某咨询支持重庆协信集团组织结构和管理体系中期报告

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants支持重庆协信集团

设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系

–中期报告–

重庆协信实业(集团)有限公司

重庆，2000年12月23日SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 协信集团战略评估分析 4A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略 A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B. 协信集团组织结构现状分析 37B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则 61C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码D. 法人管理结构和管理原则建议 88E. 部门和职能设置建议 96E1. 总部的部门和职能设置E2. 房地产体系的部门和职能设置E3. 商业物业体系的部门和职能设置E4. 人力资源体系设计基本思路和建议F. 实施建议 151G. 下一步行动方案 160SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA.协信集团战略评估分析

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素

协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。

外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议协信审慎发展汽车经营业务

协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：

-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式

-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展

-目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施

-目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展概括SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA1.协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战略发展目标成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模成为中国具有重要经济影响力的企业具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？房地产体系应该重点培养哪些能力？房地产体系的业务发展目标是什么？市场体系短期战略发展目标市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？重点营造什么样的核心竞争能力？业务发展目标是什么？协信集团短期战略发展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业发展指标？SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期

发展战略（2001至2002年）定性目标定量目标整合现有资产，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）总资产达到20亿元年销售额达到7亿元总资产税后利润率达到18%拥有一家上市公司SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标定性目标定量目标建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等）总资产达到15亿元总建设面积100万平米（即新增加60万平方米）重庆城区市场占有率8%项目总投资回报率20%项目销售税后利润率25%以上拥有一家异地子公司2000年销售额5亿元,2001年7亿元SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants市场体系的的短期业务务发展战略略目标主要要是以商业业物业经营营和管理创创新为核心心定性目标定量目标建立一个高高效的运营营系统建立一个稳稳定、高素素质的员工工队伍建立新型的的商业经营营模式，具具有某一细细分市场的的核心竞争争力。初步形成独独立的融资资能力争取年度租租赁收入达达到5000万元（（？）。现有物业出出租率98%其它形式的的销售额达达到1亿元元，税后利利润率达到到10%在细分市场场拥有3家家连锁店SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA2.外部市场分析SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重庆市房地地产开发市市场逐步规规范，促进进了重庆市市房地产开开发产业的的健康发展展重庆市房地产开发市场特征重庆房地产产开发市场场特征重庆加大固固定资产投投资重庆房地产产开发增长长迅速2000元元以上的中中高档细分分市场必将将成为重庆庆市房地产产开发商必必争之地加大房地产产开发的投投资力度规范房地产产开发市场场培育综合实实力强的房房地产企业业建立和完善善全市房地地产开发系系统计算机机管理网络络新的房地产产销售政策策即将出台台房地产专款款专用利息上调搬迁货币安安置市场规模市场细分政府引导政策导向SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants自从1996年，重重庆市被设设立为直辖辖市后，国国家不断加加大对重庆庆市的固定定资产投资资，加快重重庆的城市市改造进程程重庆市全社社会固定资资产投资[单位：亿元元人民币]资料来源：协信，罗兰•贝格格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20%p.a.*：重庆市城市建设综合开发办预测SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants近五年来，，重庆市房房地产开发发总额增长长很快，年年均增长率率为20%，尤其是是住宅增长长更快，平平均增长率率为27%住宅开发投投资[亿元]房地产开发发投资[亿元]67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%*:重庆市城市建设综合开发办预测资料来源：1999年中国房地年鉴28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants越来越多的的开发商进进入2000元以上上的中高档档住宅开发发市场，将将使这一细细分市场竞竞争更加激激烈住宅开发市市场发展趋趋势重庆市房地地产开发档档次逐步提提升，居民民住宅消费费观念有了了根本转变变。居民由由为了基本本解决人的的居住条件件向追求居居住环境、、户型、生生活配套等等，对商品品房的需求求品味提高高金融机构对对住房消费费支持力度度的不断增增加，促进进了住房市市场的发展展，特别是是使普通收收入居民购购买中高档档住宅成为为可能重庆市较有有实力的房房地产开发发商纷纷进进入此市场场的角逐，，例如：协协信、南方方、中建科科、华宇、、广厦、重重庆利达物物业等重庆市住宅宅开发市场场细分[万平方米]豪宅454500中高档住宅宅普通商品房房安居资料来源：罗兰•贝格格访谈SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants相应的房地地产开发及及利率政策策的出台，，将进一步步规范重庆庆市房地产产开发市场场，引导其其健康发展展重庆市将出出台房地产产开发款专专款专用，，实行“项项目资本金金制度”。。开发商必必须将项目目总投资额额的25~30%的的自有资金金存入指定定银行，由由此银行监监管资金的的流向重庆市的搬搬迁安置将将全部采用用货币安置置，这将导导致开发商商的大量现现金流出建设部将出出台新的房房地产销售售政策：7层以下住住宅开发项项目必须在在封顶后才才能销售；；7层以上上建筑必须须在完成总总体投资75%以上上后才能封封顶，上海海、成都已已开始执行行重庆地方政政府也出台台相关政策策，比现有有销售政策策要求更为为严格国家近期将将上调利率率，抑制通通货，房地地产受到的的抑制将首首当其冲重庆房地产产市场SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重庆市政府府对房地产产行业的发发展保持非非常积极的的态度…...建立和完善善全市房地地产开发系系统计算机机管理网络络，大力促促进重庆房房地产业健健康发展，，

