绩效培训课件

绩效培训课件绩效培训课件1绩效考核和绩效管理是二个概念[绩效管理]

绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司整体绩效水平。

绩效是指员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表工现。

[绩效管理要解决以下问题]

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导、提升（就员工如何达成目标进行沟通\辅导？设置阶段目标帮助提升）。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程控制（如何对实现目标的过程进行监控？建立部门的内控流程）。

绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；[绩效考核]

是绩效管理的保障和方法，是绩效管理的一个环节。绩效考核和绩效管理是二个概念[绩效管理]2

绩效管理的流程目标确定：制定工作目标制定实施计划双方达成一致职责履行：被考核人：完成工作目标保证工作质量考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估：个人自评经理评估人力资源评估绩效面谈：考核人结果运用：工作改进培训需求职务调整员工淘汰薪酬调整人力规划调整绩效管理的流程目标确定：职责履行：绩效考核：结果运用：3绩效考核的常用的几种模式1（效果主导，即目标管理）[目标考评法]

根据被考评人完成工作计划目标的情况来进行考核。适用于:1、业务部门或项目考核。

2、企业绩效管理初期阶段实施周期:在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。缺点:因关注的是短期目标,且以业绩为主,忽视管理指标,每个部门、每个人只关注对自己和绩效、薪资相关联重要的目标，而忽略了整体目标计划的协调性，会导致部门\员工间矛盾的加剧

绩效考核的常用的几种模式1（效果主导，即目标管理）[目4例1:效果主导，即目标考核法季度主要工作任务完成时间及达成效果资源支持考评得分上级自评权重%例1:效果主导，即目标考核法季度主要工作任务完成时间及达成效5绩效考核的常用的几种模式2（行为主导法）[德、能、勤、绩考核]

将岗位职责和品德素质等方面结合起来的综合绩效考核法。

适合于：具有现代比较完善的管理制度，薪酬体系、福利制度比较稳定，人员精练、机构精简的企业。

实施周期：从月考核到季度考核年终考核都可适用，并可依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。操作简单，可为每个岗位制定优秀、合格、后进的评分范围。缺点:因过于主观，一般适用于体制完善的外企,对人的素质要求较高,不适合国内企业绩效考核的常用的几种模式2（行为主导法）[德、能、勤、绩6类别评价因素定义工作业绩质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工作态度纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力工作能力例2：德、能、勤、绩的考核表（行为主导）类别评价因素定义工质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。7绩效考核常用的几种模式3（职责主导）[KPI考核]根据组成部门或某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门或岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。一般每季度会调整一次。适合于：岗位分工明确，岗位职责清晰，管理较为规范的企业。

实施周期：从月考核到季度考核年考核都可适用，并可依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。操作相对略为复杂缺点:单纯考核KPI指标将会忽略管理指标，因此大部分绩效体系都将KPI与其它管理混合搭配。绩效考核常用的几种模式3（职责主导）[KPI考核]8例3，KPI例表（职责主导）例3，KPI例表（职责主导）9[平衡计分卡]

将企业战略目标分解至各部门，形成部门内部一段时间内的小目标。综合企业资源（人、财、物）找出影响这些目标实行的关键成功因素（kpi），建立与之有密切联系的考核指标来指导员工的行为，对企业整体战略实施进行衡量，并进行必要的修正。

平衡计分法使从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）适用于：竞争压力大，可持续发展潜力大,以目标战略为导向,有协商式或民主式体制的企业；实施前提：一个完整的BSC需要成立BSC小组或委员会，考察企业的各方面因素。需要5～6个月时间去策划和执行，需要半年以上时间去调整，以使其规则化。从而总开发过程为一年甚至更长时间。缺点：指标太多，且非财务指标很难量化，一般由专业咨询公司实施，实施周期长。

