便利商店的产业分析

263/263第一章緒論第一節研究背景與動機台灣從民國五、六十年代的重工業社會，曾經以製造業創造經濟奇蹟的台灣，近幾年來已經轉形成為一個服務業為主的社會，比起以前，人民的所得大幅提昇，生活的水準也已經接近歐美的已開發國家。二十一世紀的數位時代，人們的生活也變的忙碌不堪，追求快速、方便已經成為現代人的寫照，也因為這個原因，帶給人們生活極大便利以及快速的便利商店，就這樣在各個現代化國家崛起。從全球的零售業發展的背景來看，在1997－2002年間，全球30家最大的零售商的擴張速度達到62％。其中大型綜合超市增長50％，主要擴張地區是亞太、中歐和東歐；百貨店增長47％，主要擴張地區是亞太、西歐和北美；折扣店增長25％，主要擴張地區是拉丁美洲、中東歐和亞太地區；便利商店增長22％，主要擴張地區是亞太、西歐和北美。由此可見，世界零售業發展雖然受到世界經濟發展放緩的影響，但其前進的趨勢仍然不可阻擋。而美國是世界最大的零售市場，其零售業巨頭沃爾瑪（Wal-Mart）以2465.25億美元的總收入蟬聯500家美國最大企業的冠軍，高出第二位的通用汽車公司達60億美元之多，由此可以看出，零售業的獲利能力，近年來已超過以製造業為主的產業，成為最主要的產業。上述提到全球便利商店也有增長22％，而國內根據行政院公平會公佈的全國連鎖便利商店發展概況資料顯示，截至91年10月底止，國內主要10家連鎖便利商店營業據點總數達到6,851家店，儘管整體便利商店產業的成長幅度在91年首度跌破10％，相較於過去幾年兩位數的高成長期，出現成長趨緩現象，不過，若以人口總數相除，台灣連鎖便利商店的開店密度，在91年則是超越流通業最發達的日本，居全球之冠。以全台人口數計算，台灣平均每3,357人就擁有一家連鎖性的便利商店，而日本截至91年11月為止，日本連鎖便利商店總店數達37,000家，每店的平均人口數則為3,421人，便利商店的密度低於台灣地區，且新增店的家數近年明顯趨緩，台灣便利商店的密度未來仍可望穩居全球之冠。這也顯示出了台灣便利商店的發展，已到達高度成熟的時期。台灣便利商店的發展，自從民國68年7-Eleven設立第一家門市以來，便利商店的市場爭奪戰就已開始，如今全省已有6,000多家便利商店的規模，7-Eleven就佔了超過3,300家，市場佔有率大約50%，2002年7-Eleven營業額達到720億，領先第二的全家便利商店218億超出三倍有餘，由此可以知道7-Eleven在台灣便利商店市場上，占有極為懸殊的優勢，不過7-Eleven並不因此而感到滿足，不定期地推出各種新商品與新服務，來吸引消費者來店裡消費，而其他較小的便利商店，也想盡辦法來對抗和打破7-Eleven的優勢，不論是和其他便利商店合作以增加資源，或推出更新、更快的商品與服務，為了瓜分這一塊大餅，每一家業者無不尋求任何獲利的機會，這使得便利商店戰爭越來越白熱化了。但是7-Eleven在擴展上，仍存在同業的威脅和展店上的一些瓶頸，由於國內便利商店的市場已趨於飽和狀態，各家展店的數目已沒有以前來的大幅成長，加上各家便利商店，無不想盡辦法來推出新商品與新服務，這也讓7-Eleven負背受敵，提高推出新商品與新服務的頻率，滿足消費者的新鮮感，並且在其行銷上、物流上等，針對市場的變化來做調整，面對台灣便利商店的開店密度，超越流通業最發達的日本，居全球之冠，在國內展店的速度漸緩，7-Eleven如何走出國內，爭奪中國大陸這塊必爭之地，也是要值得注意的。基於7-Eleven面對這些威脅與瓶頸種種原因，本研究將探討7-Eleven的因應解決之道，並針對其經營策略進行研究，來了解它在這競爭激烈的行業裡，如何在便利商店產業中佔有龍頭地位，並且與其他的便利商店做一比較，以了解7-Eleven能夠獨占龍頭的優勢。本研究分別對7-Eleven的行銷管理策略、物流管理、管理資訊系統、人力資源管理、財務管理與連鎖管理控制機制一一加以深入分析，不儘藉此了解7-Eleven的競爭優勢，亦瞭解便利商店的營運成功的關鍵，同時配合客觀問卷調查與統計分析，瞭解現在消費者的想法，以及其購買行為。希冀透過本研究，對便利商店這個生活上的好鄰居，有更深入的瞭解。第二節研究目的隨著國內產業結構的改善，國人每人平均生產毛額也隨著增加，至2002年已經到達12,916美元，也因為可支配所得的增加，以販賣各種日常用品為主的便利商店隨之興起，有如雨後春筍般一家接著一家出現，不過卻只有幾家大型的企業有能力大舉展店，台灣便利商店產業呈現大者恆大的市場生態。造成這種只有大者才能生存的原因與便利商店特殊的經營管理策略有所關連，例如物流效率的提升，電子資訊系統的運用，人才的培訓與連鎖店的管理等，為了更深入瞭解有關便利商店的經營管理，本研究對便利商店業中排名第一的龍頭老大7-Eleven，針對其經營管理策略做深入的研究，並藉由資料的蒐集研究、實地的深度訪談、問卷調查以及統計分析資料之整合，對7-Eleven做一完整與整體的研究。最後，本研究將統合所有資訊，希望對便利商店產業能夠提出一些建議，提供業者參考。基於上面所敘述，整理出本專題研究的目的有下面四點：一、對便利商店產業之分析對國內外便利商店產業做初步的介紹，並藉由歷史包袱、政府角色、消費者的議價能力、供應商的議價能力、現有競爭者之威脅、替代品之威脅、以及進入障礙，七種對產業有影響之競爭力來描繪出整個產業之情形，並找尋出台灣便利商店產業關鍵成功之因素，及對台灣便利商店產業之未來發展加以說明。二、7-Eleven經營管理策略之分析影響台灣7-Eleven成功的因素眾多，本研究則針對7-Eleven的行銷管理、物流管理、電子資訊系統管理、人力資源管理、財務管理和連鎖店的管理，以這幾項經營管理分析7-Eleven管理策略，以求得其經營獨到之處。再者，將此經營獨到之處與產業其他家業者做比較，用以驗證台灣7-Eleven的成功是來自於其優良經營策略管理，而非是靠機運。三、7-Eleven消費者行為之分析以台灣7-Eleven而言，影響其消費者購買行為之因素分別為：（一）人口統計一般的市場調查與行銷研究皆以人口統計變數做為其分析的開端，但各個研究所採取之變數不盡相同，本研究粹取其中婚姻狀況、性別、年齡、職業、收入與教育程度來探討其是否影響7-Eleven消費者的購買行為。（二）生活型態生活型態是一整個社會或區隔市場獨特或不同的生活方式，其反映出一個社會整體的消費購置和購買方法、態度。本研究透過便利商店消費者生活型態的問卷調查，希望能夠增進對於便利商店消費者的了解。（三）服務品質服務品質的優劣影響消費者是否再次購物之意願，在目前便利商店所提供的產品與服務大致相同下，服務品質的優劣幾乎主宰了一家便利商店經營的成敗。本研究透過消費者對台灣7-Eleven服務品質的印象，來檢視其是否影響7-Eleven消費者的購買行為。（四）創新策略在目前以行銷掛帥的市場中，如何吸引顧客成為首要之務。想要吸引顧客勢必在所提供的產品上持續的改良與創新。Tauber與Hausman（2000）兩位學者都曾提及消費者對於新奇、多變、與驚奇的產品渴望，導致消費者衝動性購買行為的產生，所以創新策略無疑是了解便利商店消費者行為的一項指標。四、結論與建議將本研究整理各項7-Eleven經營管理策略，以了解7-Eleven的優勢之處。此外，雖然7-Eleven在國內的經營已經有聲有色，尚有不足之處，因此本研究將國外知名流通業過去的經營經驗，提供7-Eleven作為未來經營之參考。第三節研究流程與方法一、研究流程本研究首先對便利商店的產業概況作觀察，且特別針對7-Eleven的經營管理做為研究主題，因此閱讀相關文獻後引發主題與動機，而在經過蒐集與探討研究題目及範圍相關之文獻、資料與實地訪談後，決定研究方法及觀念架構形成，並擬定出問卷。配合統計分析的結果，提出研究的建議及結論。綜合上述，擬出本研究主要之研究流程(如圖1-1)。﹙一﹚界定研究主題與目的研究的第一步驟即為界定研究主題與目的，為之後進行研究之準則。