组织行为学-第五章-组织文化-课件

第五章组织文化

第一节组织文化概述一、组织文化的定义

组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。第五章组织文化第一节组织文化概述1企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”管理者必须将其组织统一在一个坚实的意念和共同的远景下，并在此基础上推行相应的管理，这势必会对公司及管理者提出更加苛刻的要求。在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地。——埃德加•H•沙因——品牌大师杰斯帕•昆德企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这2企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的思维方式和行为方式。组织文化是组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。组织文化是组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的3二、组织文化的内容和结构1．组织文化的基本要素（1）组织精神。（2）组织价值观。（3）组织形象。二、组织文化的内容和结构1．组织文化的基本要素42．组织文化的结构（1）表层文化（2）中介文化（3）深层文化即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。物质层精神层制度层2．组织文化的结构物质层精神层制度层5海尔精神：“敬业报国，追求卓越”海尔作风：“迅速反应，马上行动”海尔名牌战略观：“要么不干，要干就争第一”海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”海尔营销观：“先卖信誉、后卖产品”海尔服务观：“用户永远是对的”海尔人才观：“人人是人才、赛马不相马”海尔精神：“敬业报国，追求卓越”海尔作风：“迅速反应，马上行6【管理知识——部分世界级公司的最高价值观】

默克公司最高价值观：保护和提升人类生命。公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润【管理知识——部分世界级公司的最高价值观】

默克公司7索尼公司最高价值观：体验为公众利益而提高和应用技术的快乐。提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性索尼公司8迪斯尼公司最高价值观：使人幸福不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力迪斯尼公司9麦肯锡咨询公司最高价值观：帮助领先公司和政府更加成功Tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司最高价值观：体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors麦肯锡咨询公司10沃尔玛Wal-Mart最高价值观：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople沃尔玛Wal-Mart11第二节组织文化的类型与作用一、组织文化的类型（一）桑南菲尔德的分类通过对组织的研究，他确认了4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。1、学院型(IBM可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司、华为等）这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。第二节组织文化的类型与作用一、组织文化的类型122、俱乐部型

（政府机构和军队、行政事业单位等）俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。3、棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。4、堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。）棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。2、俱乐部型（政府机构和军队、行政事业单位等）13桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化，或者因为它们正处于转型之中。

桑南菲尔德同时也发现，这4种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文化的匹配影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型14二、迪尔与肯尼迪的分类

他们选取的关键性的分类指标有两个：与公司活动相联系的风险程度、公司和员工获得判断企业决策或战略成果的反馈信息速度。二、迪尔与肯尼迪的分类

他们选取的关键性的分类指标有两个：15（一）硬汉型文化硬汉型文化的特征是风险大、信息反馈快。具有这类文化的企业通常风险较大，但利润丰厚

明星是个人而不是集体，违反规定的事情不断发生。只要能成功，人们可以随心所欲，为所欲为。人们缺乏协作精神（二）玩命工作—拼命享受型文化玩命工作—拼命享受型文化的特征是风险小、信息反馈快。在这类文化中生存的关键是具备高度的互动性。过分注重短期效果容易使人草率行事（一）硬汉型文化16（三）赌徒型文化赌徒型的文化决策风险大，信息反馈慢。该文化中的英雄崇尚技术能力该文化有利于产生许多可能会带来长期潜在收益的突破性发明，但是所需要的时间很长，难以适应急剧变化的经济环境。（四）过程型文化过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最坏的情况就是官僚体制。在这类文化中，重要的是工作过程。官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度”至关重要。（三）赌徒型文化17三、丹尼森—达夫特的分类三、丹尼森—达夫特的分类18（一）适应性/企业家精神文化适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境上。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励。

（二）使命型文化使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿景、特定目标的达成。使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一种利润导向的方针确定模式。（一）适应性/企业家精神文化19（三）小团体式文化小团体式文化主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化中最重要的价值观是关心员工（四）官僚制文化官僚制文化以内向式的关注、一致性导向来应对稳定的环境。这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。（三）小团体式文化20四、组织文化的积极作用1．导向作用组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