绩效考核常用的几种模式4（战略主导）[平衡计分卡]绩效考核常用的几种模式4（战略主导）10例4：平衡计分卡的因果关系将战略转达为由四个维度紧密组成的系统战略财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”时间质量生产率学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产例4：平衡计分卡的因果关系将战略转达为由四个维度紧密组成的系11绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为最终考核目的，强调对员工的绩效改进和提升绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行12绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理执行原则公开性原则：13目前我司存在的主要问题公司现状1、岗位说明模糊，导致工作职责不明确；2、岗位流程不清晰；3、整体执行力差，计划没有跟踪体系；4、个人及团队整体工作低效，责任心缺失；5、没有良好的管理体系，管理人员无法从繁锁的小事中脱出将重心转移到团队建设或更重要的战略规划中去，团队建设意识差；6、个人计划与部门计划、部门计划与公司计划有脱节现象，基层员工不了解企业的战略规划及部门的年度计划；7、内部沟通渠道不畅通。综上所述：公司目前最为欠缺的清晰的工作目标清晰的岗位职责清晰的操作流程高效的工作方法高素质的团队和员工目前我司存在的主要问题公司现状14设计绩效考核方法岗位KPI指标+目标管理+行为管理权重：30-40%+30-40%+20-30%明确岗位职责，确定岗位产出，优化流程，提高效率确定阶段目标，指引工作方向，为年度计划分解到部门、个人部分提升整体职业素养1、部门对基本管理规范进行考核；2、员工行为监控，由上级、平级、下级做360度考评（能力态度）设计绩效考核方法岗位KPI指标+目标管理+15职责(KPI)+目标(月计划)

职责：我应该做什么？目标：（本月），我应该做到什么程度？岗位说明书工作计划

绩效考核职责(KPI)+目标(月计划)职责：16绩效分类与考核对象1、绩效分类：部门绩效个人绩效2、考核所适用的对象：公司各部门公司所有正式员工下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者绩效分类与考核对象1、绩效分类：17考核对象、内容、频次业务部门绩效：另作考核方案各部门KPI指标、目标管理月监控，季考核副总经理KPI指标+目标管理（70%）、民主关联测评（30%）、季监控，季考核部门负责人KPI指标+目标管理（70%）、民主关联测评（30%)月监控，季考核员工KPI指标+目标管理（70%）、民主关联测评（30%）月监控，季考核基本考核频次考核内容被考核者个人部门考核对象、内容、频次业务部门绩效：另作考核方案各部门KPI指18考核权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层\人力资源部\工会组成、为公司绩效考核工作的最高审核机构，进行每月绩效分析汇报考核权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作19考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核民主关联评价民主关联评价考核沟通申诉人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供考核关系被考核者考核委员会审核民主关联评价民主关联评价沟通申20部门绩效例..\副本部门绩效指标模板2.xls表()部门()月绩效考核表

考核时间：年月日至年月日分管领导审核签字：

指标分类考核项目考核标准与细则分值数据提供得分数据明细共性指标(20分)流程管理本部门建立严格和规范的流程管理体系。努力保证在规定时间内准确、及时完成各项工作,每月末向分管领导及人力资源部递交本部门各岗位流程及条线分析月报表

人力资源部

现场管理当月排名3名(含第3名)以内,每降低1个名次扣1分，最后三名不得分

行政法务部

人员稳定率人员稳定率：

已过试用期的员工每离职一人扣2分,新入职员工每离职一人扣1分

人力资源部

奖惩公司级通报表扬或通报批评，通报表扬一次加1分。通报批评一次扣1分,遭客户投诉每次扣5分

行政法务部

硬性指标(40分左右)

软性指标(40分左右)

行政法务部

行政法务部

培训需求(经理填写)

需要培训课程：

100

■重要且紧急□紧急不重要□重要不紧急关键事件表述(分管领导)最满意的事件最不满意事件绩效确认

部门经理：分管领导：部门绩效例..\副本部门绩效指标模板2.xls表(21个人绩效个人绩效22部门考核实施——流程绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程绩评考分绩考23部门考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

分数整合确认

考核评价

评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效24个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉个人考核实施——流程确执考绩绩考252.2个人考核实施——流程绩效管理组织，支持确定工作任务，进行任务沟通进行任务沟通，绩效管理组织，技术支持进行过程监控，任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉

考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价

执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会会被考核者2.2个人考核实施——流程绩效管理组织，支持确定工作26考核评价对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价等级等级评价说明示例A优+工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C良工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。考核评价对考核指标，评价标准原则上分为5级：等级等级评价说明27考核评价各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值A（优+）120%B（优）110%C（良）100%D（改进）70%E（不良）50%根据绩效分值，对应绩效工资，如优+，绩效工资为1.2系数：考核评价各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应28个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例29个人考核实施——结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工个人考核实施——结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分30个人考核实施——考核结果应用季度实发绩效工资=季度应发绩效工资×季考核指标权重个人考核实施——考核结果应用季度实发绩效工资=季度应发绩31考核的内容、依据考核内容—工作职责、工作计划和职业素养，以业绩考核为主。考核依据工作业绩—岗位职责+工作计划(定量考核)工作表现\能力—重点体现职业素养(定性考核)考核的内容、依据考核内容—工作职责、工作计划和职业素养，以32考核的工作流程时间工作参加人