加快城城市建设步步伐，推进进城镇化进进程，促进进重庆经济济持续快速速增长重庆市建设设事业第第十个五年年计划发展展纲要房地产开发发经营管理理法规和章章程进一步步完善，房房地产开发发市场规范范有序培育一批综综合实力强强的开发发企业，引引导、扶持持开发商的的投资开发发建设规模模大，科技技含量高的的居民小区区，不断提提高人居环环境质量，，改善城市市景观完成房地产产开发投资资600亿亿元，房地地产增加值值240亿亿元，房地地产增加值值对城市经经济增长的的贡献率比比“九五””期间提高高0.6%房地产开发发新开工面面积达4500万平平方米，房房屋竣工面面积达3000万平平方米，城城市人均居居住面积14平方米米“十五”期间的奋斗目标SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants……,同同时制定非非常有挑战战性的发展展目标，显显示出对房房地产行业业快速发展展的较为乐乐观的预期期完成房地产产开发投资资140亿亿元房地产开发发新开工面面积达到900万平平方米2001年年重庆市房房地产开发发主要经济济指标房地产业增增加值53亿元竣工房屋面面积达到700万万平方米2001年主要经济指标SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重庆市将加加速构造发发达的商贸流通通体系，并并以商贸流流通的发展展促进和推推动一、二二产业的发发展社会消费品品零售总额额[亿元]商贸服务业业增加值[亿元]资料来源：《重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路》+10.5%+8.8%SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants越来越多的的新兴商贸贸经营业态态会逐渐取取代传统的的业态，同同时促进重重庆商贸流流通的快速速发展未来十五年年重庆市商商贸经营业业态零售业的发展方向购物中心超级市场便民连锁店货仓式销售方式批发业的发发展方向建立配送中中心培育大型批批发市场代理服务重点是发展展现代连锁锁经营和货货仓式销售售建立多层次次的配送体体系，组建建现代化的的配送中心心，使其成成为名优工工业产品特特别是地产产工业品的的代理商和和众多零售售店的供应应服务商未来的商贸贸经营业态态体系以城市为依依托，逐步步建立和完完善以全国国性批发市市场为龙头头，专业性性批发市场场和区域性性批发市场场为骨干，，众多城乡乡集贸市场场为基础，，城乡连接接，辐射区区域和全国国的商品市市场体系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants目前，重庆庆的消费品品交易市场场以农副产产品市场和和服装市场场为主1999年年重庆市成成交额上亿亿元消费品品市场营业业额分析1999年年重庆市成成交额上亿亿元消费品品市场分析析资料来源：1999年年重庆年鉴鉴Backup农副产品服装五金家电电脑软件装饰材料合计：28家合计：172亿元农副产品服装五金家电：：3%电脑软件：：1%装饰材料：：1%SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重庆现有的的主要三个个汽车交易易有形市场场经营状况况不甚理想想，建议协协信尽早退退出隆鑫机动车车交易市场场重庆汽车交易市场经营状况与趋势协信机动车车交易市场场市场形成隆鑫集团出资兴建并经营工商局兴建转让给协信集团经营市场规律自然形成经营状况大部分摊位空置摊位全部出租汽车一条街街经营品种轿车、小客车、摩托车及配件卡车/农用车轿车、摩托车及配件经营特点兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公未来3年内内将只能保保存一家汽汽车交易的的有形市场场，而在未未来5~6年，汽车车交易的有有形市场将将不再存在在各自经营，，无统一管管理SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants从整个重庆庆汽车市场场来看，卡卡车和农用用车的市场场和利润空空间将给协协信一定的的机会重庆车市现现状分析轿车卡车/农用用车年销量重庆市场主主要经营品牌利润率市场集中度度1万辆4万辆桑塔纳捷达富康别克长安汽车<1%3%2%1.5%<1%品牌分散5%：市场集中中程度轿车销售数数量小，且且集中度较较高，进入入障碍高卡车/农用用车销售量量大，且集集中度低，，进入障碍碍相对较低低SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants外部市场的的发展为协协信集团的的主营业务务发展提供供了广阔的的空间，但但是机动车车交易业务务的前景不不甚乐观描述商业物业经经营面积年年增长率在在37%，，协信集团团商业物业业资产回报报率为8%，从图中中反映：商商业物业商商场可以支支持协信集集团战略发发展房地产的销销售面积年年增长率为为15%，，协信集团团的资产回回报率为15%左右右，从图中中反映：房房地产开发发市场可以以支持协信信集团的战战略发展由于重庆市市汽车贸易易增长缓慢慢，建议协协信慎重发发展协信业务组组合分析：表示协信业务大小资产回报率率市场增长率率10%20%0%25%50%机动车交易易1500万房地产1.6亿元商业物业6万平方米米SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA3.协信集团的的战略实施施还需要注注意多方面面的管理难难点SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信集团要要成功地实实施制定的的短期发展展战略，战战略本身并并不存在障障碍，重要要的是有效效地解决和和突破目前前面临的四四个方面的的管理难点点战略实施的的管理难点点业务运作模式资金筹集和分配组织结构人力资源体系房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前协信人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants目前国内房房地产企业业的发展策策略基本上上可以分为为项目串联联式运作和和项目并联联式运作作两种思路路项目串联式式运作一段时间内内公司主要要精力集中中在一个项项目上一般取得大大面积土地地，连片、、分期开发发在前一项目目开发完成成或者开发发到一定阶阶段时，开开始滚动开开发新的项项目项目并联式式运作描述公司同时开开发和运作作多个房地地产项目各个项目处处于不同的的区域市场场各个项目的的运作并行行独立，自自成体系组织结构相相对简单，，整个公司司一般以项项目公司的的形式存在在更多强调自自主开发各项职能的的工作方向向明确简单单（单一项项目）特点除了常规的的公司组织织结构，同同时各个项项目都成为为独立的项项目公司或或者项目部部更多强调与与其它企业业合作开发发，成立独独立的项目目董事会各个项目组组织的职能能设置相对对重合，同同时总部的的职能设置置需要同时时支撑多个个项目的发发展重庆龙湖例子北京万通中宏天SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信集团决决定采用项项目并联式式的运作方方式来实现现资产的迅迅速扩张，，这对组织织