﹙二﹚探討便利商店之發展趨勢了解便利商店之發展概況，及定義便利商店之研究範圍。﹙三﹚探討相關理論與文獻依據研究主題與目的，進行相關理論與文獻的收集與整理。﹙四﹚實地訪談與訪談內容整理考慮資料之完整性，實地訪談相關的工作者，再對訪談內容加以整理。本研究經由各種人脈，探訪7-Eleven家便利商店兩家分店，針對便利商店實際的運作內容，請教兩家的店長，以獲得更深入的資料。﹙五﹚設計、討論與修正問卷為確實了解實際7-Eleven費者的消費行為，根據研究需要來設計問卷，且考量人力與物力，界定出適當的研究對象與範圍。﹙六﹚實際問卷調查統計分析與解釋本研究的抽樣採立意抽樣，以全台灣消費者做為母體進行問卷調查，根據民國89年普查之男女及各年齡層比例做為抽樣之依據，共發出400份的問卷，再對回收的問卷進行統計分析與解釋。﹙七﹚統計方法與應用經由統計分析方法來了解各變數之間的相關程度，所使用的統計分析為信度與效度分析、描述性統計、交叉列聯表、相關分析、T分配、因素分析、集群分析、變異數分析、迴歸分析、次數分析、卡方分配。﹙八﹚實證結果分析將問卷之資料進行實證結果分析，以有助於提出結論與建議。﹙九﹚結論與建議根據資料分析、解釋與發現，做成研究結論，並對便利商店產業提出具體的建議，及後續研究方向。界定研究主題與目的界定研究主題與目的探討便利商店產業發展概況決定研究方法 探討便利商店產業發展概況決定研究方法探討相關理論與文獻探討相關理論與文獻實地訪談與訪談內容整理實地訪談與訪談內容整理解釋設計、討論與修正問卷設計、討論與修正問卷實際問卷調查實際問卷調查統計方法應用統計方法應用實證結果分析實證結果分析結論與建議結論與建議圖1-1研究流程二、研究方法本研究為求對題目有更深入了解，採用質化研究方式，亦即透過相關文獻資料的蒐集與整理，以了解便利商店的產業概況，並配合問卷調查、相關的統計方法進行量化分析。經由質化與量化兩種方式相互輔佐而成，加上親身實地訪談記錄，進行深度描述與客觀分析，以此來了解便利商店的產業發展與經營管理策略。﹙一﹚實地訪談法經由親身實地的去訪談，可以得到在次級資料中獲得不到的資料，並且可以針對某些問題以獲得即時的資料，無法用表面觀察可以獲得的資料。為了了解便利商店實際的營運情況，本研究針對便利商店業市佔率前兩名的店家：7-Eleven與全家便利商店進行實地訪談，得知其經營活動。﹙二﹚問卷調查法本研究在確定研究主題與方向與方向後採就採問卷調查的方式，根據民國89年普查之男女及各年齡層比例做為抽樣之依據，對大台北地區的民眾進行抽樣調查，以增加實證資料。第四節研究範圍與限制一、研究範圍為了讓本研究的對象及研究的內容更為清楚，所以將界定研究的範圍，本研究為探討7-Eleven的經營管理策略，以7-Eleven為主要調查研究之對象，而國內其他的便利商店如：全家便利商店、萊爾富、福客多等，則為主要的比較對象，針對其不同的管理策略做出比較，藉此看出7-Eleven與其他便利商店的優劣所在。二、研究限制本研究對7-Eleven消費者行為進行問卷調查與統計分析，經本研究整理出的結果，配合理論基礎，釐清真正影響消費者行為的因素，惟研究過程中仍面臨下列限制：﹙一﹚樣本有限制性本研究之研究對象雖然沒有侷限於台北地區，但礙於人力物力之考量，無法對全台灣母體進行抽樣，其結果並無法充分反映出全台灣整體性的便利商店市的場動態。再者，樣本採用非機率抽樣中的便利抽樣，故就樣本與母體的配合上可能會有些偏差產生。﹙二﹚構面有侷制性目前台灣地區的便利商店業者，並不是只有本研究所選擇分析較多的7-Eleven與全家便利商店，還有很多小型的便利商店業者，不過本研究僅針對市佔率前5名的7-Eleven、全家便利商店與萊爾富等來相做比較，所以其他的小型的便利商店業者，不為本研究為討論的範圍內。﹙三﹚研究方法有侷限性由於國內的便利商店業處於競爭激烈的時期中，因此在實地訪談中，問到有一些比較機密的問題時業者有所保留。在者，在分析方法上，一般研究使用數理統計的方法來進行分析，惟本研究樣本數過少只能利用敘述性統計的方法來分析數據資料。第二章便利商店產業分析國內便利商店產業近來的發展十分迅速，以全球的觀點來看，台灣便利商店產業的發展盛況早已凌駕於美、日之上，成為全球便利商店密集度最高之地區。從初期的賠錢貨，到現在是人人搶進的明星產業，無一不證明了大家慢慢了解到「通路」的重要性，因為通路往往可以決定一個產品的生與死，想要推銷新產品或打響其產品知名度，面對廣大消費群的便利商店成為眾人的最佳選擇，因此以快速方便聞名便利商店產業，有著前所未有的市場大餅，競爭激烈的程度可想而知，是以本章將針對便利商店產業之定義與發展、便利商店產業之七力分析及便利商店產業之關鍵成功因素加以來研究。第一節便利商店產業之定義與發展一、便利商店產業之定義（一）便利商店產業之定義本研究匯總日本MCR協會（ManufactualCVSResearch）（流通世界，1993年，7月）、台灣經濟研究院（.tw）及流通世界雜誌的說法（流通世界，1993年，7月）對便利商店下了以下共同的定義：1.營業坪數：係在20坪至70坪之間，小於20坪或大過70坪，則超過便利商店的適用範圍。2.商品結構：食品至少須佔全店銷售品項的50%以上，且一定要賣速食品（如飲料），非食品則須是日常必需品，且提供服務性商品，以滿足顧客所需。3.營業時間：須是長時間營業或是24小時營業且全年無休。4.經營信念：企業願意投資更多設備，以追求更高之效率。包含如何改善設備績效、調整商品之周轉率、了解客層定位、減少偷竊之防範、管理報表之應用改善及銷售時點（PointofSales；POS）設備的投資等，並持續不斷地追求有效率的管理。（二）東西方文化之差異雖然便利商店的定義並無真正的統一，但本研究從美國便利商店協會（NACS）和日本MCR協會對便利商店下的定義，觀察出由於東西方的人口密度及消費者習慣不同，而導致雙方對便利商店定義有不同的認知，其差異如下1.營業坪數日本MCR協會、台灣經濟研究院均認為在20坪至70坪之間最為適當，但美國便利商店協會卻以商店面積低於5000坪方呎（約138坪）且設有專有停車場或便利的徒步區為其定義。從以上不同點可看出，因西方地廣人稀，人口密度並不像亞洲這麼稠密，導致美國便利商店營業坪數大於亞洲，且要求設有專有停車場以便利消費者，這種情形在寸土寸金的日本及台灣是無法看見的。2.商品結構與存貨量從日本MCR協會對食品至少須佔全店銷售品項的50％以上的定義來看，可知日本便利商店對外販售的主要是以食品為主，但在美國便利商店協會卻無此規定。除此之外，在美國便利商店協會的定義中，規定一定要販賣香菸此種產品，此為東西方消費習慣最大不同的特點。在存貨量方面，美國便利商店協會認為商品存貨必須是500SKU以上，才算是便利商店，但在東方因營業坪數不夠大而發展出零存貨管理的方式。二、國外便利商店之發展便利商店發展最盛之地除台灣外，當屬目前執全球便利商店牛耳的日本便利商店和始祖美國。（一）日本便利商店市場日本的便利商店現在共有37,000多家左右，因為受到不景氣的影響，因此已經連續三年營業額均低於前年度，雖然客人人數仍增加，但通貨緊縮，消費額減少，雖然目前日本便利商店市場的前三大廠商7-Eleven、Lawson與FamilyMart，在2003年均打算大舉展店1500家，不過日本的便利商店門市因為通貨緊縮的原因，已經全面進入大淘汰時代，有許多門市因為營業額一直沒有起色而關店。日本便利商店去年的營業額為68,474億日圓，其中單單7-Eleven一家便超過2兆日圓，分店數量9,000多家及客人消費單價都是最高，是經營最成功的一家便利商店。（二）美國便利商店市場美國便利商店在過去十年間快速成長，一口氣由原本的4萬多家急增至目前的10多萬家，但隨著其每年的成長率不斷滑落來看，其早已邁入成熟期。根據美國便利商店的資料顯示，在1998年美國便利商店排名主要異動是起因於購併，而購併正是成熟期所慣用的策略之一，美國前10大連鎖便利商店約佔整個便利商店門市數量的30％。