波动幅度

243、组织文化24四、计划制定的程序估量机会确定目标确定前提条件拟订可供选择方案评选方案选择方案拟订辅助计划编制预算25四、计划制定的程序估量机会确定目标确定前提条件拟订可供选择方为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用有没有用、怎么做，做了才知道。26为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；正因为有变化才需讨论题计划不能适应环境的变化会导致什么结果？你所在的组织中，存在着指导性计划和具体计划吗？组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？27讨论题计划不能适应环境的变化会导致什么结果？27第二节目标管理1、理解目标在管理中的重要性；2、掌握目标管理的基本思想；3、掌握对目标管理的评价。28第二节目标管理1、理解目标在管理中的重要性；28

三组人步行的实验1、组织使命指明一个组织在社会上应起的作用、所处的地位。2、组织目标组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则是更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。一、组织使命和组织目标29三组人步行的实验一、组织使命和组织目标29OTIS电梯公司

我们的使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。美国电报电话公司

我们要致力成为这样一家世界上最佳的公司——只要人们想与他人联系，需要信息和服务，无论何时何地，我们都能提供当即的便利。30OTIS电梯公司我们的使命是：以比世界上任多米诺比萨饼

在30分钟以内将我们高质量的热比萨安全地送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。通用电气公司

在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍、营业利润16%的目标。31多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的通用电气公司传统的目标设定方法：最高管理当局：我们需要改进公司的绩效事业部经理：我希望看到本事业部利润显著增长部门管理者：增加利润，不管用什么方法雇员个人：不必担心质量，只管快干目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。

二、目标管理

（MBO—ManagementbyObjectives）32传统的目标设定方法：二、目标管理

（MBO—Manageme

1、目标管理概念目标管理是指组织在一定时期内，通过围绕已确定的总目标，经过上下级协商，分别制定目标和保证措施，明确规定相应的职责范围，并把目标完成情况作为部门和个人考核依据的一种现代管理方法。目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础（人性善良，愿意体现自身价值）3333目标管理有四个特点：组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。

34目标管理有四个特点：342、目标管理的基本思想1）将企业任务转化为目标（目标为中心）2）目标管理是系统管理（分目标与总目标）3）以目标为依据，实行自我控制4）目标是考核依据3、目标管理步骤建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价352、目标管理的基本思想354、目标管理的优点:

1.目标管理强调参与，能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气和凝聚力，目标管理有助于实现有效控制。2.目标的分解利于提高工作效率和效益3.有助于改进组织结构和责任分工4.表现出良好的整体性364、目标管理的优点:365、目标管理的问题：1)

对目标管理的本质缺乏认识。2)

在目标制定过程中草率行事。3)

管理人员难以转换角色（下级负责）。4）不按协议兑现奖惩。目标管理流于形式5）目标难以设定6）目标期限短7）目标管理的哲学假设不一定都存在（Y）8）目标的商定很费时间375、目标管理的问题：37第三节战略性计划1、掌握制定战略的SWOT分析法；2、了解公司层次战略、业务层次战略和职能层次战略的形成。

38第三节战略性计划1、掌握制定战略的SWOT分析法；38一、日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，企业面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。20世纪70年代以后，根据环境制定战略计划。39一、日益重要的战略思维39二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命；组织外部环境分析；组织内部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。40二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：40确立使命外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略选择战略实施战略控制战略计划过程41确立使命外部环境内部条件SWOT分析与战略选择战略战略战略计战略管理与日常管理的区别

未来投入投入产出未来产出

生产管理

经营管理战略管理42战略管理与日常管理的区别未来投入1.确定组织使命与目标（1）确定公司的业务领域

业务领域的不同定位，将导致公司的不同战略计划

（2）建立主要目标

在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。431.确定组织使命与目标（1）确定公司的业务领域43（3）组织目标制定的两种方法A股东导向方法观点：企业主要是为他们的所有者（通常是股东）而存在。密尔顿.弗里得曼（MiltonFriedman

）企业的道德义务是要增加它的利润。公司董事长唯一的义务就是要使公司所有者的投资回报率最大化。44（3）组织目标制定的两种方法密尔顿.弗里得曼（MiltonB.利益相关者导向方法利益相关者：任何能影响组织目标的实现或者受实现的组织目标影响的群体或个人（Freeman,1984）。观点：组织和个体的人一样，是以员工、顾客等各种不同群体之间的关系为特征。