结构提提出了较高高的要求。。单项目运作作多项目运作作管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理协信集团需需要建立适适应多项目目操作的组组织结构体体系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信集团高高层认为协协信集团可可以筹集到到足够的现现金流来支支持现有各各项业务的的发展正8900万-正正28440万SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants确定现金分分配和使用用的原则，，对确保各各项业务的的顺利发展展非常重要要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重点保证天天骄年华项项目的资金金供应，以以实现新的的现金收入入和利润来来源重点保证天天骄俊园的的资金供应应，以实现现该楼盘盘的后续销销售，提供供稳定的现现金流保证对时代代天骄合理理的资金供供应，以尽尽快实现该该楼盘的的尾盘销售售，增加利利润收入其它？SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants管理模式领导人淹没没在日常的的经营决事事物中,身身心疲惫惫而又无法法顾及集团团的总体战战略规划中高层经营营管理人员员的较小授授权范围一一定程度上上限制了对对市场和客客户灵活迅迅速反应的的能力例外管理现现象较为严严重组织结构尚未建立起起规范的法法人治理结结构约束总总公司与子子公司的决决策,经营营活动各部门的职职能界定混混乱，责、、权、利没没有有效结结合组织架构中中的部分功功能尚不完完善组织缺乏有有效的内部部竞争机制制业务流程一些重要的的决策,计计划,监控控流程尚未未建立流程中存在在重复,脱脱节,互相相扯皮的无无增值现象象业务流程标标准化和规规范化程度度低协信集团现现有的组织织结构很难难支撑其战战略目标的的实现*资料来源源协信公司司，罗兰••贝格分析析存在问题具体表现SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants构建符合战战略发展目目标和市场场竞争环境境的组织结结构是实现现协信战略略目标的前前提构建符合集集团战略目目标和市场竞争环环境的组织织结构管理模式以战略管理理和财务管管理为主的的管理模式式有效的决策策,业务务计划,财财务监控体体系合理的集分分权组织架构合理的部门门设置明确的部门门任务,功功能,职责责界定清晰的人员员岗位编制制以及职责责,权力,能力要求求界定业务流程高效率强调速度减少无增值值环节SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants管理模式组织结构业务流程设计关键的的业务流程程体系再造高效的的业务流程程体系通过对现有有组织结构构的重组,业务流程程的优化和和人力资源源体系的建建立提升协协信集团的的核心竞争争力,实实现阶段性性战略目标标重新设计总总部与事业业部的组织织架构,强强化薄弱弱的功能,设计集团的的法人治理理结构界定明确的的部门任务务,责任设计总部与与事业部之之间,事事业部内部部的管控体体系界定总部与与事业部之之间明确的的管控体系系（包括职职责界定，，主要决决策，监督督流程，及及绩效考评评办法）SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants优秀人才匮匮乏重要岗位和和经营管理理层缺乏高高素质的专专业人才和和管理人才才在本地市场场上难觅到到符合条件件的人才，，又难以吸吸引外地优优秀人才落落脚长期发发展尚未形成阶阶梯式的人人才储备队队伍，易形形成“职位位真空”人员流动频频繁离职人员平平均服务年年限仅为1年*离职人员平平均年龄为为31岁*营销、工程程设计及监监理等核心心部门人才才流失情况况极为严重重企业凝聚力力差缺乏公平有有序的人才才内部竞争争环境资讯、沟通通及回馈渠渠道常有阻阻力出现，，流通不畅畅尚未形成人人才培养机机制，一定定程度上抑抑制了具有有潜质的优优秀人才的的个人发展展空间协信公