案例——海尔砸冰箱：质量意识1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱(海尔的前身)，在一次质量检查时，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷建议：便宜处理给工人。四、组织文化的积极作用1．导向作用21

张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题

于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。

张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家222．凝聚作用组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

——化为“狼文化”3．激励作用组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，“小胜靠智，大胜靠德。”2．凝聚作用“小胜靠智，大胜靠德。”23案例：美国惠普公司文化的激励效应美国惠普公司开创了独具特色的“试验器材完全开放”的政策。该政策充分允许公司的工程技术人员自由的使用试验设备，而且鼓励他们将设备带回家里自行使用。公司的主导思想是：不管工程技术人员在家里海是在单位使用这些设备，不管设计出来的东西是否是公司要求承担的项目，他们总是能够学到些东西，于是就增强了公司对创新活动所承担的义务。正是由于惠普公司承担义务始终如一，言行始终如一，其组织文化包含对员工的最诚挚的信任和尊重，因此在惠普公司，无论你走到哪里，你都可以听到人们在议论产品和服务的质量，在为本部门的成就感到骄傲。惠普公司的上上下下，无不显示出一种永不枯竭的活力和热情。案例：美国惠普公司文化的激励效应244．约束作用组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，

案例：惠普企业文化的利爪惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性4．约束作用25惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HPWay”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HPWay”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行26惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。

组织行为学-第五章-组织文化-课件275．辐射作用一方面，组织文化的幅射功能可以树立组织在公众中的形象；另一方面，组织文化可以促进社会文化的发展有很大的影响。例如，美国的以“S”为标志的喜来登管理集团在全世界有500多家饭店，该集团“一切从小处着眼，对顾客服务无微不至”的组织精神辐射到全世界，成为许多组织学习的榜样。5．辐射作用28五、组织文化的消极作用1．组织变革的障碍当企业的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不符时，它就成了企业改革的阻力。

五、组织文化的消极作用1．组织变革的障碍292．兼并和收购的障碍高层管理者在做出兼并或收购的决策时文化的相容性成了他们重点关注的对象案例美国银行收购查尔斯•史阔伯(CharlesSchwab)公司就是一个生动的例子。美国银行为了扩展经营领域、实行多样化经营战略，于1983年买下史阔伯公司。但这两个公司的文化存在着很大差异，美国银行作风保守，而史阔伯公司喜欢冒险。一个典型表现是，美国银行的高级管理人员开的是公司提供的四车门的福特车和别克车，而史阔伯公司高级管理人员开的车却是公司提供的法拉利、宝马和保时捷等。虽然史阔伯公司利润丰厚，有助于美国银行拓展业务，但史阔伯的员工无法适应美国银行的工作方式。终于在1987年，查尔斯•史阔伯又从美国银行买回了他的公司。3．多元化的障碍2．兼并和收购的障碍30讨论：你对校园文化建设有何建议？讨论：31第三节实践中的企业文化一、沃尔特·迪斯尼公司

