某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划

汇源公司未来业务发展战略、

市场运营及组织改进计划

第二部分：IT（信息技术）工作的评估与建议

THEBOSTONCONSULTINGGROUP议程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理下一步议程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理下一步背景和评估目标背景资料在汇源公司研究的第一阶段，我们发现了汇源公司在实施建议的增长战略时存在的一些差距。为保证实施的成功，BCG投入资源对汇源公司的IT能力进行评估并提出建议以支持：增长战略投向市场供应链管理组织/关键绩效指标为有效地实施这些建议，汇源公司需改进，建立新的能力并有效的管理整个变化组织结构流程IT技术目前，IT支持这些新措施的能力有欠缺之处为业务措施的实施提供高水平的建议和路径图议程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理下一步注：该框架称为BCGIT导航，一般是由3-4名咨询顾问工作3个月的独立咨询项目。我们将采用该框架进行简短的介绍汇源公司实现IT远景目标的成功要素从这六个方面为成功的IT实施工作提出建议与具体方向业务与IT的统一IT架构IT投资与更新IT技能与来源IT开发、产出与支持IT的领导与管理理解每个IT投资的效益（成本与收益）；每个IT项目要进行严格的业务分析应用、技术架构和网络要求的总体蓝图用以指导其后的实施和决策工作，以免未来遇到系统集成问题明确理解业务战略；根据战略和业务价值确定IT投资与项目的优先级明确的职能与责任；明确的管理与IT组织结构从项目批准和项目推广的明确的IT流程；系统化的应用开发方法明确的IT技术要求和合适产品来源（如内部或外包）议程背景与评估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状与问题建议综述IT工作符合业务的要求IT架构IT投资与更新内部IT技能与外购IT开发、交付与支持IT的领导与治理下一步IT的目前情况：IT组织网络工程师(1)网络管理员(2)人力资源总监信息部门财务部IT部门财务财务部的IT部门财务IT部门成立于2001年9月岗位与职责实施财务管理方面IT的应用并提供支持提供地区财务管理应用支持与应用软件供应商联系信息部门IT部门成立于2001年9月岗位与职责内部网络建设内联网的设计与管理网站设计与管理提供IT支持，计算机知识实施OA财务IT经理财务IT分析员IT的目前情况：应用和基础设施Intranetbuild-upunderwayEstablishedFinancialManagementSystemsin总部andregionalS&Doffices应用财务管理：总部和地区办事处安装浪潮国强软件包以支持财务管理；分公司没有权力使用系统的功能安装于各个公司。综合财务报告书需由各个公司的报告手工汇编而成采购，库存，生产和定单管理：安装的标准浪潮国强软件包包括所有主要模块软件的用途未能实现——目前大多用于总部汇源些方面（如库存）目前的操作模型与软件包的处理过程不匹配，这影响了软件的应用浪潮国强软件包还存在有待解决的绩效问题和功能差距基础设施总部骨干网•骨干网：1Gbps•每秒向终端用户传送100MDPS计划与地区办事处的网络进行整合处于成本效率的考虑，可能采用VPN技术初期采用拨号上网；若需更高的带宽，可能转向使用租借线路或高速ISDN利用内部网便于总部发布公司信息评估办事处自动化软件包正在实施公司电子信件长远目标要能够将行进流程自动化（例如，人力资源表格，生产表格）数据中心在建正在接收及话评估服务商的提案有待解决的主要IT问题（一）问题类型业务与IT的结合IT框架IT投资和更新问题描述未能清楚地说明业务战略没有清楚的IT项目价值及先后级。