某咨询给地产公司做的人力资源管理创新方案

*******人力资源体系创新*******股份有限公司第三阶段汇报会二O一二年七月八日1报告内容前期诊断结论希典建议-薪酬-绩效考核下一步工作安排2经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行3目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理念*******的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础关键岗位的价值没有得到体现销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分体现薪酬结构不能留住需要的人才无法吸引需要的人才4目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结构*******的付薪理念不清晰薪酬结构薪酬结构的模块化*******虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导每一模块的内部结构固定工资与浮动工资比例不恰当职能部门浮动比例约为10～20％工人全额浮动，缺乏固定工资保障级差很小不同岗位，不同工种级差没有拉开关键业务骨干薪酬差距没有拉开不能留住需要的人才无法吸引需要的人才5目前*******经营机制所存在的问题——考核体系考核体系考核主体模糊*******中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确考核指标未能充分反映考核对象的业绩考核对象的参与程度不够业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通奖惩方案的执行力度急需加强未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者6目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度考核体系奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者7希典建议针对上述问题,*******应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新8薪酬体系创新的主要思路建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列合理拉开级差9薪酬体系创新的主要思路年薪制：

是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。岗位技能工资：

从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制＋岗位技能工资制10年薪制结构和和实施对象基本年薪+奖励年薪+绩效年薪经营管理人员员的基本劳动所所得根据经营成果果和岗位业绩绩指标完成情况，照照一定办法计计核的经营管理人员员的年度收入入经营管理人员员完成特殊目标后所所授予的奖励收入年薪＝实施对象:股份公司高管管和子公司经经营者关键人才11岗位技能工资资制结构和实实施对象基本工资+奖金+辅助工资岗位工资与个人的技能能或经验有关关可作为基本工工资的组成部部分有最高限额员工超额劳动动所获得的报报酬浮动比较大创利业务部门门奖金与利润润挂钩非直接创利部部门奖金与目目标任务挂钩钩岗位技能工资资＝实施对象:职能部门员工工12薪酬设计的关关键要素薪酬策略1薪酬策略的的选择－确定薪酬结结构不同薪酬的比比例－确定薪酬水水平薪酬在市场中中的位置2薪酬政策的的制定－确定具体的的薪酬形式－对薪酬结构构和水平的管管理方式薪酬结构1不同级别人人员的策略－一般职员－高管－业务人员2原则－激励对称－留住关键人人才－员工满意薪酬水平1确定薪酬水水平的根据－岗位评价－行业和市场场薪资水平调查－竞争激烈的的程度2原则－按业绩付酬酬－按能力付酬酬－岗变薪变等等13薪酬设计的具具体流程质量控制制岗位分析岗位评估职等职级市场数据分析析薪酬结构设计计14薪酬设计流程程－岗位分析析职位概况职位职责职位目标工作性质和范范围任职资格职位名称、所所属部门、汇汇报关系、编编写日期、在在职者签名等等工作任务、培培训、指导、、服务、计划划和沟通等方方面的职能及及各种责任本职工作所要要达到的目标标及提供的服服务，如，工工作数量、质质量、时间要要求等本职位与相关关职位的关系系，以及与组组织内部、外外部的沟通、、协调、指导导等专业知识与学学历、年龄、、相关经验