美國便利商店與台灣、日本便利商店經營之最大不同處，在於其大部分便利商店門市地點都是與加油站來結合經營，這也說明為什麼美國前10大連鎖便利商店只有7-Eleven是以零售經營為本業。對於早已進入成熟期的美國便利商店市場來說，各家便利商店業者無不奮力來求取生存，避免成為競爭下的犧牲者。目前美國便利商店產業前3強，分別為7-Eleven、MobilOilCorp.與ToscoCorp.。（三）其他便利商店市場世界其他國家便利商店相對於美國、日本、台灣來說，不論是在門市的數量以及發展的程度都遜色不少。有些國家如非洲、南美洲、以及東南亞各國受限於國民所得不高，商品單價較一般傳統商店為高的便利商店就無法生存，除此之外，有些國家是基於民俗風情，像德國的消費者就偏好到超市而不到便利商店，因此便利商店產業在各國發展的程度不一。本研究以澳洲及巴西為例來簡述其發展情形，澳洲是一個已開發國家，其便利商店系統在高所得國家中屬發展較慢的國家。就整個澳洲本土來說並沒有自創品牌的連鎖型便利商店系統，目前在澳洲的連鎖型便利商店仍然呈現7-Eleven一枝獨秀之情形。至於屬於開發中國家的巴西，也有類似的情況產生，在巴西聖保羅的EsteveS.A公司也與美國南方公司共同經營巴西7-Eleven，發展至今，已經坐上了巴西便利商店的龍頭寶座，但巴西便利商店產業發展空間仍然相當的大，因為便利商店在大城市密度還是不能與台灣、日本等便利商店相比擬，就整個全球市場來看便利商店產業來看，不論是在已開發之國家或開發中國家都還有相當大的發展空間。三、台灣便利商店之發展（一）歷史沿革台灣便利商店的發展，若由民國68年第一家7-Eleven開始營業算起，經過二十餘年的運作，如今全省已有六千餘家便利商店的規模，發展雖快，但因為門市數量已經慢慢有飽和的現象，因此競爭異常激烈。也因為這樣，整體便利商店產業的成長幅度在2002年首度跌破10%，相較於過去兩位數的高成長，有成長緩和的跡象。若全國土地面積與門市數量相除，台灣連鎖便利商店的開店密度，在2003年則是超越流通業最發達的日本，居全球之冠。（二）現況以全台2,300萬的人口數計算，台灣平均每3357人就擁有一家連鎖性的便利商店，這個數字也是超過日本。如按照縣市地區別觀察主要連鎖便利商店系統的店數分布狀況，超過半數的便利商店門市集中於北部地區，共有近4000家店，約佔56%，顯示北部發展的程度還是優於中南部地區。（）相較於日本及便利商店發源地的美國，台灣發展便利商店確實有其得天獨厚的條件，首先是地狹人稠的地理環境，土地管理分類容許大量住商混合區的存在，使得幾家主要的便利商店業者，儘管面臨便利商店成長速度逐漸趨緩的階段，仍然堅持大幅展店。（三）未來發展趨勢便利商店業者樂觀地認為，在未來3年內，便利商店仍將加緊進駐車站、辦公大樓、學校、醫院及風景區等新據點，國內便利商店產業總店數在成長至8,000店之前，國內便利商店產業卡位戰的火熱狀況，還會維持一段時間。然而，對於規模較小的連鎖便利商店而言，取得商品力強的鮮食食品，或建制及維護電子商務系統所需耗費的人力及財力，是一筆沉重的負擔，也是限制成長的無形門檻，不過，若吝於投資，勢必無法滿足消費者對創新服務的期待，因而將無法支撐單店的營業績效，這也是未來台灣便利商店產業將逐漸朝向大者恆大的市場生態發展。第二節便利商店產業之七力分析一、便利商店產業之七力分析本研究以M.Porter（1980）的五力分析，加上Oster（1994）對市場另有影響的政府與歷史二力，來分析台灣連鎖便利商店產業。（一）產業內之現有競爭者國內目前主要五大連鎖便利商店系統包括統一超商（7-Eleven）、全家、萊爾富、OK及福客多等，2002年以統一超商的總店數為3,183家，市佔率46.5％居冠。其次為全家便利商店，2002年總店數為1,302家，為統一超商總店數的3成左右。而全家、萊爾富、OK及福客多等加盟店總數約3,122家，總數方能與統一超商相當。一般而言，在其他情況不變下，一個產業的家數愈多，產業的競爭愈大。從上述情形不難得知台灣連鎖便利商店產業目前已達六千多家，密度是全世界第一，造成每家便利商店無一不在強敵環視下進行存活之戰。所以本小節用市場集中度與赫芬指數來說明台灣連鎖便利商店產業之市場概況。1.市場集中度市場集中度（ConcentrationRatio）是用來衡量一個產業內廠商的數目與相對影響力，其計算方式是以產業內最大四家廠商的銷售額或雇用人數佔全部產業的比率。以2002年便利商店產業為例，其總營收額約為1,315億，其中7-Eleven營收額約為720億、全家為220億、萊爾富為113億、富群為98億，共佔總營收額的88％，可看出台灣連鎖便利商店產業呈現寡占局面。另外台灣主要連鎖便利商店業者的市場佔有率可（詳表2-1，圖2-1）中看出。便利商店產業為少數幾家佔據的情形，並顯示了台灣7-Eleven一枝獨秀的現象，也因為7-Eleven這個對手太過於強大，使得其他四家便利商店開始策略聯盟，共同成立「便利達康公司」，分別在宅配業務、鮮食、代收服務、電子商務及ATM設置等提升坪效的業務上做整合，其目的在與「台灣7-Eleven」相抗衡，造成目前國內便利商店市場形成兩大勢力相互抗衡的局面。若就便利商店整體經營績效或單店績效來看，2002年各連鎖便利商店單店績效仍以統一超商與全家的毛利率最高約28％，而平均單日單店營業額（PSD）達6.4萬元，亦遠較同業平均4.8萬元為高。在整體經營獲利表現上，「統一超商」2002年稅前盈餘約30億元，亦大幅超越全家、萊爾富、OK及福客多等整體「便利達康聯盟」。由此可見統一超商目前的狀態在台灣的便利商店領域其龍頭地位不易撼動。表2-1國內主要連鎖便利商店概況連鎖系統主要投資者合作對象1999200020012002市佔率家數成長率毛利率7-Eleven統一企業美國南方公司2,2412,6382,9003,18346.5%8.3%28.4％全家泰山、光泉日本Family8111,0241,0111,30218.7%24.8%28.4％萊爾富光泉集團自創品牌61071276282011.9%5.8%26.0％OK豐群集團香港利豐4816066206809.7%6.0%23.7％福客多泰山集團日本Niko2883023003204.7%5.0%N/A便利店總店數N/AN/A5532618766436752100％1.6％N/A資料來源：零售市場雜誌、TEJ、寶來證券整理（2002）圖圖2-1國內連鎖便利商店市場佔有率情形資料來源：行政院公平會2002年（.tw）2.赫芬指數本研究也藉由各個廠商的市場佔有率計算HI指數以觀看市場競爭態勢。所謂HI（HerfindahlIndex）是一種測試市場集中度的指標，其由0(完全競爭)~10000(獨占市場)來分類。其公式為10000xS=市場佔有率家數n=10根據美國HI之規定，當赫芬指標＞1800時不可購併，而台灣連鎖便利商店產業赫芬指標高達2750，由此可看出台灣連鎖便利商店產業是趨近於寡占市場的市場型態。