令IT项目难以管理各事业部与IT部之间无正规渠道去沟通有关应用需求和可能的应用没有全面的应用框架总部和地区办事处应现有的应用模型对网络有什么要求由于管理信息要求不明晰而导致对应用集成的要求不明确集成和网络设计没有清楚的指导方针和标准缺少了IT投资的成本与回报分析。一些项目的投资价值不明确且未实现（例如，公司内部网）没有IT总体预算。各部门依据各自的条件批准IT项目，并未完全考虑对其他部门的影响和价值注：这些问题将在不同的IT建议概述中分别加以解决有待解决的的主要IT问题（二二）问题类型IT技能和人员员的来源IT开发，应用用及支持IT领导层和管管理问题描述地区办事处处缺少IT资源需要一个模模型以满足足不断新增增办事处的的需要应用开发与与维护（例例如，财务务，销售））严重依赖赖于外部应应用软件开开发商———缺少控制制和以后讨讨价还价的的筹码缺少IT管理，应用用和项目管管理的技能能没有明确的的流程和方方法来管理理和实施IT应用及基础础设施项目目不同项目（（如：成本本与回报分分析，实施施方法，项项目计划，，设计和分分行实施计计划）的相相关资料不不足，不利利于知识传传递未明确定义义IT目前的地位位。现实主主要职责包包括网络建建设，信息息收集与分分配（即内内部网内容容管理）现实由各部部门来管理理应用（例例如，财务务，采购，，销售）。。IT和其他部门门间的协调调不够未能控制总总体框架和和标准。各各部门和地地区办事处处间存在重重大的系统统整合风险险。严重依依赖供应商商，缺少长长时期控制制应用的内内部维护能能力长远IT应用不能实实现。IT项目从批准准到推广都都没有总的的协调现在由IT推动的项目目未能为公公司实际的的利益（例例如，内部部网络信息息发布），，而业务价价值未能实实现注：这些问问题将在不不同的IT建议概述中中分别加以以解决议程背景与评估估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状状与问题建议综述IT工作符合业业务的要求求IT架构IT投资与更新新内部IT技能与外购购IT开发、交付付与支持IT的领导与治治理下一步建议概述为支持增长长战略，汇汇源公司需需要建立新新能力以便便为质量管管理决策和和效率增进进提供数据据资料。业业务战略要要求汇源公公司侧重于于财务管理理，供应链链规划和需需求预测能能力方面的的投资价值链上的的实时管理理信息综合总部和和地区办事事处的管理理与运营数数据，增进进管理信息息的及时性性，精确度度及质量从运营系统统开始着手手（如生产产，销售和和分销，财财务，采购购）。当运运营和组织织都就绪后后，开始实实施计划模模块确定总体应应用，技术术框架（技技术标准和和指导方针针）以解决决不同职能能区域及总总部和地区区办事处之之间的应用用集成问题题并控制技技术成本从单一ERP解决方案和和best-of-breed解决方案中中决择建立跨部门门的指导委委员会去讨讨论IT投资并确定定优先级保持IT管理和框架架管理方面面的核心能能力。将一一部分系统统开发/集集成，IT平台及基础础设施建设设和操作服服务外包，，控制外包包风险（如如应用软件件开发商的的服务水平平）为开发，软软件包安装装，基础设设施和升级级建立一个个共同的IT实施流程和和方法以确确保一致性性和质量明确IT目前在汇源源公司的角角色。强化IT组织及其能能力以支持持对IT管理和系统统实施的不不断增长的的要求议程背景与评估估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状状与问题建议综述IT工作符合业业务的要求求IT架构IT投资与更新新内部IT技能与外购购IT开发、交付付与支持IT的领导与治治理下一步关于业务和和IT问问题的建议议建议实施战略性性企业管理理，管理性性会计清算算，财务会会计清算，，需求预算算，供应链链规划和和和生产以支支持新业务务战略和满满足新的能能力要求解决已发现现的运营和和管理信息息问题以支支持汇源公公司的增长长战略遵循战略研研究建议中中设定的优优先顺序为应用的实实施制定详详细的成本本与回报的的分析建立新的管管理架构（（包括：合合适的业务务代表及IT代表去管理理应用软件件的实施））确定业务流流程的负责责人，并重重新设计流流程配合新新的营运需需要IT标准与开发发流程提出的问题题未能清楚地地说明业务务战略没有清楚的的IT项目价值及及先后级。。