沃尔特·迪斯尼公司主要由3个部门组成：电影娱乐部门、消费产品部门、公园及旅游景点部门。目前，公司设在加利福尼亚、佛罗里达、东京、巴黎的迪斯尼公园收入占公司总收入的56％，占公司税前利润的64％。因为这些迪斯尼公园是迪斯尼公司中人们最了解的部分，也是迪斯尼文化气氛最浓的地方，现在我们就来考察一下公司公园管理人员是怎样塑造和维系“迪斯尼形象”的。假设你想在迪斯尼乐园找一份暑期工作来做，如果你已经有熟人在迪斯尼工作，你被录用的可能性就更大一些。迪斯尼认为，如果员工之间个人关系比较好，可以降低员工的不稳定性。第三节实践中的企业文化一、沃尔特·迪斯尼公司32能够进入公司工作的人事前至少要经过公园主管人员的两次亲自面试。面试时考察的重点是，求职者是否合乎公司对员工形象的高标准要求——肤色、身高、体重、身材、牙齿的颜色等等。迪斯尼乐园的员工一般都是单身，20岁出头，看起来很健康，面部无缺陷，身材偏高，体重则偏低，修饰比较正统，这决不是偶然的。公司漫长的甄选过程筛选掉了那些不符合公司标准的求职者。一旦被聘用，新员工就要经历正规化程度较高、集体性、连续性的入门社会化过程。新来者的身份并不因为他们被分配到新岗位中而很快消除。他们先接受8小时的岗前定向培训，然后是在公园中接受大约40小时的学徒培训。能够进入公司工作的人事前至少要经过公园主管人员的两次亲自面试33迪斯尼岗前定向培训的关键之处在于学习公司语言。公司没有雇员，只有“演员”；人们没有工作，而是在扮演角色。事实上，公司有一整套自己的语言。顾客叫做“客人”，马车夫叫做“诱惑”，执法人员叫做“安全卫士”，制服叫做“演出服”，事故叫做“小事件”，人们不是在工作，而是在舞台上表演，这样的例子还有很多很多。当然，新成员也要了解公司的历史，了解沃尔特·迪斯尼的经营哲学，了解为客人服务的标准。公司很强调像“不管谁在迪斯尼乐园，他都是一个尽兴游乐的孩子”这样的价值观念。迪斯尼岗前定向培训的关键之处在于学习公司语言。公司没有雇员，34

为了进一步加强员工行为的一致性，公司鼓励员工闲暇时间呆在一起。迪斯尼公司设有员工排球、垒球俱乐部，办公室野餐会，员工公园之夜，海滩宴会，这些活动为那些年轻人提供了充分的社交机会，同时，也限制了接触非迪斯尼文化的机会。迪斯尼员工经过培训后，都认为自己工作时真的是在扮演某种角色。他们进入角色轻车熟路，在日常工作中扮演这些角色——太空山的马车夫或“光明大道”街边的糖果商、唐老鸭上都是些社会工程绝技。为了进一步加强员工行为的一致性，公司鼓励员工闲暇时间呆在一35二、MCI通讯公司

已故的比尔·迈高文(BillMcGowan)于1968年创立了MCI通讯公司。创建之初，它就实行叛逆者式的经营。在70年代早期，公司的年销售额仅几百万美元，但竟敢状告美国电话电报公司搞电话垄断，试图击败美国电话电报公司这样的世界上最大的公司。后来，它成功了。到1993年，MCI的年总收入达119亿美元，利润额达6．27亿美元。大多数成功的企业经营者是从混乱中重塑公司形象的，而迈高文与他们相反，他认为，资历和对公司的忠诚感都不重要。工作5年或工作10年都没有意义。为什么?一般管理人员都认为，一个人在公司呆的时间越长，就越出色。二、MCI通讯公司已故的比尔·迈高文(BillMcG36但迈高文说：“一般想法的反面常常是真理。给公司带来新主意和活力的，正是那些新员工，那些年轻人。”与这种价值观相一致，公司有一个正式的目标，在填补空缺职位时，至少有一半人要从公司外招聘。而且，公司不像有些大公司那样，把辞职者看作是背叛者；相反，公司为他们设宴送行，并提醒他们，如果想回来，公司还欢迎他们。迪斯尼公司花费了大量气力来使员工的行为标准化，而MCI公司则花费了同样大的气力，来使员工独具特色。MCI公司希望自己的员工无拘无束，做事灵活。有些管理人员喜欢奖励那些严格遵守组织规章制度的人，迈高文对这种做法很反感。在公司的年度大会上，他喜欢说：“我知道在公司某些地方，某些人在努力编制员工手册，这些天我正想找出是谁在这样干，一旦找到，我就开除他。”但迈高文说：“一般想法的反面常常是真理。给公司带来新主意和活37三、时代·华纳公司