（二）供應商議價能力影響供應商的議價能力有以下數個：1.供應商家數一般而言，供應商的家數愈多，廠商對供應商議價能力愈強。便利商店廠商為提供消費者生活上需求的產品，須尋求眾多廠商來提供產品，而同性質的產品通常不僅有一家供應商，如鮮乳市場，各種知名品牌─統一、味全、光泉…等無不利用此通路做為其銷售管道。此外，前幾大便利商店的門市數量龐大，造成其通路極具有影響力，在相同產品供應商眾多下，讓便利商店廠商憑藉其門市數量及供應商家數多，對於商品供應商具有議價能力。2.產品標準化程度產品標準化程度愈高，則便利商店業者受制於供應商的壓力愈小。因為便利商店是販賣便利品的地方，所謂的便利品包含一般的日常用品、急需品和衝動性購買品。大體上而言，產品之同質性很高，像統一的鮮乳和味全的鮮乳並沒有太大的差異，因此產品標準化程度高，便利商店業者對於這種商品的供應商議價能力較為強大。3.廠商具有向後整合的能力具有向後整合的能力的廠商可降低供應商的議價能力。像台灣7-Eleven就是隸屬於統一集團，而統一集團底下的食品公司，無疑是7-Eleven的護身符。這些統一集團底下的食品公司，讓7-Eleven具有向後整合所帶來的利益，7-Eleven得以較優惠的價格進貨，而其他同類食品的供應商扮演重要性就會下降，也讓7-Eleven擁有強大的議價能力。由供應商家數、產品標準化程度及廠商具有向後整合的能力三點可得知，在台灣連鎖便利商店產業廠商對於供應商的議價能力是相當強大的。(三)消費者議價能力便利商店的消費者按照年齡來區分，可以分為兒童及青少年、青年、壯年及老年人，其中以青年及壯年的消費比例最高，各約占35%，其次是青少年為20%，老年人消費比重較低，約為10%。此一結果顯示便利商店的主要目標市場為年輕的消費者為主，其中以12~35歲間學生及上班族為主，佔消費者來店人數的70%左右。一般影響對消費者的議價能力主要有三項︰1.購買者數量及購買數量多寡購買者家數愈多，每家採購量愈少，買者的談判力愈小。而便利商店的顧客為社會大眾全體，每一位消費者對於便利商店來說幾乎沒有議價能力；此外，根據本研究深度訪談結果發現，便利商店消費者的客單價大約在50元左右，在門市內的平均購買金額並不多，故消費者的價格談判力極低。2.產品標準化程度一般而言，標準化的程度愈高，購買者的談判力愈大，因為購買者的轉換成本很低。根據便利商店所提供的服務與產品來看，各家業者所提供的服務與產品極為相似，故消費者很容易到另一家便利商店消費同質性的商品，故消費者有較大的談判能力。3.交易公開性交易愈公開，購買者尋找供應商的成本愈低，談判力也愈強。便利商店中任何交易都是公開的，加上商品價格都已經標準化，並沒有存在資訊不對稱的情況。由此看來，消費者的談判力較大。但是因為各家便利商店對同一種商品的訂價相近，所以消費者沒有選擇，就算產品標準化程度非常的高，消費者的價格談判能力還是很低。從購買者數量及購買數量多寡、產品標準化程度及交易公開性是否公開可知，便利商店業者對消費者的議價能力很大，消費者似乎沒有選擇的餘地，但是基於一般到便利商店消費的消費者，對便利的需求大於價格的敏感度，消費者的消費取向將以購物的便利性與加值服務為主要的考量指標，所以商品價格比其他通路昂貴是對消費者來說影響並沒有很大。(四)替代品威脅由於便利商店產業是屬於零售業態之一，所以以業態分析，其面臨的替代品威脅主要可分為超級市場、百貨公司和量販店。1.超級市場超級市場主要提供家庭日常用品、食品零售且以生鮮及組合料理食品為主。從表2-2比較，可知道超級市場與便利商店雖然極為相似，但仍有差異。雖然超級市場及便利商店所販賣的商品有很大的重複性，但便利商店的消費者較重視便利性，對於商品的價格較不在意，反而奪取不少本屬於超級市場的客源，因此超級市場對於便利商店的替代性也就降低。表2-2超級市場與便利商店之比較項目超級市場便利商店來客年齡層中年青年主要消費時段日間夜間客層性別女性男性商品需求滿足一週所需滿足一小時所需價格策略敏感以便利性為前提顧客滯留時間平均30分鐘平均5分鐘顧客平均所得所得中上所得中下顧客到店方式90﹪開車60﹪走路主要商品供調理用之原材料即時可食用之食品平均有效商圈16公里1.6公里資料來源：流通世界1993年7月2.百貨公司百貨公司從事多樣化商品販售，商品種類以服飾、配飾、家具及室內裝飾品、化妝品等高價高品質商品為主。比起提供便利性產品的便利商店，百貨公司的產品價格高於便利商店甚多，主要提供的商品也與便利商店有很大的不同。百貨公司無論是消費者年齡、性別及平均所得均與便利商店有非常大的差異，所以百貨公司對於便利商店的替代效果非常小。3.量販店量販店是從事綜合商品零售，結合倉儲與賣場一體的零售業。量販店商品種類很多，是以價格為導向的零售業態；便利商店內所販售的商品多屬於急需品或是衝動性購買品，因此消費者不會太計較價格的高低。基於目標市場區隔不同再加上量販店多以大包裝式的型態出售商品，所以量販店對於便利商店的替代性並沒有很高。從表2-3的營業額變動來看，連鎖式便利商店相比起其他綜合商品零售業仍有較高的成長幅度，顯示其他綜合商品零售業對便利商店雖有替代效果，但影響並不大。表2-3流通業之成長狀況年份業態19981999200020012002百貨公司156,691170,882185,733193,111215,156成長率-0.2%9.1%8.7%4.0%11.42%超級市場72,23675,71975,68278,26577,114成長率9.0%4.8%-0.1%3.4%-1.47%便利商店84,805101,129110,489122,987136,137成長率19.2%19.3%9.3%11.3%10.69%量販店180,198129,336151,230160.070165,935成長率20.5%19.5%16.9%5.9%3.66%資料來源：經濟部商業司（2003年）（五）潛在進入者之威脅從赫芬指標中可看出台灣連鎖便利商店產業是趨近於寡占市場的市場型態，造成了潛在進入者進入的門檻較高，再加上便利商店產業市場慢慢接近飽和、剛進入產業中的固定成本投入較高等因素，都會使得想要進入便利商店產業的廠商望之卻步。本研究茲以經濟規模、品牌優勢與資產專屬性三種主要進入障礙，評估便利商店潛在進入者對現有廠商的威脅程度。1.經濟規模組織一項重要技術特性是經濟規模的程度，說明了產量增加與單位成本之間的關係。最低經濟規模是進入一個產業所需的最低營運規模與資本投入，若一個產業所需的最低經濟規模越小，越容易吸引新的進入者加入競爭。根據行政院公平會的調查顯示，台灣連鎖便利商店產業需開500家門市才可享有經濟規模之優勢，但在目前市場慢慢趨近飽和下，潛在進入者將不願付出這樣巨大的投資。2.品牌優勢一般而言，之前的購買經驗會左右消費者在購物時的選擇，事物的不確定性與風險往往會讓消費者在購物時卻步，所以相對於新的進入者，舊有廠商的品牌與服務較為一般消費者所了解與接受，當消費者不會任意改變其消費習慣時，潛在進入者將要投入更多的資源才能扭轉劣勢。3.資產專屬性組織需要資產才能在一個市場裡面營運，資產包括實物資產與無形資產，資產特定性的程度，將會影響潛在進入者進入這個產業的意願。以便利商店產業而言，其專有的資訊系統將不易於換到其他市場來做運用，此外，像統一超商（7-Eleven）、全家…等廠商目前已投入大量人力物力於此市場，自然不願意輕易退出市場，因此對於新的進入者，勢必善用各種方法令其退出市場，讓潛在進入者自然不願進入。另外，像統一超商（7-Eleven）轉投資鮮食廠、物流公司，不但整合上游產業以降低成本外，也大量採取廣告促銷以獲得知名度，此種做法就是阻絕策略中的提高競爭者成本。亦即一家廠商利用其垂直整合或大量廣告支出，讓潛在進入者會考慮進入此產業有無利潤可圖之威脅，因為一旦進入就必須投入大量資金，否則將無法和現有廠商競爭。通常類似的這些的阻隔策略，將使潛在進入者的威脅降至最低，這也是為何台灣連鎖便利商店產業會有大者恆大的趨勢。（六）政府由於流通產業主要扮演連結生產者與最終需求者間的重要橋樑，因此對整體經濟環境具有舉足輕重的影響。為了促進我國商業現代化及商業升級，並建立我國成為亞太地區商務中心，落實全球運籌發展計畫，經濟部商業司推動流通產業四年研究計畫，在第一年度計畫中清楚界定流通業的定義、範圍與分類，並針對國內流通的統計資料進行蒐集與整理，俾使政府能確實掌握施政對象，以便擬定良好產業政策。

