浅谈如何设计员工的绩效考核

PAGEPAGE16扬子公司第二期MBA课程进修班综合论文浅谈如何设计员工的绩效考核作者：单位：学号：

浅谈如何设计员工的绩效考核本文通过对员工绩效管理的现状的描述具体说明了企业绩效管理的具体表现、薄弱环节、不理想的原因并提出了改进建议。对如何进行员工业绩考核指标、能力考核指标、态度考核指标的设计进行了细致的论述。对如何提高绩效考核工作的实效进行了总结。关键词设计员工绩效考核

目录一绩效管理的现状 4（一）企业在绩效管理四环节的具体表现 4（二）绩效管理的薄弱环节 4（三）绩效管理不理想的原因简析 5（四）引进先进人力资源管理制度建议 5二 业绩考核指标的设计 6（一）既得产品分析法 6（二）劳动时间分析法 6（三）经济效益分析法 7（四）既成失误分析法 7（五）模糊判断分析法 8三 员工能力考核指标的设计 9（一）关键是“岗位胜任度” 9（二）要和员工的“过去”比 9（三）指标应是“个性化”的 9（四）承认员工的能力差异 10四 员工态度考核指标的设计 10（一）态度是一种行为、绩效 10（二）态度必须结合专业、科学 11（三）为态度设定上下限 12（四）态度也可以计量 12五 努力提高绩效考核工作实效 12参考文献 14致谢 15

浅谈如何设计员工的绩效考核一 绩效管理的现状目前越来越多的国内企业将提高绩效管理工作水平作为促进企业提升业绩的重要手段，越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性。但是，绩效管理工作的开展在许多企业并不尽如人意。国内一家人力资源咨询公司曾于2003年6月和7月对51家国内企业的绩效管理现状进行调查，发现大部分被调查单位对其绩效管理工作不满意。具体情况如下：（一）企业在绩效管理四环节的具体表现1.绩效指标/目标的制定与沟通。有84.2%的企业基本是由公司高层为部门负责人制定绩效指标，在这些企业中，有近57%的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。也就是说，此环节运用较好。2.绩效跟踪和监控。企业在员工执行绩效任务时，要不断了解其绩效完成情况，为绩效评价收集信息，同时纠正偏差。被调查企业中有10家企业，公司的信息系统对绩效管理没有任何支持；18家企业，公司信息系统只能提供基本财务数据，但不能将这些信息进一步分解，即有54.9%的企业在绩效信息获取方面不够深入。3.绩效评价。360度评价能够对被考核人进行全面评价，评价分上级、同级、下级、客户和被评价人自己。被调查企业中只有3.9%的企业采用了360度评价，大部分企业（60.8%）只是上级和被评价人自己的评价。4.绩效反馈和绩效结果的应用。能够向被考核人指出不足之处的企业占54.9%，但在这些企业当中，能够针对被考核人的不足之处提供相关培训的企业只占18%，主要用于奖金分配、晋升、调岗或淘汰。（二）绩效管理的薄弱环节1.没有科学制定绩效考核指标的方法。在制定绩效指标时，没有从企业战略出发，没有对企业中的各部门进行统筹规划；没有采取基于战略的绩效指标制定办法，比如采用平衡计分卡等。2.绩效指标的目标值很难进一步分解。上级没有就绩效目标的制定与员工充分沟通，绩效目标不被员工所接受；企业缺少相关信息系统，无法获取制定绩效目标所需信息，如分产品的财务数据、市场客户数据、业务数据等。3.员工认为上级的评价不够客观或不够全面。绩效评价相关方只有上级与被评价者。4.员工对绩效管理工作参与不积极。由于企业的绩效管理工作推动力不够；绩效考核结束后，没有给予员工以反馈和应用；员工没有参与绩效指标或目标的制定，使员工没有参与感，因而也就不可能积极投入其中。5.不能有效帮助高层管理者发现企业存在的问题。原因是没有科学制定绩效考核指标的方法；企业信息系统无法提供必要的决策信息。（三）绩效管理不理想的原因简析从上述国内企业推行绩效管理现状，我们不难发现，绩效管理在许多企业并没有取得实质性进展，难道绩效管理制度本身出了问题？不是。是我们的执行环节出现了问题。我们在引进绩效管理方法时，没有认真进行实施的环境分析；没有脚踏实地的建立系统，只是断章取义，只抓住了某些环节；没有建立制度化的绩效考核体系。由于理解的不透彻，出现认识误区，如把绩效管理等同绩效考核，绩效考核是人力资源部门的事情，导致推动不力，员工产生对立情绪；由于脱离了企业实际，没有很好地利用现代人力资源管理方法，如平衡计分卡、360度评价等，导致制定的指标缺乏科学性，挫伤职工的积极性；由于缺乏沟通与反馈，致使信息失真，造成评价的扭曲；由于评价结果只作为奖金分配的依据，而没有与职工培训、职工职业生涯开发联系起来，因而达不到提高绩效的目的。由此可以说明，我们的一些企业并没有把握绩效管理的实质，没有领会其精髓，没有将其作为一个系统工程来建设，只是一种形式主义，也就不可能取得满意的结果。绩效管理只是人力资源管理功能的其中一项，推行出现如此多难题，如果引进一种先进的人力资源管理制度体系，也许会出现更多问题。我们只有采取务实的态度，避免浮躁，以适宜为原则，有分析的引进，才能取得实效。（四）引进先进人力资源管理制度建议“制度管人”已成为人们的共识，我们在学习、引进先进人力资源管理制度时，必须明确学什么、如何学。1．应该认真分析先进管理制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构筑的思路。一种制度效果一定是与特定的企业发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。2．应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。