内部利益相关者投资者经理员工外部利益相关者政府贷款人供应者与购买者社会公众

45B.利益相关者导向方法外部利益相关者45企业利益相关者利益追求

投资者——企业利润最大化经理——企业销售额最大化员工——工资收入最大化，稳定工作政府——税收最大化企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施的重要条件。46企业利益相关者利益追求企业战略变革中能否处理好各种利益关系，MichaelE.Porter2.外部环境分析

47MichaelE.Porter2.外部环境分析47企业外部环境构成48企业外部环境构成484949波特的竞争战略思想迈克尔·波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部巨著，奠定了他的战略管理大师地位。波特竞争战略要点：①创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）②总结了三种企业一般竞争战略③提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”④针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。⑤波特提出战略行动方向50波特的竞争战略思想迈克尔·波特于1980年、潜在进入者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业竞争者替代产品影响行业竞争的5种力量

外部环境分析所采用的最为广泛的方法51潜在进入者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买3.组织内部条件分析

组织结构分析。资源条件分析。

企业文化分析。通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立起自己的优势地位。523.组织内部条件分析组织结构分析。524.SWOT分析与战略形成

SWOT分析法：

在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strength）和劣势（Weakness）、环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。534.SWOT分析与战略形成SWOT分析法：5内部环境

组织文化经营环境

外部环境一般环境任务环境优势与劣势机会与威胁战略的制定54内部环境外部环境优势与劣势机会与威胁战略的制定54

劣势

优势

机会威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略55

5.战略实施三种基本战略：成本领先战略差异化战略、集中化战略565.战略实施56钻石模型57钻石模型57

可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。【案例分析】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”58可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。59两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓

装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。60装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。61可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。62第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可这一战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（GeraldPencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。63这一战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。64班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。65分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使这一战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。66这一战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其

例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。67例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森

在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。68在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可【问题】1．可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？为什么？2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？为什么？69【问题】69一、传统计划方法定额换算法根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加上各部门的工作量得到整个组织的计划工作量系数推导法利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法。例如根据原材料消耗与企业产量的比率，以及计划产量推算原料计划用量

经验平衡法根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门。第四节计划的工具和技术70一、传统计划方法第四节计划的工具和技术70二、现代计划方法1.滚动计划法：根据情况变化定期修改未来计划（长期）本期五年计划（1996-2000年）19961997199819992000很细较细一般较粗很粗19971998199920002001很细较细一般较粗很粗1996年实际完成与计划差异新的环境变化组织方针变化计划修正因素新的五年计划（1997-2001年）71二、现代计划方法1.滚动计划法：根据情况变化定期修改未来计划滚动计划特点：1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。２、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。72滚动计划特点：1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制滚动计划评价优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应有的弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。73滚动计划评价优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性2.线性规划法在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划，解决某个问题整体效益最优的问题。一类是最大化问题，在有限资源条件下，如何达到效果最好或完成的工作最多；另一类是最小化问题，在任务确定的前提下，怎样使得各种消耗减少到最小。这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则,在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。742.线性规划法743.网络计划技术（PERT）是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理，如大型设备的制造等。基本原理是：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。753.网络计划技术（PERT）75建筑房屋PERT网络图开始ABCDEFGIHJK1061463355545331关键路线A-B-C-D-G-H-J-K所需时间10+6+14+6+5+5+3+1=5076建筑房屋PERT网络图开始ABCDEFGIHJK1061464.PDCA计划循环法（戴明循环管理法）含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行D计划PC检查

A总结774.PDCA计划循环法（戴明循环管理法）含义：是指任何一项工工作程序：4个阶段8个步骤◆制定计划（P）：➀提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；②提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；③编制具体的计划，并下达执行。◆执行计划（D）：具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。◆检查计划执行情况（C）：

➀检查执行情况；②发现问题，找出原因。◆总结处理（A）：➀提出解决问题的办法；②对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。78工作程序：4个阶段8个步骤78

甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。

5.甘特图法

79甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其甘特图的例子考试复习计划管理学

财务管理

外语123080甘特图的例子考试复习计划管理学财务管理外语12308三、计划文书的构成部分内容说明1、计划导入（1）封面计划书的脸面，应充满魅力（2）前言表明计划者的动机及计划者的态度（3）目录计划书的目录2、计划概要（4）计划概要概述计划书的整体思路与内容3、计划背景（5）现状分析明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4、计划意图（6）目的、目标设定确定计划的目的、目标，说明计划的意义5、计划方针（7）概念的形成明确计划的方向、原则，规定计划的内容6、计划构想（8）确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果（9）具体实施计划计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7、计划设计（10）确定实施计划实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果8、附录（11）参考资料附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度81三、计划文书的构成部分内容说明1、计划书样例1：新商品计划书1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3、竞争商品：（1）竞争商品；（2）类似商品。4、本企业商品的市场定位5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8、渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9、市场导入策略：（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10、广告计划（广告活动计划）11、价格（关于成本、价格等）12、开发推进（设计、试制、原材料等）。82计划书样例1：新商品计划书1、形成商品的概念：（1）命名；（计划书样例2：会议计划书1、计划的名称2、计划的目的3、计划的主题4、计划的内容：（1）整个会议（2）个别计划5、会议的目标人员及人数6、会议场所7、会议日期8、会场设计：（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9、制品种类（广告、节目单、民意测验等）10、宣传方法11、运营计划：（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划12、计划的效果（费用计划、预想效果等）13、相关者一览表（主办者、协办者等）83计划书样例2：会议计划书1、计划的名称83自我评估：你是一个称职的计划人员吗？对下列的每一个问题只需回答是与否。

1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3、我一直都是用台历或约会簿作为辅4、我很少仓促做出决策，总是仔细研究问题之后再行动5、我用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7、我经常征求别人的意见和建议8、我想所有的问题都应当立刻得到解决

优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”84自我评估：你是一个称职的计划人员吗？对下列的每一个问题为什么会陷入困境?

90年代中期,国家进行了金融体制改革,国有银行开始向商业银行转变,在这种形势下,各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远规划：通过不断增设营部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。

请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？85为什么会陷入困境?85回顾：决策有哪些类型？决策的原则？决策的方法？按决策的重要程度按照决策目标数量

按决策需要解决问题的初始性按决策的性质按是否具有重复性按参与人数多少86回顾：按决策的重要程度1决策的方法：定性：头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法、电子会议定量：确定型决策：

线性规划法、盈亏平衡分析法风险型决策：

最大可能法、期望值决策法、决策树法不确定型决策：

乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、后悔值决策法87决策的方法：2有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”父子打猎88有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。89管理启示：4第五章计划第一节计划概述第二节目标管理第三节战略性计划第四节计划的工具和技术90第五章计划5制定计划执行计划检查计划广义概念(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。第一节计划概述一、计划概述91制执检广(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检狭义制定计划(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。92狭制(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作计划：

计划是管理者预先确定做什么、怎么做、什么时候和地点做、由谁去做的一种程序，是为了实现既定目标所制定的具体行动方案（5W1H）内容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE93计划：计划是管理者预先确定做什么、怎么做、什么时候和地点做计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决2、计划是管理的基础94计划目标什么样的组织结构组织需要什么样怎样最有效的提供控制标为管理者和非管理者指明方向；促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以减少浪费性和重叠性；计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制3.为什么要做计划？(计划作用)95为管理者和非管理者指明方向；3.为什么要做计划？(计划作用)4.计划的表现形式预算：数字或金额的计划方案：主要的、次要的、支持的程序和规划政策：主要的和次要的战略目标使命964.计划的表现形式预算：数字或金额的计划方案：主要的、次要的目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的，也可以定性的。政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。97目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南，并以此提高工作的效率和效果。

规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。

98程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常

规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。

预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。99

规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的世界著名公司企业使命列表公司使命表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。100世界著名公司企业使命列表公司使命表述康柏康柏，将与我们的合作麦当劳公司成长战略

每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。101麦当劳公司成长战略16二、计划的类型分类标准类型影响范围与程度战略性计划、战术性计划(作业)时间长度

短期计划、长期计划明确性指导性计划、具体计划组织层次高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划针对对象范围综合性计划、专业性计划重复性程度程序性计划、非程序性计划组织的职能生产计划、财务计划、营销计划102二、计划的类型分类标准类型影响范围与程度战略性计1.战略计划与战术计划

战略计划(STRATEGICPLANS)为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术计划(OPERATIONALPLANS)规定总体目标如何实现的细节的计划。

战略计划:作业计划:包含持久的时间间隔较短的时间间隔不规定具体的细节规定具体的细节设立目标提供实现目标的方法1031.战略计划与战术计划182.短期计划（SHORT-TERM）和长期计划（LONG-TERM）3.具体计划和指导性计划具体计划（SPECIFICPLANS）具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性计划（DIRECTIONPLANS）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是待定的行动方案上。1042.短期计划（SHORT-TERM）和长期计划（LONG-TChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划105ChurchillRd.WinthropRd.Ogden三、计划的权变因素1、组织的层次

组织等级结构中的计划

总经理

中层管理者

基层管理者

战略计划

战术计划106三、计划的权变因素1、组织的层次战略计划21

形成成长成熟衰退

指导性计划短期的更具体

长期的

短期的更具指导性的计划

绩效

的计划具体计划2组织的生命周期107形成成长成熟配套创新开发创新主要创新率流动阶段转换阶段转换阶段企业创新动态模型组织管理制度创新时间108配套创新开发创新主要创新率流动阶段转换阶段转换阶段企业创新动3、组织文化手段倾向性与结果倾向性4、环境的波动性波动频率与波动幅度

1093、组织文化24四、计划制定的程序估量机会确定目标确定前提条件拟订可供选择方案评选方案选择方案拟订辅助计划编制预算110四、计划制定的程序估量机会确定目标确定前提条件拟订可供选择方为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用有没有用、怎么做，做了才知道。111为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；正因为有变化才需讨论题计划不能适应环境的变化会导致什么结果？你所在的组织中，存在着指导性计划和具体计划吗？组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？112讨论题计划不能适应环境的变化会导致什么结果？27第二节目标管理1、理解目标在管理中的重要性；2、掌握目标管理的基本思想；3、掌握对目标管理的评价。113第二节目标管理1、理解目标在管理中的重要性；28

三组人步行的实验1、组织使命指明一个组织在社会上应起的作用、所处的地位。2、组织目标组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则是更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。一、组织使命和组织目标114三组人步行的实验一、组织使命和组织目标29OTIS电梯公司

我们的使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。美国电报电话公司

我们要致力成为这样一家世界上最佳的公司——只要人们想与他人联系，需要信息和服务，无论何时何地，我们都能提供当即的便利。115OTIS电梯公司我们的使命是：以比世界上任多米诺比萨饼

在30分钟以内将我们高质量的热比萨安全地送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。通用电气公司

在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍、营业利润16%的目标。116多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的通用电气公司传统的目标设定方法：最高管理当局：我们需要改进公司的绩效事业部经理：我希望看到本事业部利润显著增长部门管理者：增加利润，不管用什么方法雇员个人：不必担心质量，只管快干目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。

二、目标管理

（MBO—ManagementbyObjectives）117传统的目标设定方法：二、目标管理

（MBO—Manageme

1、目标管理概念目标管理是指组织在一定时期内，通过围绕已确定的总目标，经过上下级协商，分别制定目标和保证措施，明确规定相应的职责范围，并把目标完成情况作为部门和个人考核依据的一种现代管理方法。目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础（人性善良，愿意体现自身价值）11833目标管理有四个特点：组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。

119目标管理有四个特点：342、目标管理的基本思想1）将企业任务转化为目标（目标为中心）2）目标管理是系统管理（分目标与总目标）3）以目标为依据，实行自我控制4）目标是考核依据3、目标管理步骤建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价1202、目标管理的基本思想354、目标管理的优点:

1.目标管理强调参与，能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气和凝聚力，目标管理有助于实现有效控制。2.目标的分解利于提高工作效率和效益3.有助于改进组织结构和责任分工4.表现出良好的整体性1214、目标管理的优点:365、目标管理的问题：1)

对目标管理的本质缺乏认识。2)

在目标制定过程中草率行事。3)

管理人员难以转换角色（下级负责）。4）不按协议兑现奖惩。目标管理流于形式5）目标难以设定6）目标期限短7）目标管理的哲学假设不一定都存在（Y）8）目标的商定很费时间1225、目标管理的问题：37第三节战略性计划1、掌握制定战略的SWOT分析法；2、了解公司层次战略、业务层次战略和职能层次战略的形成。

