某咨询为招商集团做的战略咨询报告3

2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。麦肯锡公司管理咨询的标准流程

——麦肯锡招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议2战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司3麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理4麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法5专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员6目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与麦肯锡的建议一.麦肯锡公司及项目工作小组简况7麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围8麦肯锡项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想9麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。10要提提高高财财务务业业绩绩，，获获取取业业务务快快速速增增长长，，招招商商局局必必须须做做到到调整整业业务务组组合合，，明明确确核核心心业业务务，，确确定定行行业业政政策策确定定战战略略业业务务单单元元和和公公司司管管控控模模型型实施施有有效效的的战战略略计计划划和和管管理理流流程程对招招商商局局目目前前参参与与行行业业的的潜潜力力进进行行评评估估选择择有有潜潜力力的的行行业业，，把把它它作作为为潜潜在在的的核核心心业业务务评估估招招商商局局在在每每一一种种有有潜潜力力的的行行业业的的竞竞争争地地位位根据据上上述述分分析析，，确确定定招招商商局局的的未未来来核核心心业业务务确定定招招商商局局核核心心业业务务和和非非核核心心业业务务的的行行业业政政策策根据据新新的的业业务务组组合合，，确确定定战战略略业业务务单单元元确定定公公司司管管控控模模型型设计计初初步步的的过过渡渡实实施施方方案案设计计战战略略计计划划流流程程设计计业业绩绩管管理理流流程程和和激激励励体体系系实施施新新的的流流程程和和系系统统11使用用麦麦肯肯锡锡的的方方法法，，筛筛选选与与评评估估业业务务组组合合16个个行行业业第一一步步行业业是是否否有有吸吸引引力力？？市场场有有显显著著潜潜力力市场场规规模模增长长潜潜力力获取取回回报报的的能能力力较较高高行业业结结构构进入入壁壁垒垒盈利利能能力力是9个个行业业第二二步步招商商局局是是否否能能成成为为业业内内领领先先的的公公司司？？有形形资资产产质质量量优优良良市场份额额收入/利利润增长长现金流投资资本本回报可以相对对较容易易地获得得控股和和管理权权目前持有有相当的的股权或或管理权权获取经营营控制力力的可能能性/成成本外部条件件的影响响无形资产产价值较较高人员素质质专有技能能品牌形象象关系建立立招商局无无法控制制的不良良资产招商局无无法控制制的优良良资产招商局能能够控制制的优良良资产第二类业业务这类业务务应寻找找转化成成第一类类业务的的契机，，否则属属于投资资类业务务，着重重于获取取现金回回报第一类业业务招商局的的核心业业务，应应加大投投资，积积极发展展并逐步步取得管管理权否第三类业业务第三类业业务12麦肯锡进进行行业业划分及及其吸引引力分析析的基本本原则原则通过行业业分析，，应确定定重点业业务加以以开发针对整个个行业的的分析判判断，而而不是单单个的企企业行业分析析针对未未来3-5年的的周期仅依据行行业整体体业绩表表现，而而并非仅仅依据招招商局现现有的业业绩工业区不不做为专专门的行行业加以以分析理由国际上成成功的多多元企业业大多都都重点经经营3-4项核核心业务务，而不不是追求求更多的的多元化化结构目前的经经营业绩绩表现证证明，招招商局由由于在过过去过多多地追求求大而全全的形式式导致其其无法实实现业务务组合的的优势效效应重点发展展有利于于依靠现现有的人人员、资资金、经经验等资资源，进进一步提提高和发发展竞争争技能招商局在在同一行行业中往往往有多多家经营营、投资资企业，，对单一一企业的的分析无无法对行行业做出出整体判判断根据资产产或管理理重组，，招商局局应逐步步将不同同的关联联资产整整合成相相关业务务单元一般的经经济周期期为3-5年根据数据据