司的的人力资源源现状不容容乐观，很很难支撑战战略目标的的实现和组组织的发展展*资料来源源协信公司司，罗兰••贝格分析析存在问题具体表现SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants一支相对稳稳定的高素素质的人力力资源队伍伍是实现企企业战略目目标的基本本保证建立一支强强有力的经营管理精精英梯队吸引大批优优秀人才加加入-树立并并宣传企业业良好好形象-有计划划地广泛开开展社社会招聘聘(名牌大大学学，人才招招聘会，委委托猎头公公司等)塑造企业成成功文化，，以激励并并保留优秀秀骨干员工工-营造企企业内部公公平民民主的气气氛，提高高员工的信心心与责任感-创造富富有活力的的内部优胜劣劣汰的竞竞争机机制，激发发员工工的主主观能动性性在完善的人人员长期发发展计划下下培养具有有良好专业业素质和经经营管理潜潜质的优秀秀人才，形形成一支上上下紧密衔衔接的精英英人才队伍伍-“量体体裁衣式””的终身职业培训训(入职培培训，在岗培培训，深造等)-培养““经理候选选人”阶阶梯梯队伍SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants绩效考评体体系建立清晰明明确的岗位位考评标准准，形成权权责相当，，奖惩分明明的制度建立清晰明明确的，并并结合业绩绩和能力的的个人评估估标准，作作为薪酬调调整和职务务任免的决决策基础将考评或考考核的结果果有机地与与薪酬体系系挂钩，并并与员工职职业发展紧紧密联系考评或考核核的结果将将作为人员员晋升的基基本参考标标准，建立立公平有序序的内部竞竞争机制薪酬体系调整原有的的工资体系系，在纵向向分级与横横向分档上上设计合理理的浮动空空间，形成成有激励性性的上升梯梯度确定合理的的固定工资资与变动工工资的比例例结构改善现有福福利机制，，加强非资资本性激励励因素，增增强企业凝凝聚力人员评价和和选拔体系系优化人员招招聘流程，，明确决策策部门，做做到有章可可循建立明确的的员工能力力评估标准准，使之成成为人员选选拔的基本本标准充分结合各各种评估结结果，制定定合理公平平的晋升条条件与途径径，培养与与发掘具有有管理潜质质的优秀人人才重新设计协协信公司内内部激励体体系，使之之更制度化化、规范化化，以适应应业务迅速速发展的需需要SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsB.协信集团组织结构现状分析SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信集团目目前组织结结构方面主主要的问题题反应在两两个方面：：组织体系系和人；人人力资源体体系目前的的问题主要要反应在薪薪酬体系、、考评和选选拔、员工工发展等三三个方面协信目前组组织结构方方面的问题题主要反应应在两个方方面：组织织体系本身身和人。组组织结构：：-目目前协信的的组织结构构还缺乏一一些基本的的和重要的的功能，同同时也没有有规范的法法人治理结结构-目前前现有的组组织结构存存在严重的的职责界定定不清的现现象。人人：-协信信需要把权权威型的管管理风格转转变为真正正的授权型型和目标管管理型的管管理风格，，同时中高高层干部要要改变责任任厌恶恶型、权力力导向型的的行为风格格。-协信信目前缺乏乏足够数量量和质量的的管理人才才支撑未来来的组织体体系，同时时现有员工工行为方式式需要更规规范化和职职业化协信目前人人力资源管管理体系还还很薄弱：：-薪酬酬体系不完完善，薪酬酬结构不合合理-没没有系统的的考核和评评价体系，，目前的考考核和评价价没有实际际意义-没没有员工工长期发展展计划，员员工的长期期发展无法法和企业的的发展紧密密联系在一一起。概括SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsB1.为了适应发发展，协信集团应进行全面面的组织结构调整SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants在企业的快快速发展的的情况下，，企业的组组织体系和和人员都会会面临更大大的挑战法人治理结结构发展组