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2．27亿美元，1993年仍亏损1．64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。三、时代·华纳公司公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容38

从亨利·路斯(HenryLuce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品窖乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险-高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾地使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间(Time，时代公司的英文原意)会告诉我们!从亨利·路斯(HenryLuce)创建时代公司之日起，时39四、现代企业文化案例集锦案例之一：松下公司的经营理念“松下的产品是副产品，松下真正的产品是人”，这是松下公司能够蜚声世界的本质奥秘（是人不是产品，是经营理念的巨大成功）。案例之二：从44年仅有注册资金400万株发展成泰国和东南亚最大商业银行的泰国盘谷银行的经营理念为：银行与国家命运紧密相连，必须以国家利益为重，作为人民代言人的角色，持之以恒地追踪每一阶段国内外经济情况及其表现，加以分析研究，大胆忠实地提出自己的看法，坚持维护民族利益，倾尽全心为经济社会发展作出应有之贡献，为国家和人民提供最大的利益，并将开发成果，在最大范围内分散给全国人民。四、现代企业文化案例集锦案例之一：松下公司的经营理念“松下的40案例之三：在台湾民营企业排行榜中名列前茅并在整个环太平洋地区发生深刻影响的台湾塑料企业集团总裁同时号称台湾“塑料大王”的王永庆的经营哲学是其取得巨大成功的最主的因素。王永庆认为：一个企业的资源可以分为有形和无形，许多人偏重公司外在的资产等有形条件而忽视无形条件。他认为：一个公司经营的成功，人的因素很大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤奋等等无形资产比有形资产更重要，这里诸多无形条件中的核心是中国传统的“仁”、“礼”、“义”、“信”。他认为：企业经营要以盈利为目的，但一个公司如果发生物化的资源亏损，只要算得出来，并不是很严重的事。真正可怕的危险是职工管理意识的蜕变和堕落，做事敷衍搪塞，这种无形的损失远非金钱所能弥补，这才是严重影响到企业存亡的大事。案例之三：在台湾民营企业排行榜中名列前茅并在整个环太平洋地区41案例之四：台湾成功企业——台湾中华汽车工业股份有限公司以其“和谐、创新、卓越”的经营理念和“互信互利、己立立人、己达达人”的经营原则而收到良好的发展效果。案例之五：中华民族的吃苦耐劳、勤俭朴素、勇于开拓、顽强拼搏的传统为东亚各国优秀的企业文化所继承和发扬。鞍钢和大庆的企业文化的重要内容之一就是艰苦创业精神。江苏华西集团公司“艰苦奋斗、团结拼搏、服从分配、实绩到位”的企业文化，构成了该集团的创业之本和立业之宝。案例之四：台湾成功企业——台湾中华汽车工业股份有限公司以其“42案例之六：独具特色的乡镇企业文化已经成为中国乡镇企业在新形势下向纵深发展的原动力和基石。“通力合作，永不满足”是“阳光人”的精神境界，“量才录用，公平竞争”是“阳光人”的用人原则，实施名牌战略，树立企业形象，让“阳光”逐步深入亿万消费者的心中是阳光集团企业文化建设的落脚点。阳光精神使阳光集团走上了现代化发展的道路。案例之六：独具特色的乡镇企业文化已经成为中国乡镇企业在新形势43案例之七：中国浙江横店集团塑造综合性企业文化，推动企业持续不断地发展。他们把“拜师求艺”和“尊师重教”的传统衍化为尊重知识，尊重人才，学科学，学技术的风气；把“和为贵”的文化传统发展成为“只搞竞争，不搞斗争”的人际关系准则；把“成事靠科技，谋事靠人才”的思想意识衍化成“高科技、外向型、集团化、产业化、商业化”办企业的发展战略，全面吸收了现代经营管理观念，把优秀传统文化与现代观念意识结合起来，形成了一种综合性企业文化。推动了企业的长足发展。案例之七：中国浙江横店集团塑造综合性企业文化，推动企业持续不44第五章组织文化