令IT项目难以管管理各事业部与与IT部之间无正正规渠道去去沟通有关关应用需求求和可能的的应用正式提出能能够使IT重点及行动动与业务价价值推动力力协调一致致的IT措施定义主要运营问问题（一））职能区域新产品开发发采购生产主要问题了解顾客群群需求所需需的顾客行行为数据资资料不足新产品的设设计流程缺缺少了其他他部门的信信息资源没有考虑到到促销计划划对需求以以及采购的的影响用于进行预预测的有关关于生产和和销售的历历史数据记记录不足未能受到促促销活动的的影响预测不准确确导致为包包装设定的的安全存货货水平过高高订单没有规规律性导致致缺货或存存货过多不可预期的的大宗订单单导致从订订货到交货货的时期过过长生产和销售售/营销部部门之间缺缺少整体规规划各工厂没有有整合的生生产计划工厂所处位位置不佳导导致运输成成本过高缺少对决策策所需数据据的收集由于生产规规划不佳，，原材料和和部件不足足及维护不不良而导致致经常停工工缺少进行监监管的合适适的数据收收集和信息息系统优先级中高高主要运营问问题（二））职能区域财务管理信息技术销售和营销销关键绩效指指标管理主要问题地区办事处处的财务管管理系统太太分散。手手工处理造造成每月报报告托至下下月的8号号或9号才才能交付总体与部门门的财务预预算没有系系统的支持持IT角色不明确确目前侧重于于网络基础础设施，支支持业务战战略的应用用软件亏乏乏不足没有恰当的的分销商管管理系统去去管理分销销商绩效未能控制促促销活动的的有效性，，没有将促促销信息和和销售预测测联系起来来缺少市场信信息系统缺少销售人人员管理系系统支持新绩效效指标管理理需求大量量数据收集集并需要增增加人手关键绩效指指标不一致致，且无效效优先级高中中中汇源公司的的IT高层层架构企业信息车车因特网服务器内部网服务器EDI服务器电子邮件服务器集中后端数据库系统统部门应用服务器产品存货顾客市场营销/促销计划管管理销售人员管管理供应链规划划重点客户管管理需求预测生产仓库管理制造顾客服务分销中心管管理外部执行企业的战略略管理管理会计财务会计知识管理人力资源管管理知识服务器最高优先级级第三优先级级次级优先级级运营自动化化决策支持全公司联网网供应商顾客远端EDI,电子邮件因特网子系统议程背景与评估估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状状与问题建议综述IT工作符合业业务的要求求IT架构IT投资与更新新内部IT技能与外购购IT开发、交付付与支持IT的领导与治治理下一步有关IT框框架的建议议建议建立总体IT应用框架并并确保其能能够促进整整合设计IT结构去支持持不断发展展业务需求求，并支援援各部门的的业务功能能评估浪潮国強和其它软件件包以支持持汇源公司司的战略需需要并解决决现实运营营中存在的的问题和跨跨部门要求求在不同的职职能区域（（如财务管管理），确确保总部，，地区办事事处及销售售办公室之之间的垂直直整合为应用开发发与基础设设施制定指指导方针和和标准标准的硬件件组件保证与总体体框架，应应用及技术术集成标准准一致提出的问题题没有全面的的应用框架架总部和地区区办事处应应现有的应用用模型对网网络有什么么要求由于管理信信息要求不不明晰而导导致对应用用集成的要要求不明确确集成和网络络设计没有有清楚的指指导方针和和标准总体蓝图去去描述IT要素怎样整整合起来以以满足目前前和未来业业务需求定义IT框架–应应用框架架问题与建建议采购生产和物流流新产品开发发销售和营销销分销财务管理总部地区办事处处销售部门缺少应用支支持或应用用作用未实实现总部和其它它下属机构构之间的应应用未整合合总部各部门门的IT应用未能整整合，就不不能支持事事业部规划划和需求预测测最佳框架目目标一个整合的的IT应用框架：：每条价值链链上各部门门的处理，，数据收集集和汇报都都自动化以以提高管理理信息的及及时性，精精确度和质质量总部和其下下属机构间间应用的垂垂直整合便便于加强汇汇报和规划划（例如，，不同工厂厂的生产能能力规划））应用的水平平整合可以以支持跨部部门规划（（例如，需需求预测，，采购预测测）建立最佳的的IT框架方案一：单单一的ERP软件包采购生产和物流流新品开发销售和营销销分销财务管理总部地区办事处处销售部门单一的ERP软件包单一的ERP的销售/营营销，分销销和财务模模块ERP软件包中的的销售/营销销模块相关考虑软件包必须须支持总部部和地区办办事处间的的垂直整合合（例如，，生产能力力规划）即使已有一一个整合的的软件包，，未来还会会有整和其其它软件的的需求。