织人功人力力资资源源职管与构能架能界定理风格基本的功能能管理模式人力资源的的质量人力资源的的数量员工行为导导向部门职责权权限界定定岗位描述与任职标准准各个业务层层次的责责权

界定定管理风格管理方法SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信集团自自创立以来来，业务总总体上保持持跳跃式的的发展轨迹迹和较高的的发展速度度协信集团1994~2000年主主营业务收收入[亿]概括领导人敏锐锐的机会捕捕捉能力快速决策和和快速执行行能力良好的社会会公共资源源关系快速接受新新的理念和和较强的实实际运用能能力重庆房地产产行业处于于快速发展展的阶段+62%p.a.*预期SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants然而，协信信集团组织织结构的发发展未能与与业务规模模的发展保保持同步现有组织结结构的特点点业务发展对对组织的要要求尚未建立规规范的法人人治理结构构缺乏明确的的职责界定定，权责利利不匹配已经形成职职能专业化化分公的体体系，但许许多功能（（如战略、、财务等））较为薄弱弱分权化程度度较低规范的法人人治理结构构明确对等的的部门责任任、权力、、利益体系系专业化增强强，强化的的战略、财财务等功能能合理的集分分权SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants同时，人的的因素也一一定程度上上阻碍了公公司向规范范化的方向向过渡权威型的领领导风格更多为控制制型的管理理方法人力资源质质量和数量量不足，高高素质管理理经营人才才溃乏个人、家长长式，激励励忠诚员工权力导导向型的行行为方式员工责任厌厌恶、风险险厌恶型的的思维方式式员工被动的的思维方式式人的因素告知型、顾顾问型的领领导风格授权型或财财务目标型型管理方法法职业经理人人群体和满满足岗任职职标准的员员工队伍控制型委派派和团队合合作员工业务导导向，目标标导向的行行为方式员工主动的的，客户导导向的思维维方式非人际交流流，规范化化系统规范化的组组织结构体体系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于不具备备规范的法法人治理结结构，业务务规模的壮壮大直接导导致了管理理效率和决决策质量的的降低目前的治理理结构规范的法人人治理结构构集团总部的的法人治理理结构集团的董事事会尚在筹筹建之中，，董事会的的职责全由由总经理承承担总经理由公公司所有者者担任总经理参与与对房地产产事业部的的操作管理理总部及事业业部的职能能部门直接接对集团总总经理负责责审批决议集集团的战略略规划、经经营计划划、重大经经营决策审议集团及及事业部的的重大人事事决定审批决议集集团管理机机构和管理理制度审计监督集集团公司的的运行状况况总经理由职职业经理担担任总经理负责责企业的日日常经营管管理总部职能部部门直接向向集团总经经理负责董事会总经理职能部门集团总经理管理幅度太大更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量管理人员被动的、责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants为了达到协协信的战略略目标，现现有组织架架构中的一一些基本功功能有待补补充和加强强类别功能战略规划总部的战略略规划功能能(行业研研究、战略略规划、协协调控制)房地产事业业部的战略略研究、市市场分析、、前期企划划功能商业事业部部的行业研研究、市场场形态和模模式创新功功能财务总部的财务务分析、预预决算、控控制、融资资功能事业部的财财务分析、、融资营销策划房地产事业业部的营销销策划功能能(物业业管理的服服务策划功功能)商业事业部部的营销策策划功能其它销售合同管管理等支持持功能房地产事业业部的设计计管理功能能其它SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于业务层层次和部门门职责缺乏乏明确的界界定，导致致现有组织织中纵向管管理和横向向协调的一一系列问题题产生“职责界定定不清导致致部门人员员工作目标标不很明确确，影响工工作效率和和质量，一一段时间后后就严重挫挫伤了工作作积极性””“我们部门门与其它部部门之间总总是协调很很困难，内内耗严重””“部门人员员要么人浮浮于事，要要么忙得不不可开交””“公司对我我的授权与与实际责权权不匹配，，该做的决决定不能做做，长此以往容易使使人养成思维的惰惰性，不愿愿意承担责责任，反正正有老板顶顶着”“我们感到到工作没有有重点，常常常被其它它部门的锁锁事干扰打打断，一些些部门应该该具备基本本职能很长长时间无法法得以提高高”“工作中往往往要么重重复作业，，交叉作业业，要么工工作脱节，，总之效率率很低”问卷调查及及访谈中的的代表性说说法由于职能界界定不清引引发的问题题上级部门无无法依据下下级部门的的职责合理理授权上级部门对对下级部门门的监督和和绩效考评评缺乏依据据与绩效考评评挂钩的薪薪酬激励体体系长期无无法建立积级性不高高，士气低低落企业向心力力弱员工责任厌厌恶、权力力导向的思思维方式人员流动性性过高部门内部员员工工作量量不能依据据部门职责责合理界定定