第一节组织文化概述一、组织文化的定义

组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。第五章组织文化第一节组织文化概述45企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”管理者必须将其组织统一在一个坚实的意念和共同的远景下，并在此基础上推行相应的管理，这势必会对公司及管理者提出更加苛刻的要求。在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地。——埃德加•H•沙因——品牌大师杰斯帕•昆德企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这46企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的思维方式和行为方式。组织文化是组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。组织文化是组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的47二、组织文化的内容和结构1．组织文化的基本要素（1）组织精神。（2）组织价值观。（3）组织形象。二、组织文化的内容和结构1．组织文化的基本要素482．组织文化的结构（1）表层文化（2）中介文化（3）深层文化即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。物质层精神层制度层2．组织文化的结构物质层精神层制度层49海尔精神：“敬业报国，追求卓越”海尔作风：“迅速反应，马上行动”海尔名牌战略观：“要么不干，要干就争第一”海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”海尔营销观：“先卖信誉、后卖产品”海尔服务观：“用户永远是对的”海尔人才观：“人人是人才、赛马不相马”海尔精神：“敬业报国，追求卓越”海尔作风：“迅速反应，马上行50【管理知识——部分世界级公司的最高价值观】

默克公司最高价值观：保护和提升人类生命。公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润【管理知识——部分世界级公司的最高价值观】

默克公司51索尼公司最高价值观：体验为公众利益而提高和应用技术的快乐。提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性索尼公司52迪斯尼公司最高价值观：使人幸福不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力迪斯尼公司53麦肯锡咨询公司最高价值观：帮助领先公司和政府更加成功Tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司最高价值观：体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors麦肯锡咨询公司54沃尔玛Wal-Mart最高价值观：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople沃尔玛Wal-Mart55第二节组织文化的类型与作用一、组织文化的类型（一）桑南菲尔德的分类通过对组织的研究，他确认了4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。1、学院型(IBM可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司、华为等）这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。第二节组织文化的类型与作用一、组织文化的类型562、俱乐部型

（政府机构和军队、行政事业单位等）俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。3、棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。4、堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。）棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。2、俱乐部型（政府机构和军队、行政事业单位等）57桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型中的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化，或者因为它们正处于转型之中。

桑南菲尔德同时也发现，这4种不同的文化类型能够吸引不同个性的人。员工个性与组织文化的匹配影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型58二、迪尔与肯尼迪的分类

他们选取的关键性的分类指标有两个：与公司活动相联系的风险程度、公司和员工获得判断企业决策或战略成果的反馈信息速度。二、迪尔与肯尼迪的分类

他们选取的关键性的分类指标有两个：59（一）硬汉型文化硬汉型文化的特征是风险大、信息反馈快。具有这类文化的企业通常风险较大，但利润丰厚

明星是个人而不是集体，违反规定的事情不断发生。只要能成功，人们可以随心所欲，为所欲为。人们缺乏协作精神（二）玩命工作—拼命享受型文化玩命工作—拼命享受型文化的特征是风险小、信息反馈快。在这类文化中生存的关键是具备高度的互动性。过分注重短期效果容易使人草率行事（一）硬汉型文化60（三）赌徒型文化赌徒型的文化决策风险大，信息反馈慢。该文化中的英雄崇尚技术能力该文化有利于产生许多可能会带来长期潜在收益的突破性发明，但是所需要的时间很长，难以适应急剧变化的经济环境。（四）过程型文化过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最坏的情况就是官僚体制。在这类文化中，重要的是工作过程。官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度”至关重要。（三）赌徒型文化61三、丹尼森—达夫特的分类三、丹尼森—达夫特的分类62（一）适应性/企业家精神文化适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境上。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励。

（二）使命型文化使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿景、特定目标的达成。使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一种利润导向的方针确定模式。（一）适应性/企业家精神文化63（三）小团体式文化小团体式文化主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化中最重要的价值观是关心员工（四）官僚制文化官僚制文化以内向式的关注、一致性导向来应对稳定的环境。这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。（三）小团体式文化64四、组织文化的积极作用1．导向作用组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