便利商店產業為流通業的一環，自然受到政府的關切。政府為了促進產業蓬勃發展，特別修改一些不合時宜的法令，以符合便利商店業者的需求，如貨車停車卸貨的問題，政府以加畫臨時卸貨停車格；在公共管理法上的鬆綁，如簡化行政程序及縮短執照申請流程…等，都是政府目前正在改善的目標。另外，政府為了使業者易於瞭解相關產業資訊與商情，特別與多數業者合作成立了共同銷售情報系統，藉此來傳達資訊共享的機制，俾使便利商店產業能夠更加繁榮。（七）歷史與機會根據在美國與日本行之有年的經驗，得知當國民所得達3,000美元時，為便利商店是否可以發展的重要經濟之標之一，而另一項經驗顯示當國民所得超過10,000美元時，消費者對於低單價的產品價格敏感度降低，而消費者的消費取向，將以購物的便利性與加值服務為主要考量指標，也使得便利商店成為最主要的零售通路。便利商店初期引進台灣時，當時的國民所得不高，習慣於傳統雜貨店低價位服務型態的主婦們，一時接受度不高。然時至1986年台灣國民所得達3,646美元時，7-Eleven的營運開始轉虧為盈，1988年時台灣的國民所得達5,829美元，陸續有許多業者投入此一市場，全家便利商店即是在當時開始進入台灣市場。自此以後便利商店產業進入了快速成長期，至1993年台灣的國民所得超過10,000美元大關的同時，台灣便利商店市場也正式進入了白熱化的戰國時代。在市場機會上，各種流行疾病的盛行可以說是便利商店業者創造業績的好時機，如今年SARS的流行，民眾為了避免到人多易傳染的百貨公司、量販店…等地方消費，退而其次到人潮流通性高的便利商店消費，而便利商店業者也趁勢賣起了口罩等防護商品，這也是在SARS期間，眾零售業者哀聲四起時，便利商店產業能夠不受影響之原因。第三節便利商店產業之關鍵成功因素一、強而有力的財團支撐觀看現在台灣著名的連鎖便利商店，其身後的主要投資者大都是台灣有名的企業或集團。如7-Eleven背後有統一集團資助，此外，全家、福客多、萊爾富則分別有禾豐集團、泰山集團和光泉集團作為其主要資助者。沒有這些集團的大力支持，台灣便利商店產業也無法發展的如此快速。因為便利商店在發展的過程中，須涉及巨大資金與人力的投入，像7-Eleven歷經虧損七年才從敗部復活，這七年間統一集團大量資金與人員投入，非一般獨資商店所能做到的。二、與國外便利商店廠商技術合作在國內便利商店市場處於萌芽階段，國內廠商在無經驗前提下，若非借助國外知名便利商店廠商進行技術及經驗上的轉移，台灣的連鎖便利商店產業難有今日之盛況。像統一企業與美國南方公司、全家便利商店與日本FamilyMart的合作，均藉國外技術的成功轉移而打入市場，位居台灣便利商店產業老大與老二。在與國外優秀廠商的技術合作下，國內便利商店也成功學習其物流方式、產品創新和資訊管理….等技術，這也是當今便利商店能夠吸引消費者之因。三、優秀的領導人才統一超商的總經理徐重仁先生、全家便利商店的董事長兼總經理潘進丁先生…等便利商店的領導人，都是台灣便利商店產業中的名人，他們運用其所學成功地讓尚在摸索時期的便利商店產業，開創了另一片天地。除此之外，他們也為便利商店產業設計了良好人事制度，效率化培育下一代優秀的人才，使便利商店產業能夠在近幾年突飛猛進。四、品牌優勢近年來，台灣便利商店產業快速擴張，一時之間大街小巷各種品牌的便利商店四處林立。但真正像能讓消費者烙印在腦海裡的，還需仰賴其品牌。像人們一提到便利商店自然會和其品牌形成某種連結，以了解其所提供的產品與服務，至今7-Eleven甚至成為便利商店的一般代名詞，這也是品牌優勢導致產業成功之因。五、管理資訊系統之引入商業自動化的成功可說是傳統雜貨店與現代連鎖便利商店最大不同處之一，也是便利商店成功的另一主因。銷售時點系統（PointofSales；POS）、電子訂貨系統（ElectronicOrderingSystem；EOS）、電子資料交換系統（ElectronicDataInterchange；EDI）…等系統的導入，可使便利商店店長快速了解何為暢銷品、何為滯銷品，不但提供資訊給上游之供應商，了解市場之動態外，還可對顧客的年齡層及性別等消費者特徵進行分析。此外，訂貨與盤點也不須像傳統雜貨店那樣既費時又費力，店長只需藉由按幾個按鈕便可輕易完成，如此一來不僅能省下店務操作的人工部分，還使作業更有效率。六、連鎖化運作機制台灣便利商店產業今天能夠快速地擴張，完善的加盟體系可說是其成功主因之一。由於直營店須負擔較高的經營成本，所以在民國80年後就逐漸採取加盟的方式來擴張開店。此舉使得便利商店產業者可以避免支出巨大錢財人力之前提下，運用其特殊的know-how快速複製其成功經驗，以達到市佔率與利潤雙贏的局面。第四節小結由產業現況分析可知，國內便利商店產業目前所遇到最大的問題，在於產業已趨近飽和狀態，以往的高成長狀態，今日已不復見。由於產業已邁入成熟期，擁有較高市佔率的廠商無疑較具有競爭優勢，在新進入者不易加入此產業的狀況來看，前4大廠商已囊括86％的市場佔有率，此種情況將會使產業中其餘小廠商生存更加困難。另外，便利商店廠商在對上游供應商具有強大議價能力且其他同屬零售業的產業不易取代其產品及服務的情形下，未來國內便利商店廠商勢必面臨以更低廉之成本來創造出更多的利潤與更激烈的競爭，消費者則從此激烈的競爭來獲取更佳的利益，這無疑是雙贏之最佳局面。

第三章7-Eleven之成立與發展回顧近年來國內便利商店產業之發展，其產業能有今日之盛況，台灣7-Eleven應居首功。在80年代初期，若非台灣7-Eleven大膽引進美國南方公司連鎖便利商店經營技術，首開台灣企業與國外連鎖體系技術授權經營之先河，國內便利商店產業發展難以達至今日盛況空前之地步。因此，台灣7-Eleven究竟是時勢創造了英雄，還是英雄創造了機會，其時空背景之來龍去脈，將於本章加以詳述。第一節7-Eleven之歷史沿革一、7-Eleven之歷史沿革7-Eleven起源美國南方公司，該公司是由湯普遜於1927年設立的，當初它只是小小的製冰公司，在工廠旁一個小店面，嘗試麵包、牛奶、蛋類等販售，結果生意興隆，於是出現連鎖化經營。到了1946年，推出了當時便利服務的「創舉」，將營業時間延長為早上7點到晚上11點，自此，7-Eleven傳奇性的名字於是誕生。自此後其展店速度有如雨後春筍般在22個國家中進行。1973年南方公司更與日本伊藤榮堂締結日本地區的7-Eleven區城加盟契約，將7-Eleven的概念引進日本，造成日本傳統型商店迅速瓦解，踏出了7-Eleven國際化的重要一步。而日本7-Eleven也不負眾望坐上了日本便利商店界的第一把交椅，更於1991年南方公司因爆發財務危機藉此取得經營權，反成為7-Eleven的母公司。1999年4月28日美國南方公司正式改名為7-ElevenINC.，目前已遍及全球20餘個國家地區，每天平均有超過2000萬人次，來自不同種族、不同膚色、不同生活習慣的顧客，接受7-Eleven提供的24小時全天候便利服務。二、7-Eleven的輝煌史7-Eleven的前身統一商店股份有限公司，於民國67年由統一企業成立。隔年5月正式推出全國首創的現代化連鎖便利商店，當時計共有14家門市同時開幕，同年十月，統一超商與美國南方公司技術合作，引進7-Eleven便利商店的經營理念及技術，成為國內第一家國際性的連鎖便利商店，而第一家中美技術合作的7-Eleven便利商店長安門市，也於民國69年2月在台北開幕，並開始販賣思樂冰等特殊商品。7-Eleven在草創初期，由於當時社會的消費形態尚無法接受這種便利商店，加上各方面的制度也尚未完整，而對於目標市場商品組合及立地商圈的選擇亦不明確，因此曾有長達7年的虧損期，甚至在民國71年時還將原本獨立的公司併入母公司，成立了統一超商事業部。在7-Eleven重新併入母公司之後，7-Eleven開始積極調整其經營策略，並在72年挑選10家門市嘗試將營業時間延長至24小時，並加入許多多樣化的自有品牌產品，另外又將其原本的目標客層由家庭主婦轉成年輕族群，終於在民國75年因為達到開店數的經濟規模，而開始轉虧為盈，民國76年因業績好轉再度獨立為統一超商股份有限公司。78年起為快速增加展店數，陸續推動特許加盟、委託加盟方法，80年突破五百家分店，84年達成一千家，86年已達1,589家店。1997年8月統一企業更將台灣7-Eleven以統一超商的名義公開上市發行以籌措更多的資金，便利於搶佔市場佔有率。