月初制定计划，填写《绩效计划考核表》上下级月中下属执行计划，上级指导支持上下级月末总结/自评，制定新计划下级下月初上级评分，绩效面谈上下级下月中排序定级人力资源部季末民主关联测评人力资源部考核的工作流程时间33制定计划月主要工作任务考核标准(数量\质量量化要求)权重计划确认签字制定计划月主要工作任务34步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与下属达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定下属的工作目标面谈步骤：步骤一：面谈步骤：35执行计划考核双方每个月就本月计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写《月绩效考核调整》直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议执行计划考核双方每个月就本月计划进行一次回顾与沟通36上级评定与绩效面谈上级评分并写文字说明绩效面谈进行沟通，确认事实制定改进计划与措施最终确定所有的考核得分确定下月的工作计划上级评定与绩效面谈上级评分并写文字说明37面谈激励反馈辅导面谈激励反馈辅导38绩效培训课件绩效培训课件39绩效考核和绩效管理是二个概念[绩效管理]

绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司整体绩效水平。

绩效是指员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表工现。

[绩效管理要解决以下问题]

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导、提升（就员工如何达成目标进行沟通\辅导？设置阶段目标帮助提升）。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程控制（如何对实现目标的过程进行监控？建立部门的内控流程）。

绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；[绩效考核]

是绩效管理的保障和方法，是绩效管理的一个环节。绩效考核和绩效管理是二个概念[绩效管理]40

绩效管理的流程目标确定：制定工作目标制定实施计划双方达成一致职责履行：被考核人：完成工作目标保证工作质量考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估：个人自评经理评估人力资源评估绩效面谈：考核人结果运用：工作改进培训需求职务调整员工淘汰薪酬调整人力规划调整绩效管理的流程目标确定：职责履行：绩效考核：结果运用：41绩效考核的常用的几种模式1（效果主导，即目标管理）[目标考评法]

根据被考评人完成工作计划目标的情况来进行考核。适用于:1、业务部门或项目考核。

2、企业绩效管理初期阶段实施周期:在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。缺点:因关注的是短期目标,且以业绩为主,忽视管理指标,每个部门、每个人只关注对自己和绩效、薪资相关联重要的目标，而忽略了整体目标计划的协调性，会导致部门\员工间矛盾的加剧

绩效考核的常用的几种模式1（效果主导，即目标管理）[目42例1:效果主导，即目标考核法季度主要工作任务完成时间及达成效果资源支持考评得分上级自评权重%例1:效果主导，即目标考核法季度主要工作任务完成时间及达成效43绩效考核的常用的几种模式2（行为主导法）[德、能、勤、绩考核]

将岗位职责和品德素质等方面结合起来的综合绩效考核法。

适合于：具有现代比较完善的管理制度，薪酬体系、福利制度比较稳定，人员精练、机构精简的企业。

实施周期：从月考核到季度考核年终考核都可适用，并可依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。操作简单，可为每个岗位制定优秀、合格、后进的评分范围。缺点:因过于主观，一般适用于体制完善的外企,对人的素质要求较高,不适合国内企业绩效考核的常用的几种模式2（行为主导法）[德、能、勤、绩44类别评价因素定义工作业绩质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工作态度纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力工作能力例2：德、能、勤、绩的考核表（行为主导）类别评价因素定义工质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。45绩效考核常用的几种模式3（职责主导）[KPI考核]根据组成部门或某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门或岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。一般每季度会调整一次。适合于：岗位分工明确，岗位职责清晰，管理较为规范的企业。

实施周期：从月考核到季度考核年考核都可适用，并可依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。操作相对略为复杂缺点:单纯考核KPI指标将会忽略管理指标，因此大部分绩效体系都将KPI与其它管理混合搭配。绩效考核常用的几种模式3（职责主导）[KPI考核]46例3，KPI例表（职责主导）例3，KPI例表（职责主导）47[平衡计分卡]

将企业战略目标分解至各部门，形成部门内部一段时间内的小目标。综合企业资源（人、财、物）找出影响这些目标实行的关键成功因素（kpi），建立与之有密切联系的考核指标来指导员工的行为，对企业整体战略实施进行衡量，并进行必要的修正。

平衡计分法使从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）适用于：竞争压力大，可持续发展潜力大,以目标战略为导向,有协商式或民主式体制的企业；实施前提：一个完整的BSC需要成立BSC小组或委员会，考察企业的各方面因素。需要5～6个月时间去策划和执行，需要半年以上时间去调整，以使其规则化。从而总开发过程为一年甚至更长时间。缺点：指标太多，且非财务指标很难量化，一般由专业咨询公司实施，实施周期长。