、、品行、能力力、基本技能能和其他特殊殊要求等15薪酬设计流程程－岗位分析析职位：总经经理技能和经验要要求卓越的全局统统筹能力，包包括人事领导导和资本运筹筹能力对*******下属业业务的深入了了解及丰富经经验敏感的商业意意识及丰富的的营销经验对*******不同业业务单位的统统一协调能力力与股东、董事事会的沟通能能力相互关系直接上级:董董事会直接下级:各各分管副总关键业绩指标标股份公司的投投资资本回报报率股份公司的净净利润股份公司的自自由现金流人均销售收入入增长率控股和全资企企业销售收入入占公司总收收入比重新业务营业收收入占公司总总收入的比重重主要工作每年滚动修订订*******的战略略规划，制订订整体经营战战略，在董事事会的领导下下，实现上市市公司业务的的稳步增长，，获得高于资资本成本的投投资回报，实实行股东价值值的最大化积极实施*******从传统制造造业向“产业运作+资资本运作”的转型，开拓拓新业务领域域拥有并制订*******的年度经经营、预算计计划，指导下下属业务单位位的战略规划划和预算计划划，并对上市市公司预算计计划的完成负负全责对下属和业务务单位的经营营业绩进度进进行监督、跟跟踪，对潜在在经营问题及及时介入。主主持每月的经经营业绩评审审会议，揭示示并解决潜在在经营问题负责股份公司司关键岗位人人员的任用和和升迁，并积积极培养*******的主要经营营者及优秀后后备人才工作要求确保公司业务务的稳步增长长,并获得高高于资本成本本的投资回报报确保公司预算算计划的实现现确保遵守上市市公司的各项项规章制度和和国家的法律律16薪酬设计流程程－岗位评估估依据各职位的的技能要求和和公司的价值值导向，根据据付酬因素的的要求将各职职位排序，建建立岗位价值值序列。这一一排序反映了了该职位对公公司的重要性性.设计原则：根据工作所需需的技能评级级，而不是基基于工龄统一*******薪酬酬体系,使岗岗位价值序列列系统能够在在*******内跨业业务单元保持持一致与同类型公司司的同等职位位薪酬保持可可比性设计目标：设计一个灵活活的，基于技技能的职等职职级系统该职等职级系系统与市场接接轨*******的不同序序列：高管序列职能部门序列列17职位等级评定定的基本要素素(例)评级要素A：专业知识B：运营知识F：对运营的影响范围C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对运营的影响程度G：人际关系困难度描述衡量工作所需需特定领域的的专业知识衡量工作所需需具备的公司司所属产业的的运营知识衡量领导及领领导他人所需需担负的责任任衡量数据分析析及问题判断断所需的能力力衡量职位对营营运效益所需需承担的责任任衡量职位对营营运效益影响响的范围衡量职位执行行工作所需的的人际关系能能力的复杂程度权重15%15%15%15%15%15%10%18合理拉开级差差对推行以业业绩导向的理理念非常重要要职位1职位2职位3职位4职位7……1000分100分级别5级别4级别3级别2级别1薪酬设计流程程－确定级别别等级19薪酬设计流程程－参考市场场数据，确定定薪酬水平123456*******职位等级级系统层级市场薪酬水平平公司财务状况况职等职级薪酬水平20薪酬设计流程程－薪酬结构构解释为个人业绩评评分超过100分所应得得的额外奖金金该部分奖金的的一半年底支支付，另一半半在该员工在在公司留任1年后支付，，否则取消(除非被免职职或解雇)根据业绩与所所定目标/要要求的对照情情况而定(业绩评分60-100分)年底一次性支支付基本生活保障障工资，与业业绩无关，是是根据职位等等级设定的(业绩评分分0-60分分)按月发放超额奖金奖金固定工资资料来源：亚亚商分析各级管理人员员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%21变动薪酬与固固定工资的比比例由岗位和和工作的不同同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资604050502050505022绩效考核方案案的主要思路路完善考核体系系,加大奖惩惩方案的执行行力度明确人力资源源部的考核主主体地位修订考核指标标,使关键业业绩指标充分分反映考核对对象职责,实实施有效的绩绩效管理推行严格的奖奖惩机制23确定考核模式式能力/素质考考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主主要的软性指指标管理领导才能能个人素质考核目的是最终考核成成绩的组成部部分作为升降职或或工作调换的的参考关键业绩指标标：1.2.3.4.