此此软件包应应提供一个个能与解决决方法牢固固整合的框框架尽量对目前前软件包不不做改动；；对目前软软件包的改改动越多，，实施风险险就越大，，以后软件件包升级难难度也越大大。若这一一点未能控控制，汇源源公司将无无法进行以以后的升级级目前对浪潮国強软件包的投投资；必须须调整额外外支出决策标准ERP软件包的处处理过程和和功能要与与汇源公司司目前和潜潜在要求（（例如需求求预测的要要求）相匹匹配ERP应支持汇源源公司的业业务框架应实现软件件包在各个个职能中的的普及（例例如，人力力资源，数数据库）应用软件开开发商的市市场地位和和财务状况况应非常良良好；至少少涵盖3年年的具体升升级计划在食品和饮饮料业的经经验和实施施的案例良好绩效，，安全性和和扩冲性（（用户数目目和支持其其它业务职职能）单一的ERP的采购和生生产模块建立最佳的的IT框架架

方案二二：采购生产和物流流新品开发销售和营销销分销财务管理总部地区办事处处销售部门相关考虑注意：此方方案可能是是两个或更更多的软件件包的整合合此方案中，，功能和流流程在各职职能部门的的匹配是最最佳的；减减少对软件件的改动；；能发现有有利于汇源源公司的行行业软件和和最佳经验验软件包对总总部和地区区办事处应应用（例如如，能力规规划）垂直直整合的支支持继续保持目目前对“浪浪潮国强””财务的投投资额外投资须须是合理的的决策标准当现有的ERP与汇源公司司的职能性性及流程要要求不能很很好的匹配配时，或现现有的ERP需要作重大大调整时（（会妨碍进进一步升级级），这个个方案是可可行的汇源公司将将在不同的的职能区域域采用最佳佳经验。一一个普通的的ERP也许不能提提供特定流流程和具体体条件所选软件包包的整合是是支持整合需需要强大的的内部IT能力最佳的采购最佳的生产和物流流最佳的新品开发最佳的销售和营销销最佳的分销最佳的财务管理最佳的采购最佳的生产最佳的销售和营销销最佳的分销最佳的财务管理t最佳的销售和营销销需确定的主主要框架要要素汇源公司公公司的定义义：公司定义财财务报告便于公司间间的财务管管理会计账目的的定义顾客的定义义：可将顾客与与相关顾客客联系起来来进行分析析便于根据地地区及产品品来加强对对顾客利润润率和销售售情况的分分析产品和存货货的定义工厂的定义义：便于综合一一段时期内内关于工厂厂生产能力力的观点掌握每家工工厂的生产产安排供应商定义义职能区域财务销售和分销销库存生产采购框架要素条条件基础设施构构件标准化化评估（1）作为为现存应用用的一部分分嵌入构件硬件软件/OS外围设备硬件软件/OS硬件软件/OS协议设备标准化程度度标注浪潮,联想(总部~130，地区<70)Windows98,Windows2000佳能，联想想，爱普生生无LAN服务器，，1个惠普普网络服务务器Windows2000地区–联联想，总部部–惠惠普Windows2000/NT仅有TCP/IPCiscorouters仅用Sybase目前没有数数据中心，，计划在总总部兴建一一个目前的操作作模型1.桌面面2.LAN/网络服务务器3.中间间服务器4.交流流5.数据据库6.数据据中心与最佳经验验的接近程度使用一个品品牌的硬件件以取得价价格/服务务优势，减减少内部进进行维护的的付出继续使用Windows作为唯一的的桌面平台台使用一个品品牌的硬件件以取得价价格/服务务优势，减减少内部进进行安装和和维护付出出在总部和地地区办事处处安装LAN文件服务器器以是部门门间文件共共享。处于于价格/服服务和维护护的考虑，，将单一的的硬件标准准化出于价格效效率的考虑虑，继续使使用Windows2000作为LAN网络服务器器平台使总部与地地区办事处处的惠普硬硬件平台标标准化。