的可获获取性和和准确性性，未来来3-5年的分分析相对对可靠招商局在在长远发发展的目目标下，，首先应应对未来来3-5年做出出明确规规划无法仅仅仅通过招招商局现现状判断断整体行行业效益益，因为为有人的的因素、、内部业业务组合合不尽合合理的因因素等招商局能能通过提提高管理理水平提提高竞争争力和业业绩从国际范范畴来看看，很少少有工业业区这一一行业定定义国内工业业区因历历史原因因形成，，但一些些政府的的特殊政政策正逐逐步消失失目前国内内新型工工业区众众多，二二十年前前蛇口工工业区作作为第一一家的优优势已逐逐步消失失目前园区区内的某某些业务务可能要要走出园园区才能能有效发发展，而作为工工业区核核心的房房地产业业务已经经作为一一个专门门的行业业加以分分析了13根据上述述评估分分析，麦麦肯锡建建议将招招商局目目前业务务划分为为三大类类行业吸引引力第一类业业务行业吸引引力很大大，而且且招商局局拥有相相当资产产和技能能等竞争争优势石化贸易易**蛇口房地地产*招商局集集团在行行业内的的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制制造修船内地房地地产**散货船运运海事贸易易油漆旅游油轮航运运***** 蛇口口房地产产作为招招商地产产的核心心可逐步步由深圳圳向外发发展，内内地房地地产业绩绩不佳，，应与蛇蛇口地产产整合以以改善业业绩**石石化贸易易可与物物流业务务结合起起来***银银行行、证券券和保险险可以在在低资本本投入模模式下形形成个人人金融服服务的核核心业务务**** 交通通基建经经整合获获取管理理权可以以与港口口合成基基础行业业*****国国家能能源船队队的形成成将使这这一业务务的重要要性明显显提高，，但有一一定的未未来不确确定性第二类业业务市场具有有一定吸吸引力，，招商具具有近期期盈利能能力，但但面临进进一步发发展挑战战第三类业业务剩下的吸吸引力不不大的各各类业务务14物流核心业务务必须集集中于有有优势的的细分市市场如何竞争争集中于提提供实物物及非实实物资产产投资的的物流服服务与信息物物流提供供商建立立联盟或或合资采采用电子子商务模模式作最少实实物性资资产投资资(除战战略性资资产或码码头外)，但通通过联盟盟或其它它方式与与他们共共同为客客户提供供一条龙龙服务集中于几几个行业业，建立立技能和和竞争优优势，提提供最优优秀服务务发挥招商商目前的的实物资资产(如如码头、、运输等等)作用用，建立立先行竞竞争优势势港口通过分析析选择性性地投资资于将来来进入壁壁垒高，，短期获获利潜力力大的港港口保留MTL，，大力整合合深圳西西部港口口，对漳漳州或类类似有潜潜力的港港口仅作作期权性性投资全面提高高港口的的协同效效应，同同时通过过市场营营销和电电子物流流等其它它方式提提高获利利能力房地产近期立足足于蛇口口和深圳圳地区，，通过品品牌和区区域性的的竞争优优势确保保获利能能力选择性地地保留或或谨慎发发展经济济发展潜潜力高的的城市中中的地产产，如：：上海、、北京等等处理其它它发展前前景差城城市中的的地产银行设法分开开银行中中零售和和对公业业务通过资产产置换加加强对零零售运作作的控股股和管控控在低资本本需求的的情况下下，进一一步发展展零售银银行的业业务通过金融融超市服服务的模模式为客客户提供供全方位位的服务务，不一一定拥有有其它金金融服务务的实体体如无法获获得对零零售业务务管控，，应考虑虑选择最最佳时机机套现15根据重新新组合后后各业务务的不同同定位，，麦肯锡锡提出相相应的产产业政策策建议业务定位位产业政策策第一类业业务–港港口、物物流、房房地产整合现有有业务资资产，并并加大、、加快招招商对该该业务的的投资，，保证通通过控股股或最大大股东的的控制优优势等手手段获得得管理权权聘用行业业的一流流管理人人才，加加强招商商对业务务的管理理控制能能力设定明确确战略发发展和财财务回报报目标，，建立长长期价值值创造第二类业业务–低低资本投投入金融融服务、、公路、、石化贸贸易、油油轮航运运、集装装箱制造造、油漆漆招商对该该类业务务应采取取机会投投资的战战略，限限制风险险，在可可能的情情况下对对现有业业务资产产加以整整合，并并与第一一类业务务相结合合，可能能的转化化成为核核心业务务使用能将将现有业业务的经经营运作作不断完完善的管管理人才才，最大大可能地地为集团团创造出出净现金金流在适当时时机，考考虑以最最优的价价格套现现在一段段时间内内无法转转化成核核心业务务的业务务第三类业业务–修修船、旅旅游、散散货航运运、海事事贸易等等限制招商对对该业务的的进一步投投资，并对对现有资产产加以整顿顿尽快改善经经营运作，，提高财务务业绩积极寻找合合适的套现现机会16明确购并方方案与对象象