-人人浮于事-机构构臃肿(因因人设岗)

-工工作重点不不明确-基本的的职能无法法加强部门之间的的无谓的协协调工作大大量增加，，从而导致致：

-重重复作业业

-配配合不力-工作作脱节-效率低低下

-部部门本位位主义加剧剧纵向横向SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants问卷结果显显示职能界界定不清的的问题普遍遍存在于公公司各个层层次和分支支机构，严严重降低了了公司的运运作效率问卷调查：：反映职能能界定是否否清晰的人人员比例对今后协信信集团组织织结构所具具有特征的的期望值(总计人数数：101人)(总计人数数：101人)22%36%42%职能界定不不清晰无效问卷职能界定清清晰高效制度严谨层次清晰反应灵活功能完善低成本问卷调查结结果显示：：由于职责责界定不清清导致员工工平均有35%的时时间不能有有效工作资料来源：：罗兰•贝贝格集中访访谈及问卷卷调查SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants在企业初创创期与领导导人决策能能力相匹配配的权威型型的管理风风格和控制制型的管理理方法已逐逐渐不能适适应事业部部分权管理理的要求初创期简单单的职能型型组织结构构成长期事业业部制组织织结构权威型管理理风格和控控制型管理理方法符合初创期期单一产品品或服务的的业务结构构和规模在领导人决决策能力较较强时，有有利于公司司保持高效效、快速的的反应能力力决策对日常常经营指导导性强在下属尚不不具备独立立决策操作作能力时，，缓解暂时时的业务压压力过度依赖领领导人个人人的决策和和经营能力力不利于系统统的由上至至下的决策策体系的建建立容易产生越越级汇报或或越级管理理等行为容易产生权权力导向而而非业务、、责任权向向行为方式式企业的发展展受决策人人数和信息息处理等的的限制，难难以适应大大型企业运运作下属无法及及时处理经经营问题SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants竞争的加剧剧要求事业业部具有快快速的市场场反应能力力，而目前前操作管理理为主的管管理模式阻阻碍了组织织向这一方方向发展核心功能财务/资产产集团规划/SBU战略监控/投资资管理收购、兼并并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员员配置集分权分权集权与分权权相结合集权财务/资产产集团规划/SBU战略监控/投资资管理收购、兼并并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部部组织机构构的管理财务/资产产集团规划监控/投资资管理收购、兼并并+总部部组织机构构的管理重要功能总部功能+总部部组织机构构的管理SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants法人治理结结构规范化化，职权利利明确化，，核心职能能强化和人人力资源管管理系统化化是协信集集团组织变变革的重点点方向未来协信的组织特征目前协信的组织状况法人治理结结构不完善善职能界定不不清晰部分基本职职能薄弱部分业务流流程设计不不合理人力资源质质量和数量量不容乐观观123规范的法人人治理结构构合理的组织织架构和集集分权清晰完整的的部门职权权界定岗职职描述精简的人员员结构严谨的监控控体系规范合理的的业务流程程客户导向的的业务流程程优胜劣汰的的人力资源源体系与绩效挂钩钩的薪酬激激励体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsB2.协信集团现现有的人力力资源体系系无法支撑撑企业的良良性发展SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信目前在在人力资源源管理中““人治”大大于“法治治”，人为为因素过多多介入和管管理上随意意性强导致致人力资源源体系十分分薄弱，不不能支撑公公司业务迅迅速发展的的需要薄弱的人人力资源管管理体系工资及报酬酬体系不完完善缺乏合理的的人员考评评与选拔体体系缺乏系统的的员工长期期发展计划划SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants现行的薪酬酬体系未能能满足薪酬酬设计的四四个基本原原则现行的工资资报酬体系系不科学、、不完善缺乏客观、、清晰的人人员业绩和和综合能力力评估标准准，仅凭上上级领导的的主观判断断为依据决决定人员任任免，很容容易造成不不公平、不不公正重要职能岗位（如策划、设设计）薪资定位缺缺乏市场竞竞争力，难难以吸引外外部优秀人人才加入“依人定岗岗定薪”的的工资结构构相对混乱乱，使得员员工的业绩绩无从比较较，无从考考核，也就就无法形成成内部良性性竞争机制制岗位设置与与工资体系系之间缺乏乏紧密的对对应关系，，员工无法法对自身未未来的职业业发展方向向有一个明明确的定位位迟迟未与员员工签订合合法的劳动动合同，使使员工产生生不信任感感，由此容容易造成工工作中的短短期效应行行为公平性竞争性激励性合法性奖惩制度不不完善，缺缺乏必要的的监督机制制，最后往往往流于形形式，难以以起到应有有的激励作作用工资体系及及职能岗位位的设置未未能考虑到到合理的上上浮空间，，使员工看看不到晋升升的路福利政策不不明确，不不公开，享享受的人员员范围狭小小，使员工工感觉不稳稳定和无保保障SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants尽管协信集集团不同级级别员工的的平均年收收入处于重重庆的中上上水平，也也形成了一一定的级别别差异，但但由于结构构和操作方方面存在的的重大缺陷陷，严重影影响了现有有薪酬体系系的激励作作用协信集团员员工平均年年收入结构构比较*存在的问题题*按2000年1月~10月平均收收入计算，，不包含年年终奖励资料来源：：协信，罗罗兰贝格分析工资结构以以固定工资资为主(部部门正职完完全为固定定工资)，，与员工的的工作表现现和业绩脱脱钩年终奖励由由总经理直直接操作，，一方面奖奖励原则和和标准缺乏乏透明度，，另一方面面也很难准准确反映每每个员工的的真实表现现没有形成清清晰的工资资结构工资结构与与职务岗位位不匹配，，造成上下下区间严重重重叠工资结构横横向分档与与纵向分级级幅度不够够，形成员员工收入比比助理多，，助理收入入比经理高高的怪现象象，一定程程度上抑制制了上升的的空间工资增减随随意性强，，无明确的的规定及规规范的考核核程序以现有的薪薪金水平来来吸引正在在高素质人人才难度较较大