考核内容：客客观的数据指指标关键业绩指标标的完成情况况每一项指标与与上一次考核核指标的对比比考核目的是对实际工作作表现的直接接反应作为最终考核核的重要组成成部分，将与与奖金和薪金金的变化直接接挂钩24主管考核制流流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序25360度考核核上级提出工作作期望本人提出工作作期望劳人部协调业绩目标考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部考考勤核对财务部业业务指标劳人部汇总上级审批总经理审批依据考核结果果，制定绩效效改进计划，，进行奖惩、、培训等考核材料、结结果归档考核核结果反馈奖励、晋晋升、培培训淘汰、转转岗26绩效管理理的关键键要素绩效管理理原则1有助于实实现公司司目标2反映公公司价值值导向3客观公公正，有有效激励4有助于于员工发发展考核模式式主管考核核制一）考核核内容－业绩指指标完成成状况二）目的的－实际工工作表现现的直接接反映－最终考考核重要要组成部部分与奖金金、薪金金挂钩360度度考核一）考核核内容－业绩指标标完成状状况－管理与与领导才才能－个人品品德二）目的的－最终业业绩考核核的组成成部分－升降职职和工作作调换的的参考关键业绩绩指标1确定关关键业绩绩指标的的根据一）公司司价值导导向二）公司司和部门门目标三）岗位位职责2关键业业绩指标标分类一）财务务指标二）重要要工作指指标三）绩效效改进指指标四）组织织发展指指标评估方法法1根据企企业特点点和指标标特性，，选择合合适的评评估方法法一）5点点标尺法法二）排序序法2考核结结果分布布一）强制制分布二）体现现公司在在员工晋晋升、奖奖惩方面面的导向向27绩效管理理流程确定绩效效考核目标标建立期望望达成承诺诺绩效面谈谈设计评价体系业绩评价价绩效改进进明确目标标沟通讨论论沟通讨论论建立合约约绩效表现现沟通讨论论关键业绩绩指标建立评估估方法信息来源源评估量表表诊断绩效效辅导绩效效改进计划划28绩效管理理流程－－关键业业绩指标标关键业绩绩指标是对公司司战略目目标的分分解，并并随着公公司的战战略演化化而被修修改能够有效效反映激激励因素素变化KPI分定量指指标和定定性指标标。定量量指标主主要是包包括财务务指标和和经营运运作指标标；定性性指标包包括与公公司战略略发展相相一致的的软性指指标等。。是对关键键经营过过程的反反映，而而不是对对全部操操作过程程的反映映。由高层决决定并被被被考核核者认可可的。SMART具体的可衡量的的可接受的的现实而有有挑战性性的有时限的的可接受受的29通过业绩绩指标的的合理制制定实现现公司的的层层管管控总经理各部门负负责人部门职员员直接通过过业绩合合同管控控直接通过过业绩合合同管理理在需要时时了解细细节好处通过数据据化的、、客观的的数据使使公司的的整套业业绩完全全透明公司司内内每每个个主主要要部部门门均均有有明明确确的的被被考考核核指指标标，，保保证证责责、、权权、、利利的的界界定定高层层领领导导集集中中精精力力主主要要管管理理直直接接下下属属，，但但在在必必要要时时可可以以了了解解跨跨级级下下属属的的业业绩绩表表现现。。由由此此保保证证对对问问题题的的直直接接发发现现，，并并避避免免下下属属部部门门负负责责人人对对负负面面信信息息的的隐隐瞒瞒和和对对其其下下人人员员的的庇庇护护管控控原原则则每个个领领导导层层直直接接通通过过业业绩绩合合同同监监控控下下一一层层的的业业绩绩情情况况每个个领领导导层层均均有有权权跨跨级级了了解解下下属属部部门门的的业业绩绩指指标标30业绩绩指指标标目目标标的的确确定定是是一一个个互互动动过过程程双方方的的一一致致利利益益是是签签署署业业绩绩合合同同发约约人人希希望望明明确确受受约约人人的的职职责责受约约人人希希望望其其业业绩绩和和薪薪酬酬有有明明确确的的考考核核标标准准最终终的的目目标标一一般般是是需需要要一一定定努努力力才才能能达达到到的的“挑战战目目标标”*通通常常与与年年度度预预算算规规划划同同时时进进行行通过过对对关关键键假假设设的的讨讨论论，，达达成成一一致致根据据市场场分分析析历史史业业绩绩自身身能能力力年度度预预算算根据据自身身资资本本成成本本(如如是是投投资资者者)市场场分分析析历史史业业绩绩年度度预预算算发约约人人受约约人人提出出业业绩绩指指标标目目标标的的要要求求*提出出业业绩绩指指标标目目标标的的预预测测*质询询和和汇汇总总业绩绩合合同同31关键键业业绩绩指指标标主主要要由由三三种种考考核核类类别别构构成成财务类指标目的的全面面衡衡量量价价值值创创造造的的能能力力经营类指标利用用最最有有效效的的营营运运杠杠杆杆确确保保战战略略及及财财务务目目标标的的完完成成管理类指标在执执行行公公司司战战略略方方针针的的同同时时创创造造良良好