以重组各各战略业务务群——麦麦肯锡没没有提出具具体的建议议，有待推推广阶段进进行购并方式目的具体工作内部购并调整子公司司在新的战战略业务群群体系中的的归属优化、调整整各战略业业务群资产产组合和质质量列出各子公公司通过购购并所要获获取的无形形资产初步确定可可能购并对对象预计购并的的综合效益益外部购并通过购并外外部公司获获取无形资资产退出某些低低潜力行业业17麦肯锡认为为，通过业业务重新组组合以及产产业政策和和业绩指标标的实施，，招商局集集团将成为为具有世界界一流竞争争能力的多多元业务公公司示意招商局集团团招商交通基基建(深圳西部部港口、漳漳州港口及及可能的中中国北方港港口、公路路桥梁等)招商物流(新科安达达、天白安安达、招商商运输物流流等以信息息为基础的的实物物流流业务)招商房地产产(蛇口地区区、深圳地地区以及可可能的全国国拓展)招商金融(以低资本本投入为特特征的个人人金融服务务)ROICWACC创造价值招商投资(国家能源源船队、集集装箱制造造、油漆以以及可能的的新的机会会投资等远景目标理想状态下下单独的专专业上市公公司18*企业追求业业绩的强弱弱程度和特特殊习惯麦肯锡结合合国内国际际大量成功功企业的经经验总结出出“业绩理理念*”为为各领先企企业成功的的基础五个基本要素可供选择的的控制协调调与激励““杠杆”“业绩理念念”的体现现+人力资源计计划/流程程财物管控与与计划/流流程营运管控与与计划/流流程控制协调杠杠杆奖励机会价值观与信信念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要要素对领先先企业缺一一不可控制协调和和激励杠杆杆的各方面面均需在普普通水平以以上2杠杆中需需至少各有有一方面达达到卓越的的水准19麦肯锡的调调查显示，，招商局在在5个基本本要素和2个管理杠杠杆上与卓卓越水准相相比都有很很大差距明确的使命命和抱负明确而雄心心勃勃的业业绩目标扁平的组织织结构透明的业绩绩回馈和沟沟通系统明确的业绩绩奖惩管理理方法可供选择的的控制协调调/激励杠杠杆与世界级公公司的差距距业绩理念(指标)卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬奖励机会价值观/信信念控制与协调调激励差距大中小五项基本要要素缺乏明确的的使命/抱抱负和透明明的业绩反反馈系统导导致目标不不明，业绩绩奖惩不力力2个管理杠杠杆各方面面都低于普普通水平，，尤其缺乏乏对人员的的考核/培培养、薪酬酬奖励和机机会20招商局在5个基本要要素上的差差距主要表表现在……招商现状举证缺乏清晰的的抱负、规规划和使命命描述历史的因素素造成业务务繁多而各各自为营，，缺乏重点点“招商局需要要用一句话话概括说出出其主业是是什么。””–某高层层领导使命/抱負負目标制订主主要依据过过去业绩，，强调自下下而上的制制订，而缺缺少自上而而下的指导导战略规划与与经营目标标制订脱钩钩只有总体目目标而缺乏乏根据价值值树而制定定的细化方方向“每年的目标标主要靠下下级上报，，所以目标标多半偏于于保守”“预算目标标只停留在在对财务目目标设定，，而没有对对业务的详详细计划””–某职能能部领导目標总部职能重重叠，职责责不清实现了初步步的业务归归并，但还还有进一步步整合潜力力产权结构复复杂，难以以管控組織結構缺乏落实到到人的可以以量化的关关键业绩指指标业绩反馈过过份依赖于于手下员工工/干部反反映“过去的业业绩评估100%靠靠下级反映映，现在好好一点了，，下级反映映只占50%的比重重”–某职能能部领导业绩反饋奖惩差别不不大，工资资浮动比例例低于国际际水平没有清晰的的职业发展展轨道“奖金最多为为三个月的的工资，最最少也有一一个多月，，好坏差别别不明显””“干活靠觉觉悟”–某高层层领导业绩獎懲管管理“招商局控控股公司环环节多，有有的业务公公司上面要要经过三级级控股才到到达集团总总部。”–某职能能部领导资料来源：： 招商局局访谈21招商局在控控制协调和和激励两方方面的问题题具体表现现在…控制协调杠杠杆激励杠杆人力资源计计划/流程程财务控制与与计划/流流程运作控制与与计划/流流程激励机制机会价值观和信信念卓越*优良*普通*“5年一轮轮换使干部部只做短期期打算，集集团因此也也缺乏稳定定的干部储储备”“集团的人人力资源配配置不能与与战略发展展相配合，，因为在整整体规划上上没有充分分考虑人事事规划”“财务力量量薄弱，只只停留在会会计、出纳纳的水平，，而不是战战略规划和和集团管控控的有力工工具”“总部制定了了许多流程程，看上去去都不错，，但实行下下去就变样样了”“干活靠觉觉悟。