2000年4月20日在全國媒體的見證下，正式和高清愿總裁簽訂永久的授權契約，這項在國際間不尋常的簽約儀式，不但代表了美國7-Eleven完全信賴、認同對台灣7-Eleven的經營實力，也對在台灣7-Eleven的永續經營多了一份保障。2000年10月更與菲律賓7-Eleven簽約，將經營觸角延伸到國際舞台。2002年台灣7-Eleven已達3,183家，其店數佔台灣便利商店市場之46.2﹪，到了2003年7月更達3,367家，成為國際連鎖便利商店7-Eleven全球店數僅次於美日之地區。三、7-Eleven之垂直整合從產品研發與供應商關係兩方面來看，台灣7-Eleven藉由POS系統的商情收集，將消費者情報提供給廠商，彼此共同開發新商品，採「販賣同盟」的合作模式。在物流配送方面，台灣7-Eleven的四大物流系統都是由台灣7-Eleven轉投資的，目前低溫冷凍食品主要是由統昶行銷配送，捷盟行銷負責常溫物流的配送，大智通行銷配送雜誌，統一速達則是提供送貨至府的宅配服務。另外在商品促銷、銷售及銷售回饋資訊系統方面，都由台灣7-Eleven一手包辦的，像在銷售方面，台灣7-Eleven運用其店面強力銷售，再利用POS系統回報其產品銷售資訊。從上述分析可了解，台灣7-Eleven不僅與供應商關係密切，在下游物流系統又已整合，所以其垂直整合程度是非常高的。第二節7-Eleven之企業文化與組織結構一、7-Eleven之經營理念與企業文化（一）經營理念台灣7-Eleven是統一集團底下的一個重要的事業策略單位，因此台灣7-Eleven的企業文化與理念深受其母公司統一企業之影響。而統一企業是由「台南幫」企業集團衍生而來，保存了「台南幫」企業集團的純樸穩重風格，但加入開創、突破的作風，因此成立30年來，轉投資事業近50家，而台灣7-Eleven正屬於轉投資之事業之一，其經營理念也繼承了母公司三好一公道－品質好、信用好、服務好、價錢公道的傳統理念。其理念也是台灣7-Eleven經營的基本理念。高清愿先生曾說過：「『誠信』是公司的生命，所以我們的理念是『三好一公道』，就是：第一，信用要好，再來品質要好，第三，對客戶的服務要好，好還要價錢公道，現在講到「三好一公道」，就會想到統一企業和台灣7-Eleven。（商業週刊,2001）所以從台灣7-Eleven成立以來，在集團總裁高清愿先生與總經理徐重仁領導下，全體員工兢兢業業，使企業形象、產品形象，都能普遍獲得社會各階層的認同與肯定。（二）企業文化企業文化是指組織成員共享價值觀，信念及特殊的行為模式與慣例。而誠實苦幹，創新求進正是台灣7-Eleven的企業文化，創業迄今，台灣7-Eleven歷經了社會轉型時期的各階段。由於經營者的崇高遠見與正確判斷，及全體員工的同心協力，在艱困中磨練出更堅毅的精神與專業的素養，終能配合時代的潮流。在這段持續成長的過程中，孕出統一獨特的企業文化－誠實苦幹，創新求進，從而使「三好一公道」理念，溶入全體員工的心中，落實成為日常行事的基本準則。二、7-Eleven之組織結構統一超商的董事長為高清愿，總經理為徐重仁，而在總經理下設置了六大事業群，分別為行銷群、發展群、營業群、財務室、稽核室和共享服務中心，而在六大事業群下又分設了許多部級及團隊級之單位（詳圖3-1）。圖3-1台灣7-Eleven之組織結構資料來源：.tw第三節7-Eleven之海外市場開拓一、新目標市場之決定台灣7-Eleven除在台灣本島、金門及小琉球有其蹤跡外，在順利取得菲律賓7-Eleven50.4%的股權後，也開始繼續進行國際化的投資動作，包括東南亞鄰近國家之零售通路及爭取大陸7-Eleven便利商店的經營權。2020年中國大陸將成全球第二大經濟體，全球零售商若想擠入全球5大的地位，就得在中國大陸有所進展，所以莫不積極進入卡位，展開同台競爭。所以台灣7-Eleven若想國際化成功，中國大陸市場將是其必須進入之地。便利商店近幾年在上海、北京及廣州、深圳等沿海地區快速成長，已成為下一階段大陸零售業的發展重心。中國連鎖年鑑甚至指出，21世紀是中國便利商店產業發展的黃金時期，綜合多種便利性生活服務功能的超商連鎖體系，將由沿海及一級城市向中西部小城鎮發展，國內便利商店雙強統一、全家兩大勁敵也積極怖局中。除了日本羅森（Lawson）、香港牛奶國際集團在大陸南方地區經營7-Eleven等，其他區域性便利商店，店數約僅六、七家，而且營運時間都還停留在7點到11點。上海便利商店產業則發展較為成熟，而且大多已24小時經營，但相對競爭也較激烈，而且好的據點已不易找。北京雖然便利商店才剛起步，業態間的區隔不明顯、競爭也少，可以說仍是一片空白區。所以統一集團評估選擇之後，將先進軍北京地區，而捨上海這個一級戰區。二、海外市場之進入模式美國南方公司已選擇北京為7-Eleven下個登陸測試地點，並將同時授權予日本7-Eleven與統一超商共同經營，統一超商的持股將低於50％。而統一超商總經理徐重仁曾指出，未來統一超商登陸將採國際合作模式，是著眼於事業未來的發展性，故相信不久大陸7-Eleven也將隨處可見。三、大陸佈局之SWOT分析（一）機會中國大陸擁有13億的人口，只要平均每人每月消費1塊錢，每月收入便達13億元，如此具有潛力之市場，讓眾業者躍躍欲試。雖然便利商店環境成熟的標準為國內生產毛額達到4000美元，但由中國大陸每年平均8％的經濟成長率看來想達此目標指日可待，加上沿海部分大都市早已進入便利商店發展期，故自然提供了一個良好的機會。

（二）威脅

由於中國大陸法令規定企業不准獨資進入零售產業，此舉不僅加深了各國企業想要獨霸中國大陸便利商店之產業困難性，也讓各國企業在尋找合作夥伴上傷透了腦筋。再者大陸大半地區，至今並未完全適合或是擁有應有的道路，便利商店網的營運以運輸體系和配銷中心為主，若沒有完善的物流體系想要發展連鎖便利商店似乎難上加難。而且連鎖便利商店的加盟制度在中國大陸是否能夠順利執行也是另一個未知的迷團。而大陸消費者是否會願意付出較高的價格前去便利商店購買商品，更是便利商店能不能發展成功的重要因素。（三）優勢台灣7-Eleven為台灣最大的零售通路商，其在台開店、物流配送經驗豐富，若將台灣成功之經驗複製至中國大陸，勢必成為其一項重要優勢，再加上其上中下游已完成垂直整合，形成產、配、銷三合一的流通集團更有利於其與其他廠商之競爭。台灣7-Eleven為統一集團的一份子，統一集團具強大的資金、人才做為後盾，除此之外，統一集團的關係企業－家樂福大賣場與統杰超市已先在大陸投石問路，而統一星巴克目前也已進駐上海，對於便利商店人員訓練、培養等都有很大幫助。（四）弱勢由於7-Eleven非自有品牌，台灣7-Eleven若想以此品牌發展海外市場還須受到美國南方公司同意才行。但由於日本7-Eleven為美國南方公司的最大股東，對於跨足大陸市場具高度興趣，因此目前所有7-Eleven亞太地區授權案，全部都在日本進行洽談。所以台灣7-Eleven若想進軍中國大陸市場，勢必與日本7-Eleven採取國際合作模式，而且其所能獲得之股份預期不到10％。第四節小結台灣7-Eleven在台灣成功的推行連鎖便利商店，其經營成功的原因深受台灣7-Eleven的企業文化與經營理念。從早期失敗中站起來符合其企業文化中的誠實苦幹；商品不斷地推陳出新符合了創新求進，實在可說是便利商店產業中的楷模。目前台灣7-Eleven除分佈在台灣本島、金門及小琉球外，也順利取得菲律賓7-Eleven的經營權，但受限於其非自有品牌，想要將其成功的經驗複製至其他海外市場勢必將受到許多品牌上的限制，如進軍中國大陸便遭遇極大之挑戰。所以當今之際唯有利用其轉投資的物流公司與母公司建立起跨國合作，才能避免品牌上的限制，加以擴展其跨國經營之版圖。第四章7-Eleven之行銷管理策略行銷大師Kolter形容，行銷是個人與群體，藉著透過創造、提供、及與他人交換有價值產品，來滿足自身需要與欲求的社會性管理性程序；行銷管理一詞依據1985年美國行銷學會（AMA）的定義認為，行銷管理涉及分析、規劃、執行、及控制的過程，涵蓋了財貨、服務與構想，且是基於交換的觀點其目標是使參與交換的任一方均滿意。