在明确先进企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职工满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与先进企业所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴先进企业成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴先进企业成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。3．构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。借鉴先进企业成功做法，明确本公司人力资源管理制度体系构建的基本思路；诊断分析本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等），确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度构建基本平台、基础；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化制定适合本企业特点的人力资源管理制度体系。二 业绩考核指标的设计员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。设计角度是什么？分析员工工作业绩，可以有如下几种角度和办法：（一）既得产品分析法车间里的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化、好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。缺点是：适用范围小，不宜标准化的产品不适用（可见，不是所有产品都能标准化生产）。（二）劳动时间分析法在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理，绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一、标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题，第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题，第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。当量的概念并不难理解，比如说，专业技术人员能级不同，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授。可以设工程师为“单位1”，高级工程师设为1.3，教授级高工为1.6，助理工程师为0.6。把专业技术人员当量化。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说“想蒙我？这事，3天准能完！就按3天给你定额！”这就叫“经验值”经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验，这样的经验值不仅准确度高而且公平感强，需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。（三）经济效益分析法经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移——只看最终结果往往是不客观的。所以，以经济效益为考核绩效的指标，一定要注意排除其它影响因素，要做到这一点是极难的。盲目崇尚利润对那些在困境中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。（四）既成失误分析法避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分（例如100分）放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感，因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。（五）模糊判断分析法不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上综合职能部门，要比较这些部门谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵的模糊反而会有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。设计依据是什么？设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：静态依据：工作说明书一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。动态依据：工作计划书确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。为手下的员工设计业绩考核指标，重要的一点是：作为管理者，你要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力，知道下一个月什么事是必须做的。三 员工能力考核指标的设计设计任何一项绩效考核指标，都需至少解决三个问题：第一，考核的内容是什么？