某咨询中国电信通迅与媒体部项目管理

项目管理

毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）2002.8苏州目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目定义11项目环境项目管理功能能项目定义项目计划项目控制项目背景与目目的明确项目利益益相关人项目规则的制制定和明确招募项目人员员定义风险管理详细工作进度度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化、、微调12项目利益相关关人（stakeholder）确定利益相关关人项目经理的首首要任务就是是识别项目的的利益相关人人，因为在项项目说明及计计划阶段的重重要决策都是是他们作出的的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目利益相关关人（stakeholder）利益相关人的的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人是是项目成功的的关键每一位利益相相关人都在项项目的某些方方面起重要作作用并负具体体责任14规则的制定和和明确项目规则是基基础一份好的项目目规则能够影影响我们的三三个成功因素素目标一致控制范围领导支持使每个人都能能理解并认同同项目规则的的四个方法发布项目书发布项目一览览表设置责任矩阵阵设立沟通计划划15规则的制定和和明确发布项目书明确项目目的的建立对项目的的理解的基本本共识为项目及项目目经理提供管管理支持建立项目经理理的决策和领领导权力发布项目书发布项目一览览表设置责任矩阵阵设立沟通计划划16规则的制定和和明确发布工作一览览表首先建立工作作一览表至少应包括以以下内容项目目的项目目的一定定要清晰范围详细说明什么么不在项目范范围之列交付成果从详细的产品品描述开始成本及进度估估算详尽描述相关关一切项目目标详细、可衡量量利益相关人工作一览表发布项目书发布项目一览览表设置责任矩阵阵设立沟通计划划17规则的制定和和明确设置责任矩阵阵列出项目主要要活动列出利益相关关人定义活动与利利益相关人的的关系编制责任矩阵阵发布项目书发布项目一览览表设置责任矩阵阵设立沟通计划划18规则的制定和和明确制定沟通计划划沟通计划是指指在恰当的时时候给相关人人员以恰当的的信息沟通的三大原原则及时准确信息量恰到好好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例例发布项目书发布项目一览览表设置责任矩阵阵制定沟通计划划19项目计划20项目环境项目管理功能能项目定义项目计划项目控制招募项目人员员明确项目利益益相关人制定项目规则则定义风险管理详细工作进度度表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划反馈、变化、、微调21风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度计计划动态的精确估估算项目调控项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具22风险管理风险管理将影影响项目计划划和项目规则则中的假设变变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管理风险管理框架架新的风险新的风险分析项目以识识别风险的来来源风险识别风险管理过程程风险定义，包包括潜在的消消极影响计算风险概率率找出减少可能能发生损害的的策略反应执行风险策略略继续监测新的的项目风险控制已知风险风险管理计划划风险管理有三三个主要步骤骤，在项目过过程中也许会会重复24风险管理工作明细结构构图（WBS）现实的进度表表动态精确估算算项目调控项目计划在项目管理中中最大的挑战战在于项目计计划的制定——项目计划有助于项目的的组织管理制定计划的工工具25制作产品说明明书的材料费费用资源约束开发方法风险管理任务务工作明细结构构图（WBS）计划详细计划开发发模型工作明细结构构图使用项目目说明和风险险管理的输出出，它识别的的任务是所有有后来计划的的基础预先计划风险管理第一步开发工作明细细结构图第二步任务序列第四步计算初始进度度表第五步分配资源网络图关键路径、关关键事件第三步工作量估算第六步编制预算项目计划所有项目任务务进度表职责预算资源预测现实进度表资源预测非员工成本所有项目任务务来自项目定义义项目规则范围和交付成成果期间估算设备要求及员员工和技能的的估算26工作明细结构构图开发一个有用用的工作明细细结