经常常是任务重重了，责任任大了，但但钱却少了了”“该下的人人下不去，，该上的人人上不来””“招商局干部部的轮换使使集团很难难形成公司司的理念和和价值”招商局在控控制协调和和激励两方方面均没有有突出的杠杠杆22麦肯锡认为为，组织架架构、业绩绩考核/激激励和管理理流程是企企业管理三三个互动而而紧密挂钩钩的关键环环节1.组织架架构1.1建建立职责明明确而相互互配合的总总部组织架架构1.2明明确定义总总部新组织织架构中关关键岗位的的职能1.3通通过董事会会运作加强强对下属子子公司的战战略管控2.业绩考考核/激励励2.1设立关键岗岗位的关键键业绩指标标，并以此此考核管理理层业绩2.2根根据业绩实实行有效的的薪酬和机机会激励3.管理流流程3.1进进行规范的的战略规划划工作3.2以以关键业绩绩指标为依依据进行严严格的经营营业绩考核核3.3建建立以个人人业绩考核核为基础的的人力资源源管理改革23麦肯锡对招招商局的组组织架构提提出如下建建议建立业绩考考核部，强强化业绩管管理的推行行和实施明确并充实实目前的研研究部和企企业规划部部在职能上上分工下属属公公司司管管控控总部部部部门门职职能能副总总裁裁设设置置职能能副副总总裁裁设设置置应应专专门门化化，，以以分分担担集集团团总总部部管管理理工工作作充分分运运用用董董事事会会来来加加强强对对下下属属上上市市控控股股公公司司和和联营营公公司司的的管管控控，，而而对对非非上上市市控控股股公公司司则则应应通通过关关键键管管理理流流程程进进行行管管控控24麦肯肯锡锡对对招招商商局局业业绩绩考考核核/激激励励的的建建议议不同同类类别别业业务务的的关关键键业业绩绩指指标标和和权权重重要要有有所所不不同同。。第第一一类类业业务务着着重重考考核核其其增增长长和和/或或盈盈利利目目标标。。同同时时监监控控、、跟跟踪踪一一些些重重要要的的信信息息指指标标。。第第二二类类业业务务要要强强调调其其盈盈利利指指标标。。而而第第三三类类业业务务则则更更侧侧重重其其经经营营指指标标。。大幅幅提提高高薪薪酬酬激激励励中中的的浮浮动动薪薪酬酬部部分分。。管管理理层层的的收收入入应应由由固固定定工工资资、、业业绩绩奖奖金金和和股股票票期期权权三三部部分分组组成成。。考考虑虑到到目目前前集集团团和和大大部部分分业业务务尚尚未未上上市市，，短短期期可可以以超超额额奖奖金金暂暂时时取取代代股股票票期期权权，，但但奖奖金金不不应应封封顶顶，，以以使使特特别别优优异异者者的的总总体体薪薪酬酬达达到到香香港港市市场场同同类类水水平平，，但但业业绩绩低低劣劣者者的的收收入入会会远远低低于于目目前前水水平平。。这这样样的的薪薪酬酬制制度度既既可可真真正正起起到到激激励励先先进进的的作作用用，，也也考考虑虑到到了了招招商商局局的的现现实实情情况况。。在业业绩绩考考核核/激激励励方方面面，，麦麦肯肯锡锡建建议议招招商商局局对对关关键键部部门门和和岗岗位位根根据据其其工工作作重重点点制制订订关关键键业业绩绩指指标标，，作作为为衡衡量量并并奖奖惩惩业业绩绩好好坏坏的的根根本本依依据据。。25麦肯肯锡锡对对招招商商局局管管理理流流程程的的建建议议战略略规规划划是是企企业业管管理理程程序序中中的的关关键键连连接接和和起起始始点点。。招招商商局局不不同同层层面面的的战战略略规规划划重重点点各各有有不不同同。。集集团团总总体体战战略略规规划划主主要要包包括括发发展展目目标标和和资资源源要要求求，，而而一一级级公公司司和和运运作作公公司司的的战战略略规规划划则则注注重重具具体体的的竞竞争争手手段段。。战战略略规规划划的的制制定定是是一一项项跨跨部部门门、、跨跨职职能能的的工工作作，，战战略略与与企企业业规规划划部部应应配配合合总总裁裁在在其其中中起起到到主主导导作作用用。。经营营业业绩绩管管理理流流程程分分四四步步。。第第一一步步是是根根据据价价值值树树和和各各业业务务的的经经营营重重点点分分解解和和明明确确各各岗岗位位、、各各层层面面的的关关键键业业绩绩指指标标。。第第二二步步是是制制定定具具体体指指标标高高低低并并签签订订业业绩绩合合同同。。第第三三步步是是根根据据经经营营结结果果进进行行经经营营业业绩绩审审核核。。最最后后是是及及时时找找出出经经营营问问题题并并明明确确下下一一步步行行动动计计划划。。每每季季度度的的经经营营业业绩绩审审核核应应由由总总裁裁主主导导，，业业绩绩考考核核部部具具体体负负责责。。人力力资资源源考考核核要要全全面面考考核核人人员员各各方方面面技技能能，，总总裁裁和和其其他他高高层层领领导导都都应应充充分分介介入入。。考考核核还还应应充充分分重重视视员员工工发发展展机机会会，，并并根根据据考考核核结结果果严严格格执执行行奖奖惩惩。。