好的的工工作作环环境境与与企企业业文文化化指标标举举例例投资资资资本本回回报报率率(ROIC)税息息前前利利润润(EBIT)自由由现现金金流流(FCF)全资资/控控股股子子公公司司收收入入比比重重市场场份份额额采购购成成本本其他他部部门门、、公公司司对对所所提提供供的的支支持持的的满满意意程程度度32关键键业业绩绩指指标标(KPI)举例例*0%权权重重仅仅供供信信息息参参考考的的指指标标业务务部部门门:被考考核核人人:总经经理理考核核人人:指标标种种类类财务务指指标标经营营指指标标管理理指指标标关键键业业绩绩指指标标(KPI)单位位权重重*如何何计计算算考核核信信息息来来源源投资资资资本本回回报报率率净利利润润自由由现现金金流流全资资/控控股股子子公公司司销销售售收收入入比比重重人均均销销售售额额增增长长率率新业业务务营营业业收收入入占占公公司司总总收收入入的的比比重重员工工满满意意度度流程程推推广广工工作作业绩绩合合同同完完成成率率%百万万元元百万万元元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前前利利润润/投投资资资资本本收入入-成成本本利润润+折折旧旧+坏坏帐帐准准备备+无无形形资资产产摊摊销销全资资/控控股股子子公公司司销销售售收收入入/公公司司总总销销售售收收入入公司司总总销销售售收收入入/公公司司总总人人数数新业业务务营营业业收收入入/公公司司总总收收入入满意意度度调调查查对流流程程进进度度里里程程碑碑的的检检查查所签签署署的的业业绩绩合合约约/所所应应签签署署的的业业绩绩合合约约财务务中中心心财务务中中心心财务务中中心心财务务中中心心财务务中中心心财务务中中心心人力力资资源源部部改革革推推进进部部人力力资资源源部部分数数分数数%33绩效效管管理理流流程程－－签签订订业业绩绩合合同同受约约姓姓名名：：__________________职位位：：证券券部部经经理理业务务部部门门：：证券券部部发约约人人姓姓名名：：___________职位位：：___________合同同有有效效期期：：2003年年1月月1日日至至12月月31日日签署署日日期期：：_______________签名名：：____________受约约人人签名名：：____________发约约人人1(直直接接上上级级)______________发约约人人2(劳劳人人部部经经理理)主要要业业绩绩考考核核方方面面权重重单位位02年年目目标标完完成成值值关键键业业绩绩指指标标(KPI)财务务类类指指标标经营营类类指指标标管理理类类指指标标投资资分分析析报报告告的的科科学学性性及及严严谨谨性性新投投资资项项目目的的实实施施效效率率项目目投投资资回回报报率率参股股公公司司的的管管理理效效率率15%30%10%20%等级级等级级%等级级公司司总总收收入入公司司净净利利润润公司司扣扣除除非非经经常常性性损损益益净净资资产产收收益益率率千万万元元千万万元元%本业业务务人人才才队队伍伍的的建建设设情情况况对下下属属员员工工的的有有效效管管理理与与协协调调等级等级5%5%10%1.5%3.5%34绩效管管理流流程－－绩效效评价价分数合合计=自评评分××20%＋＋主管管考核核得分分×80%360度考考核由由考核核小组组测评评，最最后由由主管管形成成考核核意见见考核标准5点标尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上35绩效管管理流流程－－绩效效评价价采取强强制分分布法法等级优秀良好称职需要改进不合格比例5%20%50%20%5%奖金系数1.81.310.8036绩效管管理流流程－－绩效效面谈谈与改改进总裁或或副总总裁对对总部部职能部门门，业业务单单元正正职进行行业绩绩反馈馈业务单单元领领导对对经营营公司正职职进行行业绩绩反馈馈正职对对副职职作业业绩反反馈成绩绩问题/不足足建议要要求改进方方法行动（（提升升、调调职、、降职职或淘淘汰））人力资资源部部存档档作为为下一一年考考评依依据37优秀公公司也也严格格执行行相应应的奖奖惩措措施，，有效效贯彻彻评估估结果果，以以最大大限度度地激激励公公司员员工对业绩绩优秀秀者给给以足足够的的奖励励，拉拉开和和其他他人的的差距距，以以真正正奖励励各级级经理理完成成挑战战性的的目标标奖励和和评估估的标标准应应“公开明明确”，能真真正起起到激激励的的作用用适当的的奖励励“我们解解雇那那些没没有到到达公公司公公布目目标的的经理理。