案例——海尔砸冰箱：质量意识1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱(海尔的前身)，在一次质量检查时，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷建议：便宜处理给工人。四、组织文化的积极作用1．导向作用65

张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题

于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。

张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家662．凝聚作用组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

——化为“狼文化”3．激励作用组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，“小胜靠智，大胜靠德。”2．凝聚作用“小胜靠智，大胜靠德。”67案例：美国惠普公司文化的激励效应美国惠普公司开创了独具特色的“试验器材完全开放”的政策。该政策充分允许公司的工程技术人员自由的使用试验设备，而且鼓励他们将设备带回家里自行使用。公司的主导思想是：不管工程技术人员在家里海是在单位使用这些设备，不管设计出来的东西是否是公司要求承担的项目，他们总是能够学到些东西，于是就增强了公司对创新活动所承担的义务。正是由于惠普公司承担义务始终如一，言行始终如一，其组织文化包含对员工的最诚挚的信任和尊重，因此在惠普公司，无论你走到哪里，你都可以听到人们在议论产品和服务的质量，在为本部门的成就感到骄傲。惠普公司的上上下下，无不显示出一种永不枯竭的活力和热情。案例：美国惠普公司文化的激励效应684．约束作用组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，

案例：惠普企业文化的利爪惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性4．约束作用69惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HPWay”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HPWay”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行70惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。

组织行为学-第五章-组织文化-课件715．辐射作用一方面，组织文化的幅射功能可以树立组织在公众中的形象；另一方面，组织文化可以促进社会文化的发展有很大的影响。例如，美国的以“S”为标志的喜来登管理集团在全世界有500多家饭店，该集团“一切从小处着眼，对顾客服务无微不至”的组织精神辐射到全世界，成为许多组织学习的榜样。5．辐射作用72五、组织文化的消极作用1．组织变革的障碍当企业的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不符时，它就成了企业改革的阻力。

五、组织文化的消极作用1．组织变革的障碍732．兼并和收购的障碍高层管理者在做出兼并或收购的决策时文化的相容性成了他们重点关注的对象案例美国银行收购查尔斯•史阔伯(CharlesSchwab)公司就是一个生动的例子。美国银行为了扩展经营领域、实行多样化经营战略，于1983年买下史阔伯公司。但这两个公司的文化存在着很大差异，美国银行作风保守，而史阔伯公司喜欢冒险。一个典型表现是，美国银行的高级管理人员开的是公司提供的四车门的福特车和别克车，而史阔伯公司高级管理人员开的车却是公司提供的法拉利、宝马和保时捷等。虽然史阔伯公司利润丰厚，有助于美国银行拓展业务，但史阔伯的员工无法适应美国银行的工作方式。终于在1987年，查尔斯•史阔伯又从美国银行买回了他的公司。3．多元化的障碍2．兼并和收购的障碍74讨论：你对校园文化建设有何建议？讨论：75第三节实践中的企业文化一、沃尔特·迪斯尼公司