为为建建立立严严谨谨的的业业绩绩考考核核流流程程，，招招商商局局各各层层面面都都应应建建立立““指指导导员员””考考核核机机制制，，总总裁裁应应亲亲自自担担任任集集团团前前30-40个个关关键键岗岗位位的的指指导导员员。。业业绩绩考考核核部部具具体体负负责责考考核核工工作作和和材材料料的的汇汇总总。战略略规规划划流流程程业绩绩考考核核流流程程人力力资资源源考核核流流程程26目录录一.麦麦肯肯锡锡公公司司及及项项目目工工作作小小组组简简况况二.项项目目的的主主要要内内容容与与麦麦肯肯锡锡的的建建议议三.参参与与项项目目工工作作的的收收获获与与启启示示27我们们向向麦麦肯肯锡锡学学到到了了什什么么？？向麦麦肯肯锡锡学学到到的的是是————还没没有有学学到到的的是是————价值值理理念念和和以以价价值值为为基基础础的的管管理理如何何融融入入企企业业文文化化系统统的的方方法法与与分分析析工工具具的的综综合合运运用用如何何接接受受技技能能转转移移大量量的的信信息息占占有有和和充充分分的的数数据据基基础础如何何获获取取内内外外信信息息现有有业业务务的的分分析析与与判判断断如何何寻寻求求创创新新业业务务严谨谨的的流流程程与与严严格格的的标标准准如何何进进入入操操作作层层次次28企业业的的价价值值就就是是其其为为股股东东所所创创造造的的财财富富国家家组织织机机构构私人人企业业$$$29企业业价价值值的的创创造造来来源源于于生生产产和和资资本本经经营营*ROIC为投投资资资资本本回回报报率率生产产制制造造市场场营营销销销售售开发发/研研究究生产产经经营营资本本经经营营投资资者者债务务人人：：贷款款债券券股权权人人：：优先先股股普通通股股公司司经经营营能能力力，，技技术术、、管管理理水水平平企业业的的经经营营利利润润投资资资资本本=ROIC*加权权平平均均的的资资本本成成本本(WACC)–经济济利利润润=投投资资资资本本*(ROIC-WACC)经济济利利润润是是企企业业在在一一年年中中创创造造价价值值的的度度量量，，其其于于净净利利润润的的区区别别在在于于考考虑虑了了股股东东权权益益的的机机会会成成本本30现金金流流量量是是衡衡量量企企业业价价值值的的标标准准未含含利利息息收收支支的的税税前前经经营营利利润润(EBIT)(损益益表表)-其其税税赋赋(损损益益表表)-顺顺延延税税款款变变化化(资资产产负负债债表表)=扣扣除除调调整整税税后后的的净净经经营营利利润润(NOPLAT)+折旧旧=毛毛现现金金流流量量(GrossCashflow)+净资资本本开开支支(流流动动资资本本、、固固定定资资本本)(资资产产负负债债表表)=自自由由现现金金流流量量(FreeCashflow)*详详细细定定义义参参见见《《价价值值评评估估》》一一书书现金金流流量量定定义义*31………然而而，，传传统统的的企企业业业业绩绩衡衡量量方方法法并并不不完完善善不能能提提供供财财务务业业绩绩方方面面的的信信息息可能能会会产产生生误误导导；；在在亏亏损损的的情情况况下下增增加加产产量量和和市市场场份份额额反反而而会会破破坏坏价价值值净利利润润销售售回回报报率率(ROS)每股股收收益益产量量市场场份份额额可能能会会产产生生误误导导，，只只注注重重利利润润忽略略了了资资本本需需求求和和资资本本成成本本衡量量标标准准缺陷陷产值值销售售收收入入收入入增增长长忽略略了了生生产产成成本本，，销销售售费费用用及及其其它它管管理理费费用用32中国国企企业业的的一一些些特特点点在持持续续发发展展的的经经济济/行行业业中中有有高高增增长长的的目目标标有限限的的管管理理资资源源和和技技能能专注注于于销销售售收收入入，，市市场场地地位位及及利利润润需大大量量筹筹集集资资金金以以供供增增长长需需求求市场场开开放放后后，，面面临临来来自自跨跨国国公公司司和和国国内内其其他他企企业业的的日日益益激激烈烈的的竞竞争争33股东东价价值值优优先先被被认认为为是是美美国国企企业业与与欧欧洲洲、、日日本本企企业业相相区区别别的的一一个个主主要要特特征征公司司价值值在这这种种背背景景下下，，美美国国理理所所当当然然地地成成为为股股东东价价值值优优先先论论的的主主要要产产地地。。持有有股股票票或或共共同同基基金金的的美美国国家家庭庭已已达达总总数数的的60%，，通通过过养养老老金金间间接接持持有有股股票的的不不计计其其数数。。美美国国的的养养老老基基金金、、共共同同基基金金目目前前持持有有美美国国最最大大的的1000家家公司股份份总数的的57%，持有有美国股股市总市市值的47%。。德国公司司发展了了分别由由所有者-股东和和雇员等等组成的双双重董事事会的是是、治理架架构来平平衡双方方的利益。。