由於現在是一個被產品充斥的時代，就算有再強的產品，不靠有競爭力的行銷手法，是無法讓身在一堆商品中的消費者發現的。行銷活動會直接或者間接影響到公司對產品或是服務的銷售，良好的行銷策略有助於公司創造利潤；行銷策略在商業活動上佔有一個關鍵角色，在便利商店此產業當中，7-Eleven更是善加使用行銷手法的箇中翹楚，創造話題的能力無人能及。行銷策略之應用得當，可以說是7-Eleven於業界能這麼成功的重要一環，有鑑於此本研究將針對7-Eleven之策略行銷（StrategicMarketing）的精髓，區隔市場（SegmentMarket）、選定目標（Targeting）及定位（Positioning）加以說明，此外，依序就將行銷管理之產品（Product）、定價（Pricing）、通路（Place）、促銷（Promotion）等加以詳述。第一節市場區隔市場廣大而購買需求差異性大，所以當想要集中火力針對特定族群發展行策略時，市場區隔就有其必要性；現今大市場已經小眾化，分解成為無數個小市場，每個小市場都有其偏好和需求，直接針對目標市場進攻下得以事半功倍。以下分別利用消費者的年齡和提供之商品等為區隔變數，以釐清便利商店之目標市場。一、依消費者年齡為區隔變數便利商店業的主要銷售對象為個人，以消費者的年齡來區分，可以分為青少年、青年、中年及老年人，其中以青年及中年的消費比例最高，各約占35%，其次是青少年為20%，老年人消費比重較低，約為10%（.tw）。二、依產品/服務為區隔變數依據流通世界雜誌1999年及台經院產經資料庫於2001年之統計，便利商店產業中各產品類型佔銷售額百分比，分別為飲料21.6%、食品類15.9%、書籍雜誌7.9%、一般日常用品9.2%、菸酒免稅品27.5%、鮮食食品8.6%及其他9.3%；其中以煙酒與飲料所佔比重最大，其次則為食品類。在煙酒、飲料與一般食品方面，由於門市越趨密集，廠商競爭日趨激烈，業者積極開發如鮮食食品等差異性產品，或爭取提供代收服務等新業務來增加來客數，致使煙酒、飲料與一般食品所佔比重呈現逐年下降的趨勢。在鮮食食品方面，一般包括米飯、麵包與便當等三大類，佔整體比重約為8.6%，且隨著業者積極開發新產品，此部份比重有逐年增加的趨勢，2000年7-Eleven鮮食比重已達13%；全家2000年鮮食比重則為8%。在其他服務方面，目前便利商店除提提供便利性的零售商品服務外，也附帶提供如快遞、沖洗照片、代繳電話費、水費、停車費等相當多的附屬服務，不但可以穩定客源，也可增加獲利（.tw）。表4-12002年7-Eleven各類產品收入比名稱總金額（億）百分比（%）飲料類238.4333.11非食品類169.7923.58出版品109.5415.21一般食品類100.0613.90食品服務類83.0711.54其它類3.310.46其他營業收入14.912.07銷貨退回及折讓0.090.01業務營收淨額720.03100資料來源：.tw第二節目標市場市場區隔後，再來就是要確認目標市場，7-Eleven依據歷年來之經驗，乃將目標市場鎖定在年輕與未婚族群，在各樣商品上也可以看出其目標市場。根據E-ICP（東方消費者行銷資料庫）偏好便利商店購買之消費者之習性的調查發現每日逛便利商店者以男性居多（61.1%）；年齡層愈年輕比例愈高，男女皆以13-19、20-29歲居多，但女性明顯低於男性；一般使用者之購買產品，以牛奶、飲料、酒居多；重度使用者（每天上超商消費者）在超商購買的產品，則以零食及泡麵較多。就25-40歲之消費者來看，未婚者消費頻率遠比已婚者頻繁（未婚者「幾乎每天去」比例最高、已婚者「三天一次」最高）。又便利商店雖然整合傳統雜貨店的功能，但家庭主婦使用超商的頻率仍然不高（以「三天一次」居多）。第三節市場定位觀察今日之7-Eleven，可知其所光顧之消費群眾多為年輕一代的族群，習慣外食者更是佔多數，其中7-Eleven在服務業方面之比重更是愈來愈提高，7-Eleven也不斷地以消費者需求為出發點，積極創造超越顧客滿意的加值服務，不但要重新定義7-Eleven，更要讓新世紀的便利商店成為「社區服務中心」；相對於全家便利商店而言，全家便利商店人事部襄理吳金益指出，「全家在日本與台灣的定位，都鎖定為「都會型便利商店」，而立足21世紀，全家便利商店將以「SuperConvenienceStore」自許。7-Eleven在創立初期曾聽取美國南方公司經營顧問的建議，將目標市場定位在家庭主婦，門市多設於住宅區，營業時間全省統一從早上7點到晚上11點，一切都在摸索中，為了滿足消費者連蔬菜、生鮮魚肉都在賣（李仁芳，民84）。雖然7-Eleven一開始將顧客定位在對價格敏感的家庭主婦，但7-Eleven商品售價略高和傳統雜貨店在同一戰場上，處處受縛，難有發揮空間；民國74年起許多新策略開始施行，顧客群重新定位為18~35歲、對價格較不敏感的年輕上班族與學生。民國74年初，統一超商部（當時併入統一企業母公司）做過一次消費者市場調查，其資料顯示來店客層中男性佔55﹪，女性45﹪；年齡12至34歲佔70﹪，且以青少年居多。在青少年消費能力漸增下，為更加吸引青少年族群消費者，7-Eleven還和ICRT合辦流行歌曲票選，代理外國合唱團演唱會的票，要將營造7-Eleven成為青少年最喜歡去的地方之一。第四節商品策略一、採購策略便利商店當中有些販賣的商品是向外採購，再將商品賣給消費者，所以當要進行此商業活動時，就要思考如何選擇哪家供應商合作，還有如何選擇適當商品；關於在7-Eleven採購事項上之人員編制，從公司之組織圖看來並沒有明確部門稱為採購部門，而是稱做商品一部和商品二部，所以依一般買賣業之常理來看，此部門管理的就是有關商品開發與相關採購之事宜。7-Eleven來往廠商有400~500家，2,000多種品項，平均每一家廠商僅提供幾個品項。又7-Eleven所銷售之商品是經過精挑細選，7-Eleven不以某一家製造商的銷售代理，而是採購代理。採取顧客導向，充當顧客的購買代理，和拼命為製造商賣東西以賺取利潤的立場不一樣。7-Eleven負責採購之決策、商品開發與銷售，而捷盟則是單純的向廠商訂貨，買斷後再賣給7-Eleven，收取物流服務費用率平均4%（李仁芳，民84）。7-Eleven直接透過國際採購的方式，將國外的優質商品引進國內消費市場，讓台灣的顧客能購買與世界同步的多樣化的商品。另外，針對全球7-Eleven家族的共同需求，採用全球共購（GlobalMerchandising），藉由集體採購的力量，共同開發符合顧客需求的優質商品，不僅大幅降低物流及採購成本，顧客也能以一般價格購買到世界級的商品（.tw）。二、商品組合便利商店其所提供之產品與服務大致可分為：食品類、食品服務類、飲料類、出版品類、非食品類和其他類；一般而言，一家門市之商品種類以7-Eleven網站顯示如下圖，其中飲料乳品和菸酒商品最多，簡單分類店內之商品「食品類」含飲料、冰品、冷凍食品、速食食品、雜貨、乳品、米、罐頭、煙和酒等；「非食品」的則含玩具、文具、清潔用品、家庭百貨、化妝品和餐廚具等。（詳圖4-1）圖4-17-Eleven門市商品銷售比例資料來源：.tw便利商店所提供的商品，係以滿足即刻性之需求為主，其中又以食品類佔最大宗，近年看好外食市場，推出以18℃為中心的各溫層鮮食，開始引領消費者進入「新消費時代」。同時服務性商品也漸受重視，如代收各項費用，雖本項服務幾無利潤可言，但對於整體形象的提升、吸引來客並帶動買氣，都是業者所期待的。另外，隨生活水準提升，人們對文化方面的需求亦日漸強烈，便利商店業者看好此一領域，將逐漸提高門市書籍雜誌的銷售比重，部份業者更進一步往上整合文化物流配送中心，以發揮整體效益（.tw）。