确确保所选平平台的安全全性使用Windows2000作为中间服服务器O/S用TCP/IP作为标准的的交流协议议继续使用CISCOrouters，建立内部CISCO技能考虑以后将将安装SQLServer或Oracle作为数据库库，因为它它们在Windows2000/NT操作系统中中占市场主主导将部门的不不同服务器器合并到数数据中心；；为未来需需求节约空空间对基础设施施构件的建建议Component硬件软件/OS外围设备硬件软件/OS硬件软件/OS协议设备建议1.桌面面2.LAN/网络服务器器3.中间间服务器4.交流流5.数据据库6.数据据中心议程背景与评估估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状状与问题建议综述IT工作符合业业务的要求求IT架构IT投资与更新新内部IT技能与外购购IT开发、交付付与支持IT的领导与治治理下一步有关IT投投资和更新新的建议建议采用一个IT投资组合管管理流程IT指导委员会会定期会谈谈来讨论和和批准IT投资IT投资必须经经由成本与与回报的分分析的验证证后才能批批准须管理投资资价值并向向委员会汇汇报制定IT预算周期和和环节提出的问题题缺少了IT投资的成本本与回报分分析。一些些项目的投投资价值不不明确且未未实现（例例如，公司司内部网））没有IT总体预算。。各部门依依据各自的的条件批准准IT项目，并未未完全考虑虑对其他部部门的影响响和价值用于价值管管理的方法法去确定IT开支水平和和管理IT投资的组合合定义IT投资组组合管理流流程的最佳佳运作原则则IT投资组合管管理流程阶段最佳运作原则制定计划确定优先级级批准调整追踪1.IT投资组合管管理流程是是与业务计计划的制定定流程和预预算流程紧紧密相关的的2.技术方案被被计划为业业务/战略略措施的一一部分3. 在全全面的事实实的基础上上确定优先先级4.确定优先级级时，允许许项目中存存在一定局局限5.在整体水平平上评估各各项目的相相对重要性性6.批准要根据据各方面的的实际情况况7.明确所需的的批准程度度并执行8.定期评估全全部项目并并根据其中中的变化重重新确定优优先级9.定期追踪IT投资组合10.收益的实现现事先已得得到控制高级管理人人员每个季季度举行会会谈，讨论论IT投资并确定定优先级每年批准一一次IT预算议程背景与评估估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状状与问题建议综述IT工作符合业业务的要求求IT架构IT投资与更新新内部IT技能与外购购IT开发、交付付与支持IT的领导与治治理下一步有关IT技技能和选择择的建议建议利用总部集集中的资源源力量进行行开发和推推广（指IT领导和管理理方面）在地区办事事处保留最最少量的操操作资源总部开发小小组集中进进行应用开开发，然后后向不同地地区推广将应用开发发/集成，，IT平台/基础础设施建设设和操作服服务部分外外包，同时时培养核心心管理方面面的内部IT技能获取和发展展IT管理及项目目管理的技技能与应用软件件开发商一一起进行应应用的实施施和开发，，培养以后后进行系统统维护和升升级的技能能提出的问题题地区办事处处缺少IT资源需要一个模模型以满足足不断新增增办事处的的需要应用开发与与维护（例例如，财务务，销售））严重依赖赖于外部应应用软件开开发商———缺少控制制和以后讨讨价还价的的筹码缺少IT管理，应用用和项目管管理的技能能实施业务与与IT战略所需的的全部IT技能；满足足这些要求求的内部和和外部资源源的组合定义关键战略是是要建立IT战略并并侧重于发发展内部核核心能力IT方向/角色色定位IS/IT采购战略IT管理实践业务/IT关系的建立业务/IT应用组合与系统整合合系统开发/集成IT框架和和设计IT平台及基础础设施建设战略实施政策应用推广应在内部发发展的核心心能力资源源可能外包的的功能Note:Refertop.39––p.44fordetailedskilldefinitionofI.T.functions操作服务保持在IT管理和框架架管理方面面的核心能能力。