日本发展展了终身身雇佣制制、由上下游游公司组组成的企企业系列制制以及银银行等关关联企业相相互持股股的体制制。欧日企业业更强调调相关利利益者，，包括雇雇员、供供应商、、主要客客户等群群体的价价值。34管理股东价值企业经营营的目的的归根结结底是股股东价值值的最大大化股东关心心以下两两大内容容持续而强强劲的战战略发展展优良的业业绩现代化的的公司必必须集中中于创造造价值以净现值值的角度度来推动动各项重重大投资资以经济利利润或投投资资本本回报率率作为内内部管理理的指标标手段要点企业应如如何向投投资者显显示其强强劲的战战略发展展情况？？企业每一一项主要要业务的的经济利利润（或或投资资资本回报报率）是是多少？？什么是快快速改善善投资资资本回报报率最有有效的手手段？企业的回回应35麦肯锡的的价值理理念———

资本本市场要要求公司司转变对对价值创创造的传传统观念从只关注注：到关注更更多指标标，包括括：产量市场占有有率销售收入入净利润每股收益益投资资本本回报差幅经济利润润折现现金金流量价价值股票市值值(适用用于上市市公司)价值是最最佳标准准股东增加加各利益益方要求求的价值值（股东东要求完完整的信信息）趋向利润润的资本本流动36N/A港口招商局业业务因此，麦麦肯锡认认为招商商局的大大多数业业务不能能实现高高于资本本成本的的价值回回报，因因而都不不创造价价值投资资本本回报率率(ROIC)*百分比，，1999行业对比比百分比，，1999N/A物流蛇口地产产集装箱制制造收费公路路石化贸易易银行证券保险油轮散货运输输内地房产产旅行社修船海事贸易易油漆集团平均均集团平均均资本成成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局现现有的大大多数业业务都不不创造价价值净资产总总额单位：百百万港币币*银银行、、证券为为ROA37麦肯锡倡倡导以价价值为基基础的管管理(VBM)——一个公司司的价值值源于它它产生现现金流量量和基于于现金流流量的投投资回报报的能力力将管理者者的决策策重点放放在价值值的趋动动因素上上适用于大大型战略略及日常常经营决决策将总体远远景目标标、分析析技巧及及管理程程序协调调起来价值管理理的方法法由其未来来现金流流量的折折现值决决定当回报大大于资本本成本时时即创造造了价值值一个公司司的价值值股东价值值最大化化管理者的的目标38价值管理理的内容容股东价值值最大化化制定战略略确定指标标工作计划划/预算算绩效测定定/奖惩惩重视价值值创造的的企业文文化39价值管理理的关键键驱动因素素帐面价值值+市场增值值年经济利利润(EP)分解落实实折现现金金流量值用于衡量量各业务务的短期期总体效效益战略的评评估和比比较：用用于衡量量、权衡衡长期性性项目股东价值值=生产周期期时间销售回报报单位成本本废品率劳动生产产率关键价值值驱动因因素公司各级级用来制制订目标标和衡量量绩效40价值管理理的支柱柱制定战略略确定指标标工作计划划/预算算成绩测定定/奖奖惩措施施立足于价价值最大大化，评评估各种种备选战战略，决决定开展展哪些业业务，如如何利用用各经营营单位之之间的协协同作用用，以及及如何分分配业务务资源将价值最最大化战战略转化化为具体体的长期期和短期期指标，，以在组组织内部部传达管管理部门门的期待待目标经营单位位通过制制定工作作计划及及预算以以确定在在未来12个月月内为实实现其指指标应采采取的具具体步骤骤，确保保有条不不紊地实实现目标标通过成绩绩测定和和相应的的奖惩措措施追踪踪指标的的实现进进度，激激励经理理和其他他雇员努努力实现现指标41价值是进进行资源源配置的的较好尺尺度可较快地地计算出出来易于理解解可较容易易地将潜潜在的项项目进行行评级可非常方方便地用用作其它它两个指指标的辅辅助性工工具利于不同同项目的的对比相对于基基准投资资回报率率较容易易理解考虑了贷贷币的时时间价值值用一个数数字即可可表示出出项目所所创造的的价值考虑了贷贷币的时时间价值值相应现金金的风险险性做出出调整是衡量相相互排斥斥的项目目适宜方方法回收期IRR(内部报酬酬率)价值=净净现值(NPV)标准优点缺点忽略了贷贷币的时时间价值值没有顾及及达到回回收以后后的现金金流量没有考虑虑不同项项目的风风险性潜在假定定投资所所产生的的现金仍仍以内部部收益率率的比例例进行再再投资没有考虑虑不同项项目的风风险性只明确了了回报率率并未强强调所创创造的绝绝对价值值有些人仍仍不熟悉悉这一概概念42价值管理理用于中中国公司司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献43运用价值值进行资资源配置置的决策策潜在的项项目交易易等1.投投入了多多少现金金价值？？2.产出出多少现现金流量量？价值折现为现现值44价值管理理的实施施步骤评估价值值创造潜力力改进经营营提高价价值创造造能力培育重视视价值创创造的企企业文化化制定关键键业绩指指标建立考核核奖惩制制度目的主要活动动关注公司司价值状状况，充充分发掘掘潜力评估公司司目前价价值及与与市场的的差距评估公司司价值增增加的潜潜力，联联系内部部流程改改进，企企业重组组，外部部购并及及出售和和财务工工程增加加价值的的机会进行结构构调整，，释放公公司内蕴蕴含的价价值根据价值值评估结结果，采采取相应应措施，，包括资资产收购购，出售售，企业业重组，，流程改改善等以以实现公公司价值值创造潜潜力将价值管管理制度度化以巩巩固结构构调整的的胜利果果实在制定公公司总部部及经营营单位的的业务计计划时，，强调价价值创造造，把注注意力集集中在驱驱动业务务价值的的关键因因素上，，深入分分析每项项业务在在不同情情况下的的价值将预算，，重大资资本开支支与战略略和经营营计划密密切联系系起来，，以保证证切实地地实事求求是地评评估预算算将价值纳纳入决策策和计划划根据关键键的价值值驱动因因素制定定业绩指指标短期指标标与长期期指标相相联系财务尺度度与业务务尺度相相结合奖惩考核核制度应应激励员员工关注注价值创创造价值管理理制度化化45价值创造造潜力评评估框架架15432评估价值值创造机机会的五五角形框框架当前市场场价值看法的差差距重组价值值最大化化公司价值值现况内部改进进后的潜潜在价值值资产收购购和出售售的机会会财务工程程内部和外外部改进进后的潜潜在价值值重组后最最大化价价值内部改进进后可带带来的潜潜在价值值从企业整整体出发发，用以以分析企企业当前前价值有有无提高高可能以以及提高高程度的评估企企业价值值的工具具。46改进关键键业务流流程企业重组组调整结构构购并优良良资产剥离不良良资产财务工程程企业当前前市值是是分析与与行动的的起点，，股东价价值最大大化是分分析的目目的和改改善的结结果股东价值值最大化化47计算经济济利润计算加权权平均资资本成本本(WACC)经济利润润的计算算过程计算投资资资本回回报率(ROIC)计算扣除除调整税税的净营营业利润润(NOPLAT)计算投资资资本计算资本本回报率率计算债务务成本计算股本本成本计算加权权平均资资本成本本计算经济济利润48投资资本本回报率率(ROIC)不付利息息的流动动负债流动资产产非营业利利润税净利息支支出减税税所得税折旧销售与行行政管理理费售出商品品成本销售收入入扣除调整整税的的净营业业利润(NOPLAT)–––+––息税前利利润对息税前前利润的的征税流动资本本固定资本本无形及递递延资产产长期投资资–+++投资资本本投资资本本回报率率÷49*RF为无风险险报酬率率，Rm为平均风风险股票票必要报报酬率，，为股票票的贝他他系数加权平均均资本成成本(WACC)股本占总总资本比比例股本机会会成本*RF+(Rm-RF)债务占总总资本比比例1-所得得税率债务利息息率XXX债务成本本股本成本本加权平均均资本成成本+50经济利润润(EP)投资资本本回报率率(ROIC)–差幅投资成本本经济利润润加权平均均资本成成本(WACC)X51企业价值值(折现现现金流流量)根据加权权平均资资本成本本折现计算连续续价值预测自由由现金流流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折现第第1年4.用用加权平平均资本本成本率率将自由由现金流流量及连连续价值值折算为为净现值值以10%折现第第2年以10%折现第第3年以10%折现第第4年以10%折现第第5年以10%折现第第6年52预测自由由现金流流量计算销售收入入经营成本本折旧息税前利利润对息税前前利润的的征税扣除调整整税的净净营业利利润折旧毛现金流流量营运资金金的增加加资本支出出自由现金金流量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)53计算连续续价值连续价值值=自由现金金流量(FCF)加权平均均资本成成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业业生命期期的无限限性，所所以可用用以上公公式估计计在预测测期之后后的企业业价值，，而无须须详细预预测公司司在无限限期内的的现金流流量增长率g是企业自自由现金金流量的的名义长长期增长长率，一一般g在3%到到6%之之间g比加权平平均资本本成本(WACC)小g小于经济济增长率率54根据加权权平均资资本成本本折现* 假设设加权平平均资本本成本为为10%自由现金金流量折现因子子*折现现金金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++55价值管理理术语汇汇总术语解释折现现金金流量(DCF)经济利润润(EP)投资资本本回报率率(ROIC)加权平均均资本成成本(WACC)扣除调整整税的净净营业利利润(NOPLAT)自由现金金流量(FCF)投资资本本指用某一一折现率率计算的的某企业业或项目目未来所所产生的的现金收收入与开开支的现现期值投资资本本乘以投投资资本本回报率率与加权权平均资资本成本本的差值值扣除调整整税的净净营业利利润除以以投资资资本债务成本本与股本本成本的的加权平平均息税前利利润减去去纳税毛现金流流量减去去资本支支出及流流动资本本的增长长流动资本本加固定定资产及及递延、、无形资资产和长长期投资资用途衡量该企企业或项项目的价价值衡量企业业在单一一年份中中创造的的价值衡量企业业/业务务单元在在一段时时间里投投入资本本的使用用效率度量企业业投资者者所要求求的最小小投资回回报率度量企业业/业务务单位的的经营业业绩用加权平平均资本本成本折折现后衡衡量企业业的内在在价值度量股东东及债权权人投入入资本的的大小56中国国有有企业还还缺少形形成这种种价值观观的环境境，管理者对为为何及如如何创造造股东价价值似乎乎不甚了了然管理者也也是经济济人，他他们同样样以自身身利益最最大化为为目标，，当这种种目标与与所有者的利益益相冲突突时，牺牺牲股东东利益对对他们来来说显然然是合理理的选择择。这种种情况在上世纪纪70年年代美国国企业界界大量存存在。例例如，本本来股东东的投资资风险可可以通过过对其他公公司的组组合投资资得到平平衡，但但管理者者却通过过更多的的产业进进入或投投资于更多的业业务来分分散其就就职风险险。中国股民民人数号号称5000余余万单就上市市公司国国有股达达股份总总数的62%这这一事实实来看，，大部分分股票为全民间间接持有有至少在在法律上上是真实实的拟议中的的国有股股减持并并变现为为社保基基金，有有可能使使其在经经济上成成为事实实中国的资资本市场场如何？？中国的股股东又如如何？57如何将麦麦肯锡的的管理理理论与与中国企企业的具具体实践践相结合合？我在过去去的文章章中曾说说，发达达经济中中的企业业不可能能靠同时时在许多多互不相相关的行行业中投投资获得得优势，，因为股股东们能能利用资资本市场场将其投投资多样样化。但但在发展展中国家家，资本本市场不不发达，，管理水水平低下下，也没没有完善善的法律律体系，，因此控控股公司司能够发发挥一些些特殊作作用。我我们越来来越觉得得，企业业战略与与商业环环境息息息相关，，过去许许多人认认为可以以将发达达经济中中制定企企业战略略的方法法直接照照搬到新新兴经济济中去，，我认为为这是不不正确的的。哈佛商学学院教授授波特1999年7月月2日接接受中国国学者访访谈。在在回答““关于波波特在战战略管理理领域发发明的许许多分析析工具在在中国如如何使用用”的问问题时，，这位权权威如是是说：58我们向麦肯肯锡学到了了什么？向麦肯锡学学到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的信息息占有和充充分的数据据基础如何获取内内外信息现有业务的的分析与判判断如何寻求创创新业务严谨的流程程与严格的的标准如何进入操操作层次59麦肯锡安排排了四项专专题培训，，

并没有有为项目小小组人员提提供专门的的培训麦肯锡工作作方法“七步成诗诗法”“头脑风暴暴法”访谈技巧从数据到图图表小组讨论会会演讲技巧小组工作方方式项目管理技技巧原定的项目目小组培训课程价值管理人力资源管管理流程业绩管理体体系战略发展及及经营计划划流程培训训各位已经参参加的培训提高效率加强合作获取技能60麦肯锡的程程式看似刻刻板，却有有其内在的的思维逻辑辑善于解解决问问题的的能力力通常常是缜缜密而而系统统化思思维的的产物物，任任何一一个有有才之之士都都能获获得这这种能能力。。有序序的思思维工工作方方式并并不会会扼杀杀灵感感及创创造力力，反反而会会助长长灵感感及创创造力力的产产生。。61分析工具之之一：波士士顿矩阵低高高相对市场份份额市场增长低波士顿矩阵阵帮助多种种经营的公公司确定：：哪些产品品宜于投资资，宜于操操纵哪些产产品以获取取利润，宜宜于从业务务组合中剔剔除哪些产产品，从而而使业务组组合达到最最佳经营成成效明星金牛问题瘦狗确定某单位位精确的市市场实际占占有率。该该方法可用用于分析产产品、企业业单位或其其他要分析析的单位。。就每一个要要分析的产产品或企业业单位收集集其年销售售额、年市市场增长率率及其竞争争对手年销销售额的数数据计算相对市市场份额即即一单位的的收益除以以其最大竞竞争对手的的收益将产品/企企业单位按按相对份额额和市场增增长率标于于矩阵上，，建立市场场增长份