构图的方方针开发一个成功功的工作明细细结构图的关关键:必须从顶层开开始细化使用标准的项项目管理软件件在任务概述层层给出主要的的项目信息必须在任务务概述中加加入相应工工作每一任务概概述和相应应工作必须须命名为产产生出某一一“产品””的活动第一步开开发工作作明细结构构图第一步从整体开始始第二步明确所有任任务第三步组织工作明明细结构图图27风险管理工作明细结结构图（WBS）现实的进度度表动态的精确确估算项目平衡项目计划在项目管理理中最大的的挑战在于于项目计划划的制定——项目计划有助于项目目的组织管管理制定计划的的工具28现实的进度度表计划概要编制项目说说明开发风险编制工作分分类结构任务序列工作量估算算计算初步进进度表资源分配预算制定制作产品说说明书的材材料费用资源约束开发方法风险管理任任务计划详细计划开开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明明细结构图图第二步任务序列第四步计算初步进进度表第五步资源分配网络图关键路径、、关键事件件第三步工作量估算算第六步预算制定项目计划所有项目任任务进度表职责预算资源预测现实的进度度表资源预测无员工成本本所有项目任任务项目规则范围和交付付成果期间估算设备要求及及员工和技技能的估算算来自项目定义29现实的进度度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结结束的关键键事件网络络图这个网络图图有两条并并列的路径径第二步任任务序列样例例30现实的进度度表第三步进进度与成本本估算自下而上的的估算进度估算经常参考项项目生命周周期与项目周期期相关的员员工数量与项目周期期相关的工工作效率成本估算来自四个方方面员工估算设备估算原料估算31现实的进度度表第四步初初步步进度估算算具体进度度数据若干天若干周第一步:项目目经理估估算第二步:项目目经理与与具体实实施人员员共同估估算两个步骤骤计算32现实的进进度表第四步初初步步进度估估算甘特图＋时间网络络图—胜过长篇篇大论样例例33现实的进进度表第五步分分配资源源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配配与平衡衡-用初始进进度表预预测整个个项目的的资源需需求第二步识别资源源使用的的峰点第三步在每一个个资源使使用高峰峰期，推推迟非关关键任务务第四步消除资源源使用瓶瓶颈，重重新估算算资源平衡衡主要集集中于人人员和设设备资源使用用开始于于初始进进度表及及工作资资源需求求34风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态的精精确估算算项目平衡衡项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具35动态的精精确估算算遵守以下下黄金规规则使用正确确的人来来做估算算基于经验验进行估估算商议平衡衡点而非非进度估算技巧巧阶段性估估算参数式估估算自下而上上地估算算项目支出出规划知道什么么时候花花和知道道该花多多少一样样重要一旦估算算完项目目进度及及成本，，项目支支出规划划就迎刃刃而解建立详细细的预算算评估具体预算算的数据据来源内部人力力资源成成本使用负荷荷劳动率率不要遗漏漏项目人人员成本本内部设备备成本估算在项项目种使使用完的的设备成成本估算在多多个项目目中使用用的设备备成本外部人力力资源和和设备的的成本材料成本本36风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态的精精确估算算项目调控控项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具37项目调控控项目层企业领导导层业务部门门层重新估算算项目利用工作作进度表表改变任任务分配配为项目增增加人员员使用来自自公司内内部的专专家提高高工作效效率使用来自自公司外外部的专专家提高高工作效效率外包整个个项目或或者外包包重要的的部分项目工作作转至高高层主管管或者客客户加班工作作38项目调控控项目层企业领导导层业务部门门层减少工作作范围快速频繁繁地跟踪踪分阶段的的“产品品”交付付改变利润润或期望望要求39项目调控控项目层企业领导导层业务部门门层外包分阶段的的“产品品”交付付工作量转转移到客客户减少工作作范围使用提高高工作效效率的工工具40项目控制制41项目环境境项目管理理功能项目定义义项目计划划项目控制制招募项目目人员明确项目目利益相相关人制定项目目规则定义义风险管理理详细工作作进度表表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一览览表责任矩阵阵沟通计划划项目合约约风险日志志进度表预算资源计划划反馈、变变化、微微调42沟通项目组内内沟通在项目中中，项目目成员之之间有效效而公开开的沟通通是绝对对必要的的以项目为为中心的的沟通管理层和和客户之之间的沟沟通变化管理理项目结束束报告43沟通项目组成成员有四四个主要要的沟通通需求:职责协调状态授权任务分配配清晰会议:项目启动动会成员进度度汇报项目进展展会设置沟通通期望及时、公公开、恰恰到好处处有下面的的一些问问题要问问:谁、为什什么需要要信息?他们需要要什么类类型的信信息?何何种详尽尽程度？？频度如如何？当你和管管理层及及客户沟沟通的时时候，你你的目标标是什么么？采用用什么样样的方法法来完成成沟通？？Communicatingwiththeteam项目组内内的沟通通管理层和和客户之之间的沟沟通44沟通变化管理理识别变化化管理的的主题项目管理理及项目目组产生生交付成成果利益相关关人的审审查及修修改利益相关关人的正正式接受受新项目活活动基础础项目组评评估变化化及提出出建议在变化日日志里记记录要求求原来的方方案变化过程程一个典型型的变化化管理过过程45沟通结束报告告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项项目参与与者通报报项目的的最新状状态及下下一步安安排提出有关新项项目的具体建建议具体描述项目目实施过程中中发现的应予予以重视的问问题46项目进度跟踪踪进度及绩效衡衡量日常跟踪关键任务跟踪踪工作进度及绩绩效衡量成本绩效衡量量工作时间跟踪踪成本跟踪及对对照47制定工作规则则48建立项目管理理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理理组织49建立项目管理理组织第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室不同行业的项项目需要不同同的项目管理理组织优化组织类型型需考虑因素素项目管理与运运作管理的区区别业务细分图项目规模项目的相似性性工作的复杂性性项目的可预见见性允许公司内部部不同的组围围绕项目进行行组织期间团队责任预算从一个项目到到下一个项目目的实际工作作是相似的项目的非相关关产品50建立项目管理理组织分责授权，具具体、明确、、公开以项目生命周周期为基点连连续不断地调调控与沟通跟踪标准交付付成果并进行行阶段性验收收第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室51建立项目管理理组织项目管理模型型项目支持办公公室项目管理办公公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确确定组织结构构第二步建立连贯的项项目管理举措措第三步支持项目管理理－项目办公公室52项目成功五要要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持53与项目管理相相关的一些问问题54与项目管理相相关的一些问问题（1））项目化的企业业（Projectizedorganization）动态的系统，，每人都在具具体项目上快速反应市场场，或内部需需求部门与部门之之间界限如同同虚设人员考核首要要指标是在项项目上的时间间比例兵无常势，水水无常形。水因地而制流流，兵因敌而而制胜……能因敌而制胜胜者,谓之神神……——孙子兵法法≪孙子兵法与与项目化的企企业管理模式式——赵弘强强≫55需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相相关的一些问问题（2））软件工程项目目组织561.需求分析(MRD,BRA)2.高层架构设计计(OOD)3.底层架构设计计(OOD)4.方案验证实施施5.底层架构设计计6.系统开发7.结构管理流程程8.单元测试9.系统测试10.版本管理及发发布与项目管理相相关的一些问问题（3））软件产品开发发流程57能写程序能写程序，且且程序可以运运行能写程序，并并成为产品的的一部分能写程序，程程序能够成为为产品的一部部分，并且有有人购买该产产品与项目管理相相关的一些问问题（4））软件开发技能能58与项目管理相相关的一些问问题（5））系统整合与项项目管理EAIEAI与流程自动化化当前中国实施施EAI存在的困难（（E、A、I））方案验证试验验项目系统整合项目目管理的特殊殊挑战跨行业专家团团队任务间相依度度及风险高技术标准、兼兼容性及成熟熟性供应商关系管管理59与项目管理相相关的一些问问题（6））赵弘强，总监监，KPMG通讯与媒体部部技术整合团团队，解决决方案设计师