本產業居零售通路末端，其市場為一般消費者大眾，預期仍將以食品類為商品結構佔比最高者，而現今都會區外食者眾多加上業者強力促銷下，已帶動鮮食產業成形，預估未來該相關品項之成長潛力仍高，業者產品開發趨勢將持續走向平價、產品具備多樣、豐富化等特性，並另輔以精緻化鮮食產品，以探知消費者市場走向。另外，自2001年起加強連鎖體系內之同業、異業資源整合之後，將會致力開發新客源，提供比實體產品更具高附加價值之服務，如宅配、電子商務、付款機制多元化等，皆可增加業者營收來源與營業額成長空間（鄭致韶，民91）。7-Eleven為了符合不同商圈的需要把商品分為核心產品（cornitems）和選擇性產品（optionalitems），所謂核心產品指的是每一家店必賣之商品；選擇性產品則是指可增加或增強顧客選擇權的商品。例如：在同一棚板上放同性質的產品，其中有兩種最受歡迎，這些稱為核心產品，而其他8種商品排面則為選擇性產品（李仁芳，民84）。三、商品之發展與未來開發民國73年麥當勞、肯德基等外食產業進入台灣，而當時職業婦女人口激增，因應趨勢之發展，74年1月7-Eleven連續推出10種以「微波爐加熱」之速簡食品：牛肉漢堡、豬肉漢堡、印度咖哩炒飯、通心麵、涼麵、叉燒包、粽子等，提供消費者解決三餐的選擇，「微波爐食品」從此成為便利商店新寵。7-Eleven之商品發展大致朝著社會流行文化腳步進行，從民國75~80年代一開始流行之大亨堡，以美式食物為主流；到民國85年後哈日風之盛行，產品所主打御飯團還有關東煮、御便當；一直到近年來，本土意識水長船高，電視掀起一波台灣本土鄉土劇，大家開始懷念過去的生活，連帶整個商品開發也是本土風氣息濃厚，像是2001年底推出之國民便當，此時之國民便當不再是像御便當時代，不僅價格大大降低，口味也更符合台灣民眾，還有懷舊便當的熱賣，都顯示本土意識的抬頭。四、產品開發方式7-Eleven乃由專屬人員負責商品情報與市場調查工作，除了POS系統的銷售資訊，亦進行一年兩次的市場調查活動，並不定期安排至日本訪問，學習經營Know-How。7-Eleven門市販售的商品大致可分『一般商品』、『自有品牌商品』與『服務性商品』等三大品項，並透過下列重要運作機制，來貫徹商品開發政策：（一）製販同盟製販同盟（TeamMerchandising）就是藉由POS系統的商情蒐集，將消費情報提供給製造商，共同開發新商品。這種「製販同盟」的合作模式，不但創造了7-Eleven差異化的競爭力，也協助供應商提升商品價值與獲利空間，進一步創造出更貼近消費者需求的高品質商品。（二）廠商聯誼會一年一度所舉辦的廠商聯誼會，除了表達對供應商協力合作的感謝外，更重要的是讓供應廠商瞭解未來一年的行銷與商品計畫，尋求彼此間的合作契機，一同共創顧客、通路與供應商之間三贏的美好未來。（三）春、秋季商品展在商品展（TradeShow）中，門市人員可以在商品未正式上市前，及早體驗未來新商品的特點，並依據長期在門市直接面對顧客的經驗，代替顧客反應對商品的建議，提升顧客整體滿意度。五、新產品/服務之導入台灣7-Eleven已經能做到每年約50％的產品替換率，而日本7-Eleven為70％；徐重仁透露鮮食部份，甚至更達到100％的替換率。「即使是銷量很好的產品，我們也是會想辦法再升級。」徐重仁表示。這樣高的產品替代率，為的就是能夠確實抓住容易喜新厭舊的現代消費者，唯有不斷替換商品，讓顧客不久進來一次7-Eleven就能發現到有煥然一新的感覺，也讓勇於嘗試新鮮獲知消費者新鮮感不斷，只有靠不斷的引入新產品，替換掉賣相不佳之產品才能保持商店之活力，有活力的店舖才能吸引顧客上門消費。根據訪問景美滬江門市店之員工表示，其門市每個月導入之新產品約為5﹪。一般來說，如果導入率下降會是便利商店的警告訊號，通常導入率較高之店生意較興隆（李孟熹，民81）。新服務之導入亦增加單店來客數，只要出現在店裡的客人增多，對於其他商品之銷售百利而無一害，新服務之增加更是讓客人對於便利商店之方便性加分，亦可落實7-Eleven對自己的期許，讓自己能成為一社區服務中心，舉凡生活最重要的吃、購書、宅即便、各式繳費，甚至是夜間叫車服務，都在增加對7-Eleven之使用。2003年8月5日號稱全台最大漢堡連鎖店開賣，這是7-Eleven又一次創新，挑戰新式商品，顛覆以往大家的印象要吃漢堡就是到一般速食連鎖店，從現在開始就可以就近在家裡附近的7-Eleven即可享用，7-Eleven認為以往連鎖速食店只能在早餐時段提高早餐類食品項，一旦過了就只能吃在一般時段提供的食品，現在在7-Eleven是沒有這樣的限制，此外在偏遠地區的民眾比較難吃到漢堡，因為速食店大部分會開在比較熱鬧地區，再來，考慮到非24小時的問題，讓想吃一樣東西不受時間限制，使消費者在任何時候都能吃到他想吃的東西。7-Eleven於2003年新學期開學之際，推出「真飽便當」系列，平均重量足足有510公克以上，聽名辨義就可以知道7-Eleven是希望以往那些總是嫌便利商店便當吃不飽的消費者這次能夠滿意，不同於以往的便當僅是依主菜分類，7-Eleven在便當產品之產生過程下了一翻苦心，為了讓消費者可以在門市隨時吃到各種口味，所以包含季節性食材、懷舊風訴求、超值訴求、健康訴求…等概念都紛紛納入御便當的研發過程中，主要目的便在於讓不同族群的消費者，可以在貨架上找到屬於自己需求的御便當，而這次「真飽便當」鎖定的族群是大食量者或正值成長期的年輕學子等消費者的需求，因此不僅將飯量及配菜的份量增加，主菜的份量更是前所未有，絕對可以讓消費者體驗吃好飽的滿足感。7-Eleven另外在2003年8月19日首度推出「PizzaHouse」系列的新商品，強調單片式的個人化包裝﹔不同於一般人在訂Pizza時，受限於Pizza店的營業時間，還有如果自己是單獨一個人想吃，或是一次根本吃不完多片Pizza的情況下要一次食用普遍給6~8人食用的Pizza，令消費者卻步，此時7-Eleven的利基出現在因應消費者的需求，於4℃鮮食櫃中販售的Pizza類商品，希望能帶給消費者更自由的Pizza吃法，這也是便利商店業者首度在4℃鮮食櫃販賣此種商品，另外，「PizzaHouse」的外盒包裝也是一大特色，為了強調個人化、即食性的便利需求，「PizzaHouse」外盒包裝採用精緻的耐微波紙盒，打開後Pizza還以抽取式紙托盤盛裝，如此不沾手的貼心設計，一打開就可以馬上食用。六、各項服務之提供便利商店在競爭激烈下，現今要贏得消費者的青睞，不再是只要擁有有形的商品就能夠辦到的，為了提高競爭力和擴展使有限的店面能增加其效益，所以不斷開發服務性商品，而其中又以7-Eleven為其先驅，在引進各樣服務至門市之行動更是不遺餘力，而因為服務性商品帶入增加的收入更是可觀。除了7-Eleven以外的其他便利商店連鎖體系，都明白唯有整合才能與7-Eleven抗衡，是以全家、萊爾富、OK、福客多成立一家財物獨立的便利達康公司，分別在宅配業務，及鮮食、代收服務、電子商務、ATM設置等業務做整合。在代收服務方面，於2003年5月15日開始7-Eleven已可代收花旗信用卡帳單，其他還有像是強制汽機車責任險、停車費（台北縣、台北市、新竹市、高雄市、桃園縣、台中市、嘉義市、屏東縣、台南市）、電信費、水費、電費、瓦斯費、有線電視費、分期付款、中華電信ADSL申請表、學雜費、交通違規罰鍰和人壽險保費，其中水、電費是全省，在此方面全家便利商店大項目大致與7-Eleven相同，唯其多了與玉山銀行合作之ECOIN電子帳單；7-Eleven於代收服務有一個月900萬人次使用之業績，用極低成本提供民眾極高之方便，一個月60億之營業額代收服務佔將近50億。在國際快遞服務上，7-Eleven早在數十年前就率先與DHL合作，提供文件國際快遞服務，並於86年進一步推出10公斤重量箱包裹快遞服務，而全家便利商店則是與UPS（美商優必速）合作一起開發國際快遞市場在國內快遞服務方面有統一速達在2000年10月引進日本大和運輸公司（YAMATOTRANSPORTCO.,LTD）的個人包裹配送服務「宅急便TAKKYUBIN」，統一集團於1999年1