沃尔特·迪斯尼公司主要由3个部门组成：电影娱乐部门、消费产品部门、公园及旅游景点部门。目前，公司设在加利福尼亚、佛罗里达、东京、巴黎的迪斯尼公园收入占公司总收入的56％，占公司税前利润的64％。因为这些迪斯尼公园是迪斯尼公司中人们最了解的部分，也是迪斯尼文化气氛最浓的地方，现在我们就来考察一下公司公园管理人员是怎样塑造和维系“迪斯尼形象”的。假设你想在迪斯尼乐园找一份暑期工作来做，如果你已经有熟人在迪斯尼工作，你被录用的可能性就更大一些。迪斯尼认为，如果员工之间个人关系比较好，可以降低员工的不稳定性。第三节实践中的企业文化一、沃尔特·迪斯尼公司76能够进入公司工作的人事前至少要经过公园主管人员的两次亲自面试。面试时考察的重点是，求职者是否合乎公司对员工形象的高标准要求——肤色、身高、体重、身材、牙齿的颜色等等。迪斯尼乐园的员工一般都是单身，20岁出头，看起来很健康，面部无缺陷，身材偏高，体重则偏低，修饰比较正统，这决不是偶然的。公司漫长的甄选过程筛选掉了那些不符合公司标准的求职者。一旦被聘用，新员工就要经历正规化程度较高、集体性、连续性的入门社会化过程。新来者的身份并不因为他们被分配到新岗位中而很快消除。他们先接受8小时的岗前定向培训，然后是在公园中接受大约40小时的学徒培训。能够进入公司工作的人事前至少要经过公园主管人员的两次亲自面试77迪斯尼岗前定向培训的关键之处在于学习公司语言。公司没有雇员，只有“演员”；人们没有工作，而是在扮演角色。事实上，公司有一整套自己的语言。顾客叫做“客人”，马车夫叫做“诱惑”，执法人员叫做“安全卫士”，制服叫做“演出服”，事故叫做“小事件”，人们不是在工作，而是在舞台上表演，这样的例子还有很多很多。当然，新成员也要了解公司的历史，了解沃尔特·迪斯尼的经营哲学，了解为客人服务的标准。公司很强调像“不管谁在迪斯尼乐园，他都是一个尽兴游乐的孩子”这样的价值观念。迪斯尼岗前定向培训的关键之处在于学习公司语言。公司没有雇员，78

为了进一步加强员工行为的一致性，公司鼓励员工闲暇时间呆在一起。迪斯尼公司设有员工排球、垒球俱乐部，办公室野餐会，员工公园之夜，海滩宴会，这些活动为那些年轻人提供了充分的社交机会，同时，也限制了接触非迪斯尼文化的机会。迪斯尼员工经过培训后，都认为自己工作时真的是在扮演某种角色。他们进入角色轻车熟路，在日常工作中扮演这些角色——太空山的马车夫或“光明大道”街边的糖果商、唐老鸭上都是些社会工程绝技。为了进一步加强员工行为的一致性，公司鼓励员工闲暇时间呆在一79二、MCI通讯公司

已故的比尔·迈高文(BillMcGowan)于1968年创立了MCI通讯公司。创建之初，它就实行叛逆者式的经营。在70年代早期，公司的年销售额仅几百万美元，但竟敢状告美国电话电报公司搞电话垄断，试图击败美国电话电报公司这样的世界上最大的公司。后来，它成功了。到1993年，MCI的年总收入达119亿美元，利润额达6．27亿美元。大多数成功的企业经营者是从混乱中重塑公司形象的，而迈高文与他们相反，他认为，资历和对公司的忠诚感都不重要。工作5年或工作10年都没有意义。为什么?一般管理人员都认为，一个人在公司呆的时间越长，就越出色。二、MCI通讯公司已故的比尔·迈高文(BillMcG80但迈高文说：“一般想法的反面常常是真理。给公司带来新主意和活力的，正是那些新员工，那些年轻人。”与这种价值观相一致，公司有一个正式的目标，在填补空缺职位时，至少有一半人要从公司外招聘。而且，公司不像有些大公司那样，把辞职者看作是背叛者；相反，公司为他们设宴送行，并提醒他们，如果想回来，公司还欢迎他们。迪斯尼公司花费了大量气力来使员工的行为标准化，而MCI公司则花费了同样大的气力，来使员工独具特色。MCI公司希望自己的员工无拘无束，做事灵活。有些管理人员喜欢奖励那些严格遵守组织规章制度的人，迈高文对这种做法很反感。在公司的年度大会上，他喜欢说：“我知道在公司某些地方，某些人在努力编制员工手册，这些天我正想找出是谁在这样干，一旦找到，我就开除他。”但迈高文说：“一般想法的反面常常是真理。给公司带来新主意和活81三、时代·华纳公司

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2．27亿美元，1993年仍亏损1．64亿