将系系统开发/集成，IT平台及基础础设施建设设和操作服服务部分外外包，并控控制外包风风险议程背景与评估估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状状与问题建议综述IT工作符合业业务的要求求IT架构IT投资与更新新内部IT技能与外购购IT开发、交付付与支持IT的领导与治治理下一步有关IT开开发，推广广和支持的的建议建议为下列流程程或举措建建立一般化化的流程和和方法项目的和和规划流流程以确保保有决策所所需的足够够事实控制流程以以保证根据据计划的实实施评估流程以以确保得到到知识，且且开发项目，，软件包安安装，升级级和基础设设施项目需求管理的的批准和主主要文件的的签署项目组织，，岗位和职职责以确保保恰当的人人员参与项项目的实施施集中管理流流程，方法法和工具提出的问题题没有明确的的流程和方方法来管理理和实施IT应用及基础础设施项目目不同项目（（如：成本本与回报分分析，实施施方法，项项目计划，，设计和分分行实施计计划）的相相关资料不不足，不利利于知识传传递流程和原则则：确保最最重要IT项目的实施施及时，成成本有效且且没有错误误以满足业业务需求定义确保公司间间质量标准准一致的一一般化IT推广流程程将文件的批批准与下列列综合合成本与回报报的分析项目管理计计划包含有阶段段目标的工工作计划框架检测实施后评估估评估产生的的作用根据项目类类型衡量实实施的流程程，方法和和成果开发软件包的安安装升级基础设施定期追踪和和进展情况况汇报严格的变动动控制流程程批准操作接纳明确划分的的岗位与职职责积极参与业业务（（各各职责责环环相扣扣）专门的IT项目经理基础设施和和框架小组组早期参与与项目委员会会定期会谈谈主席由商业业部门的领领导担任项目阶段项目推广流流程主要的阶段段目标项目组织结结构项目的启动动和规划评估执行控制分析设计建设测试实施执行控制软件包安装装项目流程需要容容纳不同类类型项目的的具体要求求项目阶段一般性措施施/成果特定措施/成果（举例）•开发发项目启动和规划分析设计建设测试实施评估升级项目基础设施项项目系统要求不同方法，，例如JADOO-modelling软件包评估估合约应用软件开开发商的管管理（所有有阶段）仅仅对目前前的文件编编制加以更更新（例如如，技术设设计，系统统向导）视基础设施施项目类型型而定（例例如，数据据库转移项项目中的数数据转换））技术设计测试战略实施战略/培训计划划功能说明检测细节实施计划/培训课程程开发环境已建好的接接口测试环境测试培训推广RFI/RFP应对流程，，方法和工工具进行集集中管理标准化流程程，方法和和工具的开开发与维护护利用已有的的最佳经验验根据项目经经验，继续续增进流程程，方法和和工具的支支持与业务交叉叉部门工作作组协商共共同解决方方案信息，培训训和指导在内部网上上可取得流流程，方法法及模块提供培训课课程和可自自我控制的的培训模块块向项目经理理提供指导导评估流程和和方法定期进行用用途评估（（作为实施施后评估的的一部分））和将实施施的经验记记录协调评估和和审计人员员议程背景与评估估目的BCG的IT导航框架目前IT工作的现状状与问题建议综述IT工作符合业业务的要求求IT投资与更新新IT技术与购买买IT开发、交付付与支持IT的领导与治治理下一步解决IT管管理问题的的主要建议议建议建立IT指导委员会会以讨论和和批准IT投资•每个季季度定期会会谈去讨论论IT机会和批准准相关项目目•确保能能实现IT价值强化首席信信息官扩大IT管理层，框框架部门去去协调交叉叉职能应用用的开发组建受首席席信息长官官管理的应应用小组（（例如，财财务，采购购，销售管管理）不同职能小小组支持其其相关职能能区域资源可基于于不同的需需求在不同同职能区域域流动集中性招聘聘和培训提出的问题题未明确定义义IT目前的地位位。现实主主要职责包包括网络建建设，信息息收集与分分配（即内内部网内容容管理）现实由各部部门来管理理应用（例例如，财务务，采购，，销售）。。IT和其他部门门间的协调调不够未能控制总总体框架和和标准。各各部门和地地区办事处处间存在重重大的系统统整合风险险。严重依依赖供应商商，缺少长长时期控制制应用的内内部维护能能力长远IT应用不能实实现。IT项目从批准准到推广都都没有总的的协调现在由IT推动的项目目未能为公公司实际的的利益（例例如，内部部网络信息息发布），，而业务价价值未能实实现组织结构和和管理：使使IT和业务协调调一致并得得以整合，，确保IT项目实施和和系统操作作的有效性性。定义强化I.T.组织职职能以支持持转型：建建议的I.T.组织织结构首席信息官官（CIO）IT战略与IT监管业务架构制定IT计划和控制制IT质量保证交叉项目供应商管理理技术基础设设施与标准准方法/工具具系统管理问题管理基础设施项项目网络/技术术管理应用开发项目管理用户要求流程设计应用开发检测用户培训推广应用维护运行系统操作系统维护灾难恢复日常工作的的批处理绩效监督网络监控安全管理首席执行官官/首席财财务官I.T.指导委员会会各职能岗位位与职责及及主要能力力要求-IT指导委委员会岗位与职责责每个季度或或必要时举举行会谈评估实施新新的I.T.项目的必要要性并确定定实施优先先级（整个个公司的通通用应用或或对IT基础设施有有重要影响响）评估已被批批准并正在在实施的项项目的进展展情况和变变化成为各事业业部和高层层领导之间间交流这些些项目的业业务价值的的沟通渠道道根据IT部门与事业业部协定的的服务水平平标准，评评估其服务务绩效核查与批准准IT部门下一年年的预算主要能力要要求董事会派出出董事负责责IT相关事务首席执行官官/首席财财务官/首首席信息官官各事业部负负责人外部顾问（（就业务和和IT发展趋势提提出建议））各职能岗位位与职责及及主要能力力要求-首首席信息官官岗位与职责责主要能力要要求了解业务战战略及其对对IT的影响很强的管理理和领导能能力IT运行和应用用开发方面面的实际经经验能与各事业业部领导层层进行有效效的沟通知道IT能怎样为企企业创造竞竞争优势发起一个综综合讨论活活动，讨论论技术问题题及技术怎怎样支持业业务战略负责制定信信息技术战战略计划，，确保IT计划和业务务计划一致致负责并支持持对基础设设施构架和和标准的相相应调整分析和考虑虑IT框架如何适适应新的信信息技术思考如何运运用信息服服务创造竞竞争优势，，并客观地地看待竞争争者对IT的使用情况况积极宣传IT对业务发展展的益处，，建立量化化业务价值值的衡量标标准制定和管理理总体IT预算各职能岗位位与职责及及主要能力力要求-IT战略和和控制岗位与职责责制定公司年年度IT计划和预算算确保业务流流程与IT计划流程能能相互融合合且方向一一致更新下一年年的IT战略，并制制定与战略略相应的同同时期计划划确定IT项目管理人人员和项目目优先级框框架明确从不同同职能角度度进行IT项目管理的的结构框架架，指导方方针和标准准确保长期的的技术系统统一体化和和技术生命命力确保业务流流程和IT达到最佳水水平审查IT应用，运营营及其总体体构架和标标准主要能力要要求制定IT战略计划方方面的经验验，包括IT管理，IT框架，资源源管理对业务战略略有深入了了解具备IT支出，预算算和组织事事务方面的的知识了解IT成本驱动因因素及IT可带来哪些些潜在的竞竞争优势各职能岗位位与职责及及主要能力力要求-应应用开发岗位与职责责与事业部管管理层合作作，确保向向其提供合合适的应用用方面的专专家帮助公司选选择和使用用一致的应应用开发方方法的工具具为项目管理理层提供关关于全公司司范围的大大型应用的的开发方法法根据IT战略项目组组制定的标标准化方法法，标准和和构架实施施应用内部用户的的培训，应应用的推广广为各种系统统集成提供供统一的标标准根据管理层层批准的改改革要求，，改革目前前IT应用与应用软件件开发商共共同开发、、测试和实实施应用软软件主要能力要要求具体IT应用行业知知识和职能能知识（例如，物流流，财务管管理）良好的项目目管理技能能熟练掌握软软件包以及及个性化开开发的生命命周期应用领域（（例如计算算机语言，，信息传送送，配置））以及购买买的硬件与与软件的技技术能力和和经验各职能岗位位与职责及及主要能力力要求-运运行岗位与职责责IT基础设施的的日常应用用与维护，，包括数据据中心运营营，帮助平平台，终终端用户计计算，网络络，安全和和IT采购与事业部管管理层共同同制定服务务水平协议议，并有效效地管理IT基础设施以以履行协议议或达到更更佳服务水水平与提供IT基础设施产产品和服务务的商家建建立并保持持增值客户户关系听取事业部部管理人员员提供的有有关IT专家绩效的的信息坚持日常支