123第三节战略性计划1、掌握制定战略的SWOT分析法；38一、日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，企业面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。20世纪70年代以后，根据环境制定战略计划。124一、日益重要的战略思维39二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命；组织外部环境分析；组织内部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。125二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：40确立使命外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略选择战略实施战略控制战略计划过程126确立使命外部环境内部条件SWOT分析与战略选择战略战略战略计战略管理与日常管理的区别

未来投入投入产出未来产出

生产管理

经营管理战略管理127战略管理与日常管理的区别未来投入1.确定组织使命与目标（1）确定公司的业务领域

业务领域的不同定位，将导致公司的不同战略计划

（2）建立主要目标

在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。1281.确定组织使命与目标（1）确定公司的业务领域43（3）组织目标制定的两种方法A股东导向方法观点：企业主要是为他们的所有者（通常是股东）而存在。密尔顿.弗里得曼（MiltonFriedman

）企业的道德义务是要增加它的利润。公司董事长唯一的义务就是要使公司所有者的投资回报率最大化。129（3）组织目标制定的两种方法密尔顿.弗里得曼（MiltonB.利益相关者导向方法利益相关者：任何能影响组织目标的实现或者受实现的组织目标影响的群体或个人（Freeman,1984）。观点：组织和个体的人一样，是以员工、顾客等各种不同群体之间的关系为特征。

内部利益相关者投资者经理员工外部利益相关者政府贷款人供应者与购买者社会公众

130B.利益相关者导向方法外部利益相关者45企业利益相关者利益追求

投资者——企业利润最大化经理——企业销售额最大化员工——工资收入最大化，稳定工作政府——税收最大化企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施的重要条件。131企业利益相关者利益追求企业战略变革中能否处理好各种利益关系，MichaelE.Porter2.外部环境分析

132MichaelE.Porter2.外部环境分析47企业外部环境构成133企业外部环境构成4813449波特的竞争战略思想迈克尔·波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部巨著，奠定了他的战略管理大师地位。波特竞争战略要点：①创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）②总结了三种企业一般竞争战略③提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”④针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出，在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。⑤波特提出战略行动方向135波特的竞争战略思想迈克尔·波特于1980年、潜在进入者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业竞争者替代产品影响行业竞争的5种力量

外部环境分析所采用的最为广泛的方法136潜在进入者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买3.组织内部条件分析

组织结构分析。资源条件分析。

企业文化分析。通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立起自己的优势地位。1373.组织内部条件分析组织结构分析。524.SWOT分析与战略形成

SWOT分析法：

在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strength）和劣势（Weakness）、环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。1384.SWOT分析与战略形成SWOT分析法：5内部环境

组织文化经营环境

外部环境一般环境任务环境优势与劣势机会与威胁战略的制定139内部环境外部环境优势与劣势机会与威胁战略的制定54

劣势

优势

机会威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略140

5.战略实施三种基本战略：成本领先战略差异化战略、集中化战略1415.战略实施56钻石模型142钻石模型57

可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。【案例分析】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”143可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。144两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓

装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。145装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。146可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。147第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可这一战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（GeraldPencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。148这一战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。149班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。150分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使这一战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。151这一战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其

例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。152例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森

在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。153在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可【问题】1．可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？为什么？2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？为什么？154【问题】69一、传统计划方法定额换算法根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加上各部门的工作量得到整个组织的计划工作量系数推导法利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法。例如根据原材料消耗与企业产量的比率，以及计划产量推算原料计划用量

经验平衡法根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门。第四节计划的工具和技术155一、传统计划方法第四节计划的工具和技术70二、现代计划方法1.滚动计划法：根据情况变化定期修改未来计划（长期）本期五年计划（1996-2000年）19961997199819992000很细较细一般较粗很粗19971998199920002001很细较细一般较粗很粗1996年实际完成与计划差异新的环境变化组织方针变化计划修正因素新的五年计划（1997-2001年）156二、现代计划方法1.滚动计划法：根据情况变化定期修改未来计划滚动计划特点：1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。２、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。157滚动计划特点：1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制滚动计划评价优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应有的弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。158滚动计划评价优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确