特别是考核的关键点（即“题眼”）是什么；第二，比较的范围是什么？就是拿谁和谁比，第三，要达到什么目的？即追求什么效果。最常见的考察员工能力的做法是：以人为单位，在个体之间比知识、学历、经验、智力的“总拥有量”。考核目的是：比出强者，显出弱者。这样的考核，比较员工“能力拥有量的绝对值”，考核每位员工的“素质能力”，是并不针对具体岗位任职资格的泛能力。考核的是每一位任职者的“静态能力”，即“潜在能力”，对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。结果比来比去，比出的强弱都与工作无关。这种考核对于企业来说没有意义。员工绩效创造能力考察要点如下：（一）关键是“岗位胜任度”主张“岗位面前，人人平等”，不是把员工拉到一条水平线上，做能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个员工的“胜任度”。这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路，其公平性主要体现在：如果这个人是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提高。考核追求的是让每一个员工都能够胜任。（二）要和员工的“过去”比“进步面前，人人平等”。用岗位任职资格作为标准，衡量每个人“能力提高的速度和幅度”。这种自己过去与现在相比的考核思路，其公平性主要体现在：只要你不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。你是高级职称，如果不进步，也照样能力考核分很低。以岗位的任职资格来比较，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。考核追求的是让每一个员工都能尽早胜任。（三）指标应是“个性化”的主张“个性化指标”，不设置统一的考核指标，而是因人制宜，在研究每一位员工能力结构与能力水准的基础上，以岗位任职资格为标准，为每一位员工制定培养计划，追求能力考核指标设计的个性化。比如说：某单位的一位副总，领导着很重要的职能部门，其主要的能力缺陷是口头表达能力不行，不会讲话。总经理可为这位副总设计的能力考核指标，就是帮他以尽可能快的速度、尽可能大的幅度提高其岗位工作所需要的演说能力。具体考核指标是：半年之内要当众讲话10次。所谓“当众讲话”是指每次演讲的听众要在30人以上，每次讲话的时间不少于半小时。如果在半年之内做到了规定的事情，考核成绩可得80分。如果群众反映说好，就得100分。一个笨嘴拙舌的人，这么一逼，压力之下口头表达很快就提高了。每一个人的指标都应是个性化的，都是顶头上司根据他的具体情况，以任职资格为标准，旨在胜任而确定的。如果连续考核3年能力，就应当有一个完整的针对这个员工的培训计划了。这里所说的员工培训计划，是指针对他个人具体情况的“岗位胜任度提升计划”，有强烈个性化色彩。这跟一般意义上的“公司员工培训计划”不是一个概念。（四）承认员工的能力差异主张“显现能力”。为了使能力考核更加公平，可把被考核的能力分成两块：一块叫“潜在能力”，一块叫“显现能力”。潜在能力是指他原来自身就有的能力，比如经验，我们用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。如果某员工的社会职称是高级工程师，从业20年，一般情况下，他的经验会比刚参加工作的技术员要多一些。比如知识，我们用学历和专业证书等客观硬指标来衡量，某员工为名牌大学的硕士学历，一般情况下，他的专业知识会比电大专科生要多一些。排除例外，我们即可根据这些客观硬指标计算某一员工个人潜在能力有多高。通过潜在能力的考核计算，我们认可了员工之间的能力差异。但必须注意的是，潜在能力与显现能力相比，毕竟是次要的，所以把这个差异限定在30%以内。也就是说，一个员工的最高能力得分如果是100分的话，潜在能力的最高得分是30分，另外70分要看这个员工在原有能力程度基础上，根据考核指标的要求提高的内容是什么，提高到怎样的程度。四 员工态度考核指标的设计考核员工个人创造绩效的工作态度，最关键的要点有：（一）态度是一种行为、绩效什么叫工作态度？就是每个人创造绩效的能力发挥状态。对于工作态度，不能总在所谓“动机”上打转。动机是看不见、摸不着但可凭感觉可判断的头脑里的东西，但它表现出来的则是一种行为方式、一种工作结果。所以，考察员工的工作态度，应当主要看员工的实际行为与绩效。要找到能够反映员工工作态度的客观绩效标准，找到个性化的可以计量的具体指标，以此衡量员工态度，而不是总盯着“戏剧性情节”。所谓“戏剧性情节”，是指员工在工作中表现出来的、能引人注意的“积极姿态”。即角度新颖、便于记忆、值得称道的细节，比如做事时说的话语、做的表情、摆的姿势等等。如果注意不到工作态度主要是一种行为方式、一种结果，我们常常会特别看重这个“积极姿态”。比如，一家管理咨询公司有两个业务经理同时从事公开课培训工作。但招生时，一个业务经理招到了50名学员，顺利地完成了任务，但过程平淡，没什么特别动人的细节。而另一位业务经理只招到6名学员，是一期不得不“赔本保信誉”的班。但在“赔本保信誉”的过程中，这个业务经理十分努力，做了好几件客户反映良好的事情。面对这种情况，你肯定哪位业务经理呢？表扬前者有功但“没词儿”，后者可说的却真不少。这时我们一定要坚持维护企业利益这个基本立场，把握住“以结果论英雄”的角度，重点发掘招生成功者工作扎实、举措对路等优良工作态度，并予以充分褒奖，才可能对员工的工作态度有正确的引导。再比如，有两个员工，一个是整月全勤表现一般的普通员工，一个是请病假二十天、上班两天的劳动模范。