普通员工部门副职部门正职SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants现行的薪酬酬体系是基基于协信业业务初创时时期特定的的历史背景景而形成的的，但随着着业务的不不断发展，，它已越来来越不适应应未来环境境的要求了了协信目前的的薪酬体系系协信将来的的薪酬体系系形成背景/设置目的建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整确保和维持员工的基本生活需要激发员工的工作积极性，提高员工素质建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任体现方式全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小员工处于被被动的、附附属的地位位，工作缺缺乏积极性性、主动性性和创造性性，易形成成“短期行行为”效应应，人人都都在为“今今天”而活活着以人为中心心、理性化化的团队管管理，充充分体现员员工的活动动主体地位位SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants协信现行的的业绩考评评与薪金收收入之间没没有建立有有效的联系系，因而不不能起到激激励员工发发挥主观能能动性的作作用内部员工的的评价“对员工实实行考评计计分制，并并与薪金直直接挂钩，，这种行为为主要加强强员工的工工作力度及及服务质量量，也能同同实际管理理相互配合合，是比较较合理的结结合方针””“干好干坏坏一个样，，全凭自觉觉”“现在没有有实施业绩绩考评，也也未与薪金金待遇挂钩钩，主要是是没有做到到责权利统统一考虑””“考评分形形式虽然与与薪金待遇遇挂钩，但但只是一种种形式，并并未真正认认真落实””“目前公司司对业绩考考核只落实实到操作层层，对部门门的考核还还未到位，，…””“一个没有有激励体系系的公司绝绝不会成为为一个有活活力的集体体”“(现有业业绩考评)不公平，，对职工起起不到激励励作用”内部调查结结果统计资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰兰•贝格访谈*：从问卷来源分析析，选择此此项的大多多是天骄物物业或营销销中心的员员工部门内有一一定形式的的考评，在在某种程度度上反映到到工资收入入上*有一定形式式的考评，，但与工资资收入并不不挂钩没有任何形形式的考评评，也无从从与工资收收入挂钩不清楚是否否存在考评评，是否与与工资收入入挂钩未作回答[问卷调查查结果统计计：98份份有效问卷卷][内部员工工访谈汇总总及问卷调调查结果统统计]SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏定定性定量并并且有针对对性的考核核标准，人人员考评更更多地还是是依赖上级级领导的主主观判断规范做法协信目前的的做法考核方法通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣考核结果及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足与薪金收入不直接挂钩无及时的信息反馈，对结果未做档案化跟踪管理考核时间定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程年终考评考核质量保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性可行性制定测评方案时根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析根据不同测评目的来设计测评工具，根据不同部门、不同岗位的特点和要求来设计测评方案在下属集团或分公司范围内对不同业务性质相应采用了对年度收支计划完成情况或年度计划指标完成情况的考核，但尚未形成统一完整的系统性考核指标SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏详详尽的业绩绩考评与人人员能力评评估的信息息为人员选选拔提供科科学的可靠靠的依据，，导致一定定程度上抑抑制了优秀秀人才进一一步拓展其其个人发展展空间员工对个人人发展空间间的满意程程度(98份样样本)员工选择加加入协信的的主要原因因(98份样本)资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰兰•贝格访谈个人发展空空间良好的公众众形象及管管理层令人人信服的经经营能力选择的主业业发展前景良好收入高工作环境良良好绝大多数员员工因为期期望协信能能提供一个个个人发展展的良好舞舞台而选择择加入协信信，但大多多数员工又又不同程度度地感到实实际情况与与想象中不不符，形成成一种强烈烈的失落感感基本满意一般不满意未作回答员工对协信信提供的个个人发展空空间的评价价及建议“企业内部部没有一套套完善的个个人晋升机机制和竞争争制度，使使有抱负和和有意为协协信更好服服务的员工工有一定的的局限性，，找不到合合适的路径径来展示自自身的潜力力，从而埋埋没了一些些人才”“请领导给给我们一个个发展空间间，属于自自己发挥能能力的场所所的部门””“营造一个个轻松的工工作氛围，，同时对工工作应下放放更充分的的自主决策策权”“工作环境境(人文环环境)较复复杂，不象象一个讲效效率的民营营企业，倒倒象一个内内耗严重的的国营单位位，关键是是职责不清清，结构不不明所致““”自己对自自己的工作作岗位应有有充分的自自主决策权权，不应受受人牵制……...““SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants许多国际著著名的跨国国企业都将将绩效考评评与人员评评估结果作作为人才选选拔的基本本参照标准准爱立信公司司完善的绩绩效评价系系统摩托罗拉公公司独特的的绩效评价价系统资料来源：罗兰•贝格格访谈案例建立前提大多数员工工为报酬而而努力工作作，除非可可以获得更更高的报偿偿他们才会会关心绩效效评价绩效评价过过程是对管管理者和下下属同时评评估的过程程，因为双双方对下属属发展均负负有责任操作流程人力资源部部通过职位位分析形成成规范的职职位说明书书，明确任任职员工的的责任，并并据此确定定员工的工工作目标或或任务通过职位评评估判断职职位的相对对价值，建建立公司薪薪酬福利结结构及政策策，使员工工产生清晰晰的期望有效完成部部门绩效，，由管理者者对下属进进行评价与与管理评价内容结果与成绩绩(目标、、应负责任任、关键结结果领域)：

一般般以量化指指标进行衡衡量，应负负责任的成成绩一般以以责任标准准来考核绩效要素(态度表现现、能力)：主动性性、解决问问题、客户户导向、团团队合作和和沟通，领领导、授权权等将以上两方方面结果加加权后总和和，前者占占60%，，后者占40%评估目的使个人、团团队业务和和公司目标标密切结合合提前明确要要达到的结结果和需要要的具体领领导行为提高对话质质量增强管理人人员、团队队和个人在在实现持续续进步方面面的共同责责任在工作要求求和个人能能力、兴趣趣和工作重重点之间发发展最佳的的契合点评估目标战略方向：：包括长远远的战略和和优先考虑虑的目标业绩：包括括员工在财财政、客户户关系、员员工关系和和合作伙伴伴之间的一一些作为，，也包括员员工的领导导能力、战战略计划、、客户关注注程度、信信息分析能能力、人力力发展、过过程管理等等每3个月考考核员工的的目标执行行情况评估结果年终评估(每年1月月份)，每每季一次个个人评估，，一年一次次部门评估估，年底对对业务进行行总结公司根据评评估情况年年底决定员员工个人薪薪水的涨幅幅，也根据据业绩晋升升员工每年集中在在2、3月月份选拔干干部，公司司挑选管理理精英到总总部考察学学习，到5、6月份份正式任命命管理人才才SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants培训、加强强福利和增增加收入是是三个协信信员工最为为关注的激激励手段描述培训是员工工最为关注注，也是被被认为最有有效的一种种激励手段段员工普遍认认为完善福福利机制(特别是住住房和医疗疗)不仅对对稳定员工工有重要作作用，还能能起到提高高企业凝聚聚力的作用用多数员工期期望收入能能与公司形形象达成统统一，即提提高收入水水平，以求求更符合协协信在行业业中的地位位与声誉相对来讲，，组织认同同感与授权权对员工的的激励性稍稍逊于前三三项部分员工认认为晋升是是十分有效效的激励手手段员工认为最最有效的激激励手段(98个样样本)资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰兰•贝格访谈5%14%21%22%24%14%培训加强福利增加收入组织认同感感授权晋升SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于尚未形形成一套系系统化的人人员长期发发展体系，，现有的培培训并不能能满足大多多数员工个个人发展的的愿望，从从而起到激激励效果现有培训情情况(98份样样本)资料来源：协信，内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格格访谈1)：包括保安人员 2)：：统计人数为28人 3)：：统计人数为27人…现有员工结构员工对培训的期望总公司下属属分公司员员工1)中35%为为大专以