绩效考核常用的几种模式4（战略主导）[平衡计分卡]绩效考核常用的几种模式4（战略主导）48例4：平衡计分卡的因果关系将战略转达为由四个维度紧密组成的系统战略财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”时间质量生产率学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产例4：平衡计分卡的因果关系将战略转达为由四个维度紧密组成的系49绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为最终考核目的，强调对员工的绩效改进和提升绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行50绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理执行原则公开性原则：51目前我司存在的主要问题公司现状1、岗位说明模糊，导致工作职责不明确；2、岗位流程不清晰；3、整体执行力差，计划没有跟踪体系；4、个人及团队整体工作低效，责任心缺失；5、没有良好的管理体系，管理人员无法从繁锁的小事中脱出将重心转移到团队建设或更重要的战略规划中去，团队建设意识差；6、个人计划与部门计划、部门计划与公司计划有脱节现象，基层员工不了解企业的战略规划及部门的年度计划；7、内部沟通渠道不畅通。综上所述：公司目前最为欠缺的清晰的工作目标清晰的岗位职责清晰的操作流程高效的工作方法高素质的团队和员工目前我司存在的主要问题公司现状52设计绩效考核方法岗位KPI指标+目标管理+行为管理权重：30-40%+30-40%+20-30%明确岗位职责，确定岗位产出，优化流程，提高效率确定阶段目标，指引工作方向，为年度计划分解到部门、个人部分提升整体职业素养1、部门对基本管理规范进行考核；2、员工行为监控，由上级、平级、下级做360度考评（能力态度）设计绩效考核方法岗位KPI指标+目标管理+53职责(KPI)+目标(月计划)

职责：我应该做什么？目标：（本月），我应该做到什么程度？岗位说明书工作计划

绩效考核职责(KPI)+目标(月计划)职责：54绩效分类与考核对象1、绩效分类：部门绩效个人绩效2、考核所适用的对象：公司各部门公司所有正式员工下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者绩效分类与考核对象1、绩效分类：55考核对象、内容、频次业务部门绩效：另作考核方案各部门KPI指标、目标管理月监控，季考核副总经理KPI指标+目标管理（70%）、民主关联测评（30%）、季监控，季考核部门负责人KPI指标+目标管理（70%）、民主关联测评（30%)月监控，季考核员工KPI指标+目标管理（70%）、民主关联测评（30%）月监控，季考核基本考核频次考核内容被考核者个人部门考核对象、内容、频次业务部门绩效：另作考核方案各部门KPI指56考核权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层\人力资源部\工会组成、为公司绩效考核工作的最高审核机构，进行每月绩效分析汇报考核权限考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作57考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核民主关联评价民主关联评价考核沟通申诉人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供考核关系被考核者考核委员会审核民主关联评价民主关联评价沟通申58部门绩效例..\副本部门绩效指标模板2.xls表()部门()月绩效考核表

考核时间：年月日至年月日分管领导审核签字：

指标分类考核项目考核标准与细则分值数据提供得分数据明细共性指标(20分)流程管理本部门建立严格和规范的流程管理体系。努力保证在规定时间内准确、及时完成各项工作,每月末向分管领导及人力资源部递交本部门各岗位流程及条线分析月报表

人力资源部

现场管理当月排名3名(含第3名)以内,每降低1个名次扣1分，最后三名不得分

行政法务部

人员稳定率人员稳定率：

已过试用期的员工每离职一人扣2分,新入职员工每离职一人扣1分

人力资源部

奖惩公司级通报表扬或通报批评，通报表扬一次加1分。通报批评一次扣1分,遭客户投诉每次扣5分

行政法务部

硬性指标(40分左右)

软性指标(40分左右)

行政法务部

行政法务部

培训需求(经理填写)

需要培训课程：

100

■重要且紧急□紧急不重要□重要不紧急关键事件表述(分管领导)最满意的事件最不满意事件绩效确认

部门经理：分管领导：部门绩效例..\副本部门绩效指标模板2.xls表(59个人绩效个人绩效60部门考核实施——流程绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程绩评考分绩考61部门考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

分数整合确认

考核评价

评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效62个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉个人考核实施——流程确执考绩绩考632.2个人考核实施——流程绩效管理组织，支持确定工作任务，进行任务沟通进行任务沟通，绩效管理组织，技术支持进行过程监控，任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉

考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价

执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会会被考核者2.2个人考核实施——流程绩效管理组织，支持确定工作64考核评价对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价等级等级评价说明示例A优+工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C良工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列