全勤者的绩效考核为合格，而劳动模范在班上的那两天绩效考核为优秀。如果你是考核责任人，你认为谁的工作态度更好些？真的从企业利益出发，我们宁愿要全勤者，因为他实实在在地为企业工作了22天。劳动模范两天固然干得好，表现出的积极姿态再值得称道，也仅仅是两天的绩效而已。我们重视的是实际工作业绩。（二）态度必须结合专业、科学如果再深一步分析，实事求是、尊重科学、业务专深也是重要的工作态度因素。比如去年在抗击“非典”的斗争中，我们赞美最多的是因感染病毒而牺牲的医护人员。为什么认为他们的工作态度最好呢？因为这些同志敢于勇往直前。但是，我们想到没有，除了最初情况不明时误伤的人外，在这个病的传染性已经十分清楚的情况下，为什么还有那么多医护人员牺牲？严格执行消毒制度、隔离措施，这是医护人员最起码的常识，模范的医务工作人员就不会犯这种只讲冲动的错误。热情和科学都是需要的。不尊重科学的工作态度，同样是不好的工作态度；不重视专业知识的工作态度，同样是不好的工作态度。必要的时候，对那些只讲积极姿态的人，我们要抑制，要引导他们注重实效。“喝令三山五岳开道，我来了！”“一拳砸出口油井来！”二郎神这么说行，因为他是神仙，你这么说就是吹牛，就是弄虚作假，就是工作态度不好。什么样的做法是工作态度好，要有明确的绩效标准和深入的具体研究。对每一位下属的工作态度都要分析，都要设计针对性强的客观的态度考核标准。并且和能力考核一样，也要能计量，要个性化。下属谁的态度上有什么样的问题，上司要了如指掌，要有具体的纠正办法。不能只限于批评。如果作为管理者，一天到晚只会说下属工作态度不好，至于怎么端正却不指导，让下属自己看着办，那就不是一个好上司。（三）为态度设定上下限设计工作态度考核指标，有上下两条限制：一是“最低的职业道德”。至少让下属知道什么是不能做的事情，什么是不允许的行为。比如说，岗位的纪律要求、道德规范、行为准则等等。列出来的这些纪律没有遵守，就要扣工作态度分。一是“理想的工作态度”。干到最好应当干到什么程度？设想一下，雷锋做这项工作，他可以做到什么样子？比如雷锋来当总经理秘书，他会把提供工作方便、照顾领导生活这些事做到什么程度？要从理想态度到职业道德，从高到低两边要求，来设计工作态度考核指标。（四）态度也可以计量和工作能力考核一样，工作态度考核的指标同样是以岗位的行为规范为标准，以相形之下任职者个人实际表现的差距为内容制定。比如，对市场营销人员，工作岗位要求任职者勤奋、积极地跟客户接触，了解客户需求的工作态度。可以设定“客户访问率每周要达到70%为考核指标。而“客户访问率”就是量化了的工作态度。做到了，工作态度就好，没做到，工作态度就不好。再比如，对质量检查人员，工作岗位要求任职者要具备一丝不苟、严格按标准执行检验任务的工作态度，可以设定“产品漏检率不超过0.1%”为考核指标。“产品漏检率”就是量化了的工作态度。做到了，工作态度就好，没做到，工作态度就不好。五 努力提高绩效考核工作实效公司绩效考核方案已经出台，实施绩效考核是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制，有助于缓解每个管理者繁重的工作，有助于测量和提高企业员工的工作绩效，从而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。如何提高绩效考核的实效，应注重以下几个方面：强调全员考核。绩效考核的一个重要特征就是全员性。一个员工在企业里上岗工作，企业就要对这个员工上岗的绩效有个评价，即必须做到对每一个员工进行考核，在岗员工不能漏，劳务输出的员工也不能漏。假如有一个漏了，就说明考核工作没做到家，不可能体现全面、公平、公正。强调以主管领导和直接领导考核为主。国外企业对员工的考核有许多先进合理的做法。其中很重要的一条就是“顶头上司”考核为主。在一个企业里，谁最了解一个员工的真实情况？那就应该是该员工的“顶头上司”，也就是一级考核一级，上级考核下级。因此在绩效考核中，特别要强调以“顶头上司”考核为主，这一点很重要。这里说的为主，体现在考核指标体系中，“顶头上司”考核的权重一般应达到70%以上。强调考核结果要直接反馈给本人。绩效考核是一种比较科学规范的员工评价制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。同时，绩效考核也是民主管理的一个重要方面，是企业管理与员工之间进行双向交流沟通的一项重要活动。只做考核而不将结果反馈给评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。通过面谈和其他交流渠道，将结果向被考核员工反馈，指出该员工的长处和不足，并听取其反应、说明和申诉，促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望。让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。对一个企业来说，有利于发现管理方面可能存在的薄弱环节，对员工一方来说，有利于保护和发扬员工的长处，有利于对其不足进行辅导与培训，或者开发、流动到更加适应该员工施展才能的岗位上去工作。强调考核结果要与应用结合，要讲究实效，不搞形式。绩效考核是一种绩效控制的有效手段。考核结果是对员工业绩的评定与认可，员工看到了自己的考核结果，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强员工对自己工作的满意感，另一方面，考核结果也是执行奖惩的依据之一，也是员工调迁、培训、升降、淘汰的重要标准。健全的考核制度与相对应的措施，能使员工普遍感到公平与心服。因此，要充分发挥好