但但是，，只有有达到到公司司内部部目标标的经经理，，我们们才给给予额额外的的奖励励和提提升”–杰克·韦尔奇奇通用电电气对于能能力不不足的的人必必须严严厉进进行淘淘汰对于业业绩不不佳者者要严严格地地执行行惩罚罚，给给予更更少的的奖励励以保保证激激励措措施的的有效效性严格的的惩罚罚/淘淘汰“从我上上任以以来，，我换换了最最高级级50位干干部中中的80%”–LarryBossidyAlliedSignal总经理理38调任其其他非非关键键岗位位留用原原岗位位者，，其下下一年年薪资资水平平下浮浮1级级扣奖金金张榜公公布业业绩不不合格格人员员名单单，鞭鞭策后后进给予严严重警警告，，责令令其提提出具具体整整改方方案要求参参加指指定培培训待岗培培训，，以观观后效效劝退，，公司司帮助助其纳纳入社社保体体系待岗期期间仅仅发基基本生生活费费用奖惩管管理办办法得分最最高的的10%得分其其次的的20%得分再再次的的40%考核等等级其下一一年薪薪资水水平提提高1-2个等等级调任更更重要要岗位位增加责责权或或头衔衔作为优优秀人人才，，档案案进入入“总经理理”人才储储备库库，列列为重重点培培养对对象优先提提供出出国/国内内培训训、考考察机机会公司资资助完完成在在职MBA学位课课程特殊嘉嘉奖，，号召召全公公司学学习其下一一年薪薪资水水平提提高0.5-1个等等级作为优优秀人人才，，档案案进入入“总经理理”人才储储备库库优先提提供出出国/国内内培训训、考考察机机会提供免免费修修养/额外外休假假机会会张榜公公布优优秀业业绩其下一一年薪薪资水水平与与今年年持平平肯定其其过去去一年年中取取得的的进步步，与与其共共同探探讨个个人进进一步步发展展的方方向和和机会会明确规规定其其参加加部分分指定定培训训奖惩方方案举例考核成成绩奖惩方方案得分更更次的的20%得分最最低的的10%39淘汰程程序观察后后再考考核建立明明确目目标用硬性性排名名方法法，根根据比比例找找出排排名最最低的的员工工/干干部分析具具体情情况无需进进一步步行动动转入观观察期期根据绩绩效，，工作作态度度和能能力进进行分分析有高潜潜力或或原因因不清清，再再给一一次机机会因为部部门优优秀，，全体体员工工合格格调换部部门能力及及潜力力不适适合现现部门门降级/职能力不不够立即离离开能力低低下、、绩效效差、、素质质不好好或留留下会会对**有有明显显负面面影响响处理方方法衡量淘淘汰执执行情情况将明显显不需需淘汰汰个案案减去去按总类类%控控制分分析人人数发现不不合格格员工工/干干部40下一步步工作作安排排薪酬-确定定薪酬酬模式式（年年薪制制、岗岗位技技能工工资制制）-岗位评评估（（选择择评估估岗位位、填填写评评估表表）-薪酬酬定位位绩效考考核-确定定考核核模式式（主主管考考核制制、360度考考核））-考核核频率率9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December14,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。01:08:1001:08:1001:0812/14/20221:08:10AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2201:08:1001:08Dec-2214-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。01:08:1001:08:1001:08Wednesday,December14,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2201:08:1001:08:10December14,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。14十十二二月20221:08:10上上午01:08:1012月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月221:08上上午午12月月-2201:08December14,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/141:08:1101:08:1114December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。1:08:11上上午1:08上上午01:08:1112月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。01:08:1101:08:1101:0812/14/20221:08:11AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2201:08:1101: