MTP管理能力训练计划(XXXX最新)课件

MTP管理能力训练计划

培训教材之一2012年8月

MTP管理能力训练计划培训教材之一1课程介绍MTP（ManagementTrainingProgram管理训练程序）是起源于美国，成熟于日本，现被东西方企业广泛采用的一套实战性管理培训课程。为使该课程与时俱进，每隔一定时期，相关机构就会对课程内容及训练方式进行修订，经过半个多世纪先后多次的修订，内容日臻完善，已成为当今世界经典管理训练课程之一。本课程是在二战结束后，美国对所接管的日本企业进行改造，为在短期内提高日本企业管理人员的管理水平，由美国企业管理研究机构出面，组织当时国际前10强跨国公司的企业管理人员合作研究，而开发出的一套管理技能速成训练体系。该体系以其针对性、实效性，在短期内训练出了大批既有先进管理理念、又有实用管理技能的日本企业管理人员，为战后日本企业的迅速崛起而立下汗马功劳，八十年代被引入台湾后其在管理人员训练方面的有效性再次得到证实，因而被当地企业世界大为推崇，以至许多公司要求管理人员必须接受MTP管理课程的训练。MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，在训练方法上强调现场演练（60%的内容为案例分析及角色演练）及实际管理问题的解决，从而实现训练从课堂到工作实践的延伸。

课程介绍MTP（ManagementTrainingPr2培训目的：

培养管理者应有的正确态度，重整管理经验，以团队力量完成企业目标；掌握计划及控制的规范程序，以科学化的方法做好工作管理；掌握正确的解决问题策略及工具，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善；树立正确的育人观念，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；学习沟通的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务；掌握人性特点，有效激发部属工作意愿，提出工作士气；发挥管理者的领导力，配合企业脚步不断提升，共创双赢局面。

培训目的：培养管理者应有的正确态度，重整管理经验，以团队力3培训效益通过管理水平的提高，减少部门冲突，增加企业对员工的吸引力，带动员工工作的积极性，从而提出高企业的生产管理水平和竞争力，最终达到降低企业成本，增加企业创利润的目标。

培训效益通过管理水平的提高，减少部门冲突，增加企业对员工的吸4内容大纲

第一部分

管理的基本认知

第一章

管理基础知识

第二章

管理者的角色意识

第三章

有效发挥组织效能

第二部分

有效的工作管理

第四章目标与计划第五章工作控制第六章

问题分析与解决第三部分人员管理第七章

沟通与协调第八章

部属的培育与教导第九章

员工激励第十章

领导力的发挥与领导艺术内容大纲第一部分

管理的基本认知5第一章管理基础知识

内容重点

1、什么是管理2、管理的本质3、标准—管理的基石

第一章管理基础知识内容重点6什么是管理

有效的运用组织内的各项资源，以达到企业的目标，有效的发挥1＋1＞2组织资源：人、钱、设备原物料、技术、市场、信息、时间注重效能如：喝牛奶养头牛；铁棒磨成针；愚公移山小测试：谁最快

什么是管理有效的运用组织内的各项资源，以达到企业的目标，有7管理的本质

案例分析：一个海归的故事

1987年的圣诞节前夕，当我正在美国进修企业管理硕士学位时，有一门课要求我们四个人一组到企业去实际帮他们写系统，由于同组的另外三个老美对系统开发都没什么概念，所以我这位组长只好重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作，终于拖到了结案，厂商及老师对我们的（其实是我的）系统都相当满意，第二天我满怀希望的跑去看成绩，结果大出我的意料，结果竟然是一个B，更气人的是，另外那三个老美拿的都是A。我懊恼极了，赶快跑去找老师。“老师，为什么其它人都是A，只有我是B？”“噢！那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献！”“老师，你该知道那个系统几乎是我一个人弄出来的，是”“哦！是啊！但他都是这么说的，所以……”

管理的本质案例分析：一个海归的故事8案例分析：一个海归的故事“说起贡献，你知道张三每次我叫他来开会，他都推三阻四，不愿意参与吗？”

“对呀！但是他说那是因为你每次开会都不听他的，所以觉得没有必要再开什么会了！”

“那李四呢？他每次写的程序几乎都不能用，都要我改写！”

“是啊！就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不喜欢参与，他认为你应该为这件事负主要责任！”

“那撇开这两个不谈，王五呢？她除了晚上帮我们叫快餐外，几乎什么都没做，为什么她也拿A？”

“王五啊！张三跟李四觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A！”

想一想：你觉得这样公平吗？你在工作中是否做过这样的海归，这件事发生在现在，你怎么改进？案例分析：一个海归的故事“说起贡献，你知道张三每次我叫他来开9结论：

管理的本质—透过他人做事情

结论：

管理的本质—透过他人做事情10基准——管理的前提

什么是基准？在组织及部门的运作过程中，凡是列为目标或可供作依据的事项都可称为基准。基准是管理的工具和目标，如果没有基准，管理便无法存在。

基准——管理的前提什么是基准？11基准的含义

基准

目标质量时间方法成本规范制度其他

具体性适当性上司：评价及管理部属的依据相互了解部属：工作目标及行动依据基准的含义基目标具适上司：相互了解部属：12基准的重要性

案例：分粥原理对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题—要分食一锅粥，但并没有称量用具和有制度的容器。大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。方法二：大家轮流分粥，每人一天，这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天才饥饿难挨。认为这种方式导致了资源浪费。方法三：大家选举了一个信得过的人分粥，开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放其败坏风气，还得寻找新思路。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥，令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。基准的重要性案例：分粥原理13结论：

坏的制度让好人变成坏人

好的制度让坏人不敢做坏事

——邓小平

结论：

坏的制度让好人变成坏人

好的制度让坏人不敢做坏事

14基准制订与执行的步骤

确定标准的目的及对象进行内容分析形成书面标准文件通知及训练有关人员操作执行监督反馈

基准制订与执行的步骤确定标准的目的及对象15烫火炉原理

a、

发光提示（透明、公开性）b、谁碰烫谁（公平性）c、

轻碰轻烫，重碰重烫（适度性）d、即碰即烫，不秋后算账（即时性）e、

碰哪烫哪（分明性）f、不碰不烫，每碰必烫（一贯性）

烫火炉原理a、发光提示（透明、公开性）16案例分析：王熙凤代管宁国府

在去宁国府之前，王熙凤先对宁国府进行了“管理诊断”，她一针见血地指出，宁国府在管追踪修订理上存在有五大弊病——“头一件是人口混杂，遗失东西，第二件，事无专执，临期推委，第三件，需用过费，滥支冒领，第四件，任无大小，标准化苦乐不均，第五件，家人豪纵，有脸者不服钤束，无脸者不能上进。”针对这些弊病，王熙凤对宁国府实施了铁腕式管理。

首先，制定规矩，擒贼擒王。到了宁国府以后，王熙凤首先作的第一件事就是制定游戏规则，王熙凤对来升媳妇道：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，由着你们去。再不要说你们‘这府里原是这样’的话，如今可要依着我行，错我半点儿，管不得谁是有脸的，谁是没脸的，一例现清白处理。”在这里，王熙购使用是的类似现代管理的“火炉”原则——规则就像“火炉”原则——规则就像“火炉”一样，不管是谁碰上去都一样烫手，在规则面前人人平等。然后，王熙凤要求管理者带头遵守规则严格管理，她对来升家的说道：“来升家的每日揽总查看，或有偷懒的，赌钱吃酒的，打架拌嘴的，立刻来回我，你有徇情，经我查出，三四辈子的老脸就顾不成了。如今都有定规，以后那一行就乱了，只和那一行说话。”

案例分析：王熙凤代管宁国府在去宁国府之前，王熙凤先对宁国17案例分析：王熙凤代管宁国府其次，定岗定编，责任到人，为克服“人口混杂、遗失东西；事无专管，临期推诿；任无大小，苦乐不均”等管理弊病，王熙凤采取了“定岗定编，责任到人”的措施。王熙凤根据工作需要来定岗定编，分工清楚，责任明确，尤其是把做事与管物结合起来，把工作责任和经济责任结合起来，误了事要罚，丢了东西要赔。经过王熙凤的筹划，宁国府的管理果然面貌一新：某人管某处，某人领某物，开得十分清楚，诸如荒乱，推托，偷闲，窃取，无头绪等弊，次日一概都没有了

案例分析：王熙凤代管宁国府其次，定岗定编，责任到人，为克服“18案例分析：王熙凤代管宁国府再次，严明纪律，恩威并施。时间意思是王熙凤管理的一大特色。王熙凤一到宁国府就明确提出时间管理的要求，因此当王熙凤第一天“卯正二刻”正式到宁国府点卯，“那宁国府中婆娘媳妇闻得到齐”，她们的生物钟仿佛一下就被王熙凤调整过来了。王熙凤对宁国府的人说：“素日跟我的人，随身自有钟表，不论大小事，我是皆有一定的时辰。横竖你们上房里也有时辰钟”。为了彻底扭转宁国府纪律涣散的颓凤，王熙凤每天亲自点名，狠抓劳动纪律。有一天，王熙凤按名查点，各项人数都已到齐，只有迎送亲客上的一人未到。即命传到，那人已张惶愧惧，百般求饶，王熙凤说道：“本来要饶你，只是我头一次宽了，下次人就难管，不如现开发的好。”登时放下脸来，喝命：“带出去，打二十板子！”一面又掷下宁国府对牌：“出去说与来升，革他一月银米！”这时人们才真正知道凤姐利害，众人不敢偷闲，自此兢兢业业，执事保全。当然王熙凤十分谙熟恩威并施的管理之道，她一方面强调纪律，严格执汉，同时也不忘让大家有个奔头，她鼓励大家说：“咱们大家辛苦这几日罢，事完了，你们家大爷自然赏你们。”案例分析：王熙凤代管宁国府再次，严明纪律，恩威并施。时间意19案例分析：王熙凤代管宁国府当初贾珍邀请王熙凤协理宁国府时，就怕好过于劳累，想请她住到宁田府去，可是王熙凤又放不下也不想放下荣国府的事情，在两府交织奔波。两府事务王熙凤都筹划的十分整齐，迎接远妃省亲时，事多任重，王熙凤似乎已经有点招架不住了，但她本性要强，只好挣扎着与无事的人一样，到忙完年事，王熙凤因年内年外操劳太过，一时不及检点，便小产了，不能理事。本以为修养个把月就会好的，谁知王熙凤廪赋气血不足，兼年幼不知保养，平生争强斗智，心力更亏。一月之后，又添了另一顽症。问题：王熙凤在管理方面犯了什么问题？参照王熙凤的方法，拟订一个你到一个新部门做主管的行动方案。

案例分析：王熙凤代管宁国府当初贾珍邀请王熙凤协理宁国府时，就20贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确定有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元，他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上来要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途口要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车，停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往往处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。角色演练：贾厂长应怎么办

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头21角色演练：贾厂长应怎么办有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为1元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工厂迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来，次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悴悼然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使，贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人。重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？厂长皱起了眉头。问题：（1）贾厂长在制订基准方面出了什么问题？（2）如果你是贾厂长，你准备怎样怎么办。角色演练：贾厂长应怎么办有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开22第二章管理者的角色意识

内容重点

1、什么是管理者2、企业为什么需要管理者3、管理者的角色与功能4、管理者应具备的意识

第二章管理者的角色意识内容重点231、什么是管理者管理者是指担任某一职务，具有相应的权力、责任，为实现预定目标，使组织活动有效进行的人员。

1、什么是管理者管理者是指担任某一职务，具有相应的权力、责任242、企业为什么需要管理者苹果电脑在78年由史蒂文．乔布斯和史蒂文．沃兹涅克二位创立于窄小的停车房内，事业刚开始的时候可能只是创业者二人的力量，随着营业项目及营业量的增加，工人数也由一人二人逐渐地增多，最后才发展成一个跨国性的大企业。任何企业都如苹果电脑一样，创业之初，只有少数参与公司的管理，创业者对企业内的大小事务了如指掌，他有能力及时间管理公司的一切，等到业务扩张，员工人数增多后，经营者必将分身乏术，无暇亲临所有的事务，毕竟一个人的能力及时间是有限的。于是创业经营者必会挑选一些懂得自己经营想法的人，代替自己管理一些特定的事务，比方说生产制造的工作就交由A负责，招募训练的工作就由B负责，业务开拓的工作就交由C负责，计算成本的工作就交由D负责，A，B，C，D也视工作量的多少面带领另一些人完成工作，这样A，B，C，D也就成了管理者。2、企业为什么需要管理者苹果电脑在78年由史蒂文．乔布斯和史253、管理者的角色与功能管理者的功能：1.承上——承担单位职责；达成组织目标；执行上司的指示2.启下——做好组织的管理；带领团队达成任务；使各项资源充分有效发挥3.平行间——协调、公关

经营层高层方针预见力创造天中国象棋：最重要的人是——将军最无用的人是——将军士、兵按部就班；中间干部：车、马、炮；将军——看似无能却有能——主掌大局管理层中层计划理解力描述人执行层基层行动执行力实施地3、管理者的角色与功能经营层高层方针预见力创造天中国象棋：管264、管理者应具备的意识角色意识：成本意识危机意识服从意识数字意识

4、管理者应具备的意识角色意识：27第三章有效发挥组织效能内容重点：

1、什么是组织2、组织运行的原则

第三章有效发挥组织效能内容重点：281、什么是组织为一定目标，按一定层次关系结合在一起的有机团体称为组织组织应明确的问题①谁将要做些什么（限制）？②谁将要向谁汇报工作（职权关系）？③如何使人们和各种活动联系起来（归类分组）？④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系（正规的沟通和汇报关系）？组织之间的关系一般通过组织架构图来体现1、什么是组织为一定目标，按一定层次关系结合在一起的有机团体292、组织运行的原则指挥系统的一致性每一个人在同一段时间内只有一个上司，作为管理者只对直接下属发布命令。角色演练：苦恼的陈五管理幅度适中人数：直接部下一般以3-7人为妥（生产线除外）距离：距离的远近影响监督的效果时间：花费在监督上的时间也影响效果过度：独生子女过少：小学班主任克．韦尔奇经典名言：管得少就是管得好妙解：“管头管脚”案例：登山发什么：帽子、鞋子？全套：包括内衣，内裤？职务分配原则同性质的工作交付一人，交代工作时应给予具体的指示，不要遗落或重复特殊工作要指定某人，工作量要适当授权的运用将工作交给一人，并给予必要的权限，应让部属有发挥创造性工作的机会执行阶段时，不可有重复委任，权限的委任要视其性质并要有界限角色演练：迷你企业2、组织运行的原则指挥系统的一致性30第四章目标与计划课程重点：目标1、什么是目标2、目标的重点性3、如何设置目标4、怎样做目标的评估计划1、计划的定义及分类2、计划的特性3、制订计划的步骤4、工作的分配5、PDCA循环第四章目标与计划课程重点：31目标1、什么是目标希望达到的未来状态，即指你或你的部门想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。2、目标的意义

角色演练：传电案例一：哈佛的调查报告个人：1、给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的产生的效果；2、知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；3、能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；4、能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。目标1、什么是目标32案例二：目标让松下充满活力松下是日本最早设置长期目标企业之一，在它的发展过程中，有几个长期目标对其产生了深远的影响：1956年提出，在1960年把营业额由当时200亿日元提高到800亿日元，目标于1959年实现。1960年提出，1965年实行一周5天工作制，薪酬不减，目标1965年达成1967年提出，5年后在总体协调的情况下，薪资达到欧洲同期水平，提前完成。松下完结：松下电器在过去的历程下，有令人觉得富有朝气的地方，这种目标的明确就是主要的原因目标案例二：目标让松下充满活力目标33企业中目标对部属的作用1、能够准确地掌握自己的岗位责任2、有自我实现感3、对自己的工作有信心4、对行动计划有准备5、在企业里有参与感6、能够为职业发展做下步规划企业中目标对上级的作用：1、确保并预先知道下级要做的事情2、能够放手某些事情3、可容易地制定工作计划进度安排4、能够向其上级作具体的汇报5、能够公正和准确地考核其下级的绩效6、对下级给予指导7、能够比较容易地衡量企业的绩效8、了解目标和效果之间的差距19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”目标企业中目标对部属的作用目标343、如何设置目标目标选取目标选取目标选取目标选取目标3、如何设置目标目标选选选选353、1选取目标个人目标组织目标人事管理市场营销生产财会职位管理的人数存款资产学历住房交通旅游作品奖项社交社会名声家庭业务人力规划挑选经理人员接班工资薪金公道人事政策管理信息劳资关系合同条件培训安全

销售量毛利成本市场战略市场调研市场计划市场渗透新市场新客户分销

质量数量时间废品次品库存劳动力成本原材料成本加工成本安全机器利用率

资金成本资金来源法规方面的信息管理信息数据处理应收账成本效益年报审计支出

3、1选取目标个人目标组织目标人事管理市场营销生产财会职位人363、2、1目的检讨法（明确设立目标的目的）●

目的与目标的区别●

目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度●

目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求，行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情●

如何挣到大钱：每个人都想赚大钱，但有人不知道自己为何要赚大钱，一段时间后，当他遇到瓶颈时，他就会自我宽慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多钱干吗美国人对渔夫的对话在12月20日之前做一个团队建设的培训3、2目标评估3、2、1目的检讨法（明确设立目标的目的）3、2目标评估373、2、2四分法：原则：按事情的重要性作为处理的重点，尽量减少花费在那些紧急但不重要的事情上的时间3、2、2T字型评估性在日常生活中，有许多值得我们追求的东西，但我们并没有那么多的时候和资源去做每一件事，我们就要做出选择，而T字评估法，正是用于多个案的深度分析对比，以帮助我们做出正确选择我工具。取舍决择的原则：两害相权，取其轻；两利相权，取其重或许两案无好坏之分，这时应问自己：我到底想要什么，我的价值取向是什么什么是第一重要的事若仍无答案，就应提醒自己是否有最好的选择3、2目标评估3、2、2四分法：3、2目标评估38目标描述的的目的是把整体的目标具体化，数字化，形成一个清晰的形象一个目标应遵循SMART原则明确的（Spec明确的（Specific）可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相适的（Relevance）、时间性（Timeliness）案例：2003人力资源招聘目标目标范围：选聘有经验的人才指标：空缺时间从4.1周减为3.0周目标：对新选聘的有经验的人才的空缺时间从平均4.1周缩短到平均3.0周。招聘的广告费用必须控制在去年的105%的范围内。3、3目标描述目标描述的的目的是把整体的目标具体化，数字化，形成一个清晰的393.4.1剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么3.4.2多杈树法分解原则：小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现多杈树的画法1、写下一个大目标2、写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈3、写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈4、如此类推，直到画出所有的树叶，即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解5、检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝实际演练：有一个大学毕业四年的李先生，现在是一个办公室的职员，月薪为3000元/月，请用分杈树法帮他设计一个成功的人生模型目标，不够的条件请自己补充。3、4目标的分解3.4.1剥洋葱法3、4目标的分解401、

计划的定义及种类计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤做出的部署。计划的种类很多，从性质上讲，有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上讲，有国家计划、部门计划、单位计划、家庭计划、个人计划；从内容上讲，有综合计划、专业计谋等；从时间上讲，有跨年度的多年计划、制度计划、季度计划、月份计划，等等。计划1、

计划的定义及种类计划41计划2、计划的特性2.1预见性和可行性制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。案例分析：你会先救谁有一天，你正走在一个道口上，在一条正在使用中的铁轨上发现一群小孩在的玩，而另一个小孩在另一边一条废弃的铁轨上玩，他们玩得这样专注，以至一列火车开来也不知道，司机想刹车已来不及了，火车直向那群小孩冲去。而你的旁边，恰好是一个改变火车轨道的拉杆，只要你推一下，火车就会改变轨道，不会撞向一群小孩，救下他们的生命，但是会撞向在废弃轨道上玩的小孩，讨论一下，你会怎么办？计划2、计划的特性422.2指导性和可变性制订任何一项计划，必须要明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化，就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变性。

案例学习：精神胜利法牛仔大王李维斯的西部发迹史中曾有这样一段传奇：当年他像许多年轻人一样，带着发财的梦想前往西部淘金。一天，他发现有一条大河挡住了他前往西部的路，苦等数日，被阻隔的行人越来越多，但都无法过河。于是陆续有人转往上游、下游，绕道而行；也有人打道回府，更多的则是怨声一片。而心情慢慢平静下来的李维期，面对河水，想起了曾有人传授给自己的一个思考制胜的法宝，“精神胜利法”—那是一段话：太好了，这样的事情竟然发生在我的身上，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。计划2.2指导性和可变性计划43案例学习：精神胜利法于是他非常兴奋地不断重复着对自己在声说：太好了，大河居然挡住了我的去路，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生改有因果，必有助于我。果然，随后他真的有了一个绝妙的创业主意—摆渡。没有人因为吝啬一点不钱而不坐他的渡船过河，因此，他人生的第一笔财富居然因大河挡延面获得成功。一段时间后，摆渡的人多了起来，生意开始清淡，他决定放弃，并继续前往西部淘金。来到西部，到处是人，他买了工具，找到一块合适的空地，便开始淘起金来。没多久，来了几个恶汉，围住他叫他离开，说是他们的地盘，他刚想论理几名，那伙人便失去耐心，给了他一顿拳脚。无奈之下，他只好灰溜溜地离开，好不容易又找到一个地方，同样的悲剧再次上演，这样的事情多次发生，最后一次被人打完后，看着那些人的背影，他又一次想起他的精神胜利法：太好了，这样的事情竟然发生在我的身上，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。他真切地、兴奋地反复说着，终于，他又想出了另一个绝妙的创业主意—卖水。西部黄金不缺，但自己似乎无力与人争雄；西部缺水，可似乎没什么人能想到它，不久他卖水的生意便红红火火开张了。计划案例学习：精神胜利法计划44计划慢慢地，也有人参与了他的新待业，再后来，同行的人越来越多，终于有一天，在他旁边卖水的一个壮汉对他发出了最后通牒：“小个子，以后你再不用来卖水了，从明天早上开始，这个地盘归我了。”他以为那人是在开玩笑，第二天依然来了，没想到那家伙立即冲上来，不由分说，便对他一顿暴打，最后还将他的水车也一起拆烂了。在当时没有法律，只有武力的西部，李维斯不得不再次地接受现实。然而当这家伙扬长而去时，他却立即开始调整自己的心情，再次强行让自己兴奋起来，不断对自己大声说：太好了，这样的事情竟然发生在我的身上，上天又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我！他开始再次调整自己注意的焦点，后来发现西部人的衣服极易磨破，同时又发现西部到处都有废弃的帐篷，于是他又有了一个绝妙的主意：把那些废弃的账篷收集起来，洗干净，缝出了世界上第一条用账篷做的裤子—牛仔裤，从此他一发不可收拾，最终成为举世闻名的牛仔裤大王。问题分析：这案例与目标与计划有何关系？如他设立的目标是一定要找到黄金，那结果又会如何？英国谚语：计划写在沙滩上，目标刻在石头上计划慢慢地，也有人参与了他的新待业，再后来，同行的人越来越多453、制订计划的步骤

（1）根据目标收集情报，分析现状人：人数、技能、态度物：设备、机器、原料等时间：期间、时期、期限等场地：地点、区域、范围等经费：预算及成本方法：方法的类别及控制手段是否有遗漏彼此之间的关系各事物的重要程度

（2）确定前提前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。3、制订计划的步骤46

（3）评价选择各种方法评价选择执行的方法按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各方法进行评价确定可行的方法。

（4）结合方法，进行具体化5W2H原则形成书面文件具体明确让部属共同参与从执行者的立场考虑确认工作程序将计划实行时间列出时间表

（5）确定计划正确性、经济性、迅速性及安全性相关者能否配合时机是否合适送上级部门审批确认3、制订计划的步骤（3）评价选择各种方法3、制订计划的步骤47计划的实际案例——广州区域ERP电脑基础培训计划一、ERP操作系统相关岗位的操作及对电脑基础知识的要求岗位名称ERP系统主要操作对基础电脑知识要求经理/副经理/经理助理

商品查询：职责内表单制作

熟练掌握电脑查询；能打印生成职责内表单；了解一定的表格制作知识售后服务人员创建、修改各种售后服务表单打字熟练；能打印生成相关表单储运部长库存查询；拣配单制作；职责内表单制作熟练掌握电脑查询；能打印生成相关表单仓管员/调度员库存查询；拣配单制作熟练掌握电脑查询；能打印生成相关表单记账员发货、收货、过账登记打字熟练；能打印生成相关表单营业部长商品查询；职责内表单制作熟练掌握电脑查询；能打印生成相关表单导购组长/导购员可售商品查询熟练掌握电脑查询收银员销售开单、修改、货款及定金收退打字熟练，能打印生成相关表单物价员物价单打印熟练掌握电脑查询；能打印生成相关表单理货部长商品及供应商详情查询；职责内表单制作熟练掌握电脑查询；能生成及打印相关表单理货员商品及供应商详情查询；采购、退厂、调拔商品表单制作打印熟练掌握电脑查询，能生成及打印出相关表单计划的实际案例——广州区域ERP电脑基础培训计划一、ERP操48计划的实际案例——广州区域ERP电脑基础培训计划二．与ERP电脑上线相关人员人数统计：

办公室理货财务营业部储运部部长组长收银导购部长仓管/调度芳村金海马915931085139广州香江8171029746310广州大道南4651431313广园东324102911天河4561431713黄芪大王224102912总计304738927251451028计划的实际案例——广州区域ERP电脑基础培训计划二．与ERP49三、需培训及考核人数统计四、培训课时导购员及组长：4小时其他人员：8小时五、培训内容及标准：详见附表二六、考核总分100分：笔试40分，上机60分，80分以上（含80分）合格，对于已有一定电脑基础知识的相关人员，在培训前进行考核，如经考核合格则不需培训，如不合格仍需参加培训。参加培训人员，在培训后一个星期进行考核，考核不合格者参加下一次培训，直到合格为止。七、培训安排：（见附表一，按15台电脑，每批15人计）计划的实际案例——广州区域ERP电脑基础培训计划导购员及组长非导购人员总人数167187需考核人员人数3320需培训人员人数13467三、需培训及考核人数统计计划的实际案例——广州区域ERP电脑50案例分析：诸葛亮的烦恼？诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯，最近一次，因为村里把地都租给外商办厂了，已无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，老习惯依旧没变，为了提高管理水平，公司派他出去参加一个管理培训，经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的诸葛亮急切希望运用新学到的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周末的自我管理训练课依然历历在目。“我原来的管理方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用‘自主管理’方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”案例分析：诸葛亮的烦恼？诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不51诸葛亮管理监督着五个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。诸葛亮很快就向那五个工人布置了这事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。可第二天下午，他们在讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得容易一些，但是生产线—相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能否定他们的结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”诸葛亮很痛苦。

问题：1、诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？2、如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境？案例分析：诸葛亮的烦恼？诸葛亮管理监督着五个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的524、工作的分派1、人的考量2、事的考量3、组织层面的考量4、信息共享的管理案例分析：工作分派销售第一科在金科长（40岁）领导下，由王吉刚、黄金藤、蔡国丽，赖村田等5名人员担任广州地区的销售工作。王吉刚（34岁）是销售的老手，在该科服务了8年。顾客的评语不错，但是对公司的新方针—顾问型销售的业务方法，很难适应，继续采取原来的依赖人际关系的销售方法。4、工作的分派1、人的考量53案例分析：工作分派黄金藤（32岁）蔡国丽（女，30岁）是同时进公司的。金藤派到该科已5年，国丽是2年。金藤是进入公司以来一直在做销售勤务工作，有从基层干起的自负，而且相当努力。国丽由销售企划部转调而来，对企划书的制作有相当丰富的经验及水准。但个性上从来独行独往，和科内的同事不太融洽。赖村田（26岁），到该科2年，干劲十足，对顾问型业务的手法学习的很快，也有不错的表现，并在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。该科偶尔会接到必需提出在董事会报告用的销售企划方案的制作任务。此时，金课长总是把这任务交给蔡国丽处理。因为，他认为国丽的企划能力是科内最高的；而向董事会提出企划方案的机会并不多，因此，并同有特别针对此任务指派主办人员。这天接到上级的指示，要拟定并提出销售企划方案，金课长仍然想把交工作分派给国丽。然而，过不了几天就听到风声，说金科长偏袒国丽，与她不正常的关系，指派她制作向董事会提出的企划书，独享可以获得上级肯定的机会，而国丽本人也为此展现骄傲自满的态度，并说科里除他外，没人能做好这份工作。如果你是金科长，你会怎么安排这次任务？案例分析：工作分派黄金藤（32岁）蔡国丽（女，30岁）是同时545、PDCA管理循环PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中代表的含义是：1、P（Plan）­--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Cheak）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Actiom）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环的基本模型APCD5、PDCA管理循环PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专55PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是管理的基本方法。之所以将其称之为PACD循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行，一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所示。

APCD5、PDCA管理循环PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序56

PDCA循环有如下三个特点：1、大环带小环，如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。2、每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表3所述。

PDCA循环的步骤和方法

5、PDCA管理循环APCDAPCDPDCA循环有如下三个特点：5、PDCA管理循环A57表3PACD循环的步骤和方法

5、PDCA管理循环阶段步骤主要方法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图、相关图4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W1H”为什么制定该措施（Why）?达到什么目标（What）?在何处执行（Where）?由谁负责完成（Who）?什么时间完成？如何完成（How）?D执行、实施计划C检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环表3PACD循环的步骤和方法5、PDCA管理循环阶段步骤58第五章工作控制课程重点：1、控制的定义及分类2、为什么要控制3、控制的原则及程序4、控制的程序5、控制工具简介：带状图、时间推移图、控制图甘特图第五章工作控制课程重点：591、控制的定义与分类控制是指为达成目标，通过基准与绩效间的比较与检查后所采取的措施。控制的种类：前馈控制、实时控制、反馈控制

案例分析：问题在哪？一天上午，李经理例行到卖场巡视，看到售货员小田下与一个顾客在大声争吵，他于是立即向前询问原因，才知道原来是在找钱上发生了误会。然而小田却说：他拿给我的钱面额明明是50元，找他20元没错李经理了解了问题征结所在，于是请客人稍安勿躁，检查收银机内的现款，结果发现，原因是顾客一时未记清楚，弄错了。经过李经理的婉言说明原委后，顾客面带诧异的神色表示“那可能是我自己记了”。于是略显尴尬地离去。1、控制的定义与分类控制是指为达成目标，通过基准与绩效间的比60执行工作人不一样，通过控制以达到期望的水准。环境会变动：虽然在工作之前我们做了详细的计划，但计划中仍存有一些不可控制的环境因素存在，因此我们仍得监控计划的招待情况及调整原先的计划。

3、控制的原则与程序投入控制的资源与产生的结果要合理采取即时地控制控制要能即时调整以符合实际的需求控制的幅度要适中2、为什么要控制执行工作人不一样，通过控制以达到期望的水准。2、为什么要控制61学会在众多问题中抓主要矛盾我们每天都会遇到大量的问题，我们不可能把所有的问题都解决，怎么办？——必须学会在众多问题中抓住主要矛盾1、从做好每一项工作的原则出发，我们必须把每一个问题都解决好。2、我们的精力是有限的，工作都做了，但都做不好，我们的工作大都重复，这样的工作效率就会低，就陷入到了恶性循环中。3、我们要先克服直线思维，在思考与分析问题时，学会用逆向思维与跳跃性思维的方式进行思维。4、当许多问题摆在我们面前时，首先，我们不要急于就事论事，去处理问题，而是注意适当对众多问题进行分析，打到解决问题的根本。什么是主要矛盾？在事物的发展中蕴藏着许多的矛盾，诸多的矛盾中总有一个矛盾在起着重要作用，规定着事物的本质和发展方向。关键是：我们是否具有透过事物的现象来发现事物的本质，抓住主要矛盾的能力。要解决这个问题，就需要——1、平时要注意知识的积累2、注意在平时养成对任何问题都不要就是论事地去分析和解决问题的习惯3、任何事物之间都存在必然的逻辑联系，什么是逻辑关系？子女的问题不找子女找父母，找最简单的逻辑思维关系。学会在众多问题中抓主要矛盾我们每天都会遇到大量的问题，我们不621、某一员工在工作中经常做错事情，如何解决？

找到主要矛盾，只是问题的一半，最关键的是要通过团队的智慧产生解决问题的办法，然后脚踏实地地去解决问题。重要提示：分析与发现问题的主要矛盾不能依赖团队，只能靠你自己。解决问题的办法，必须依靠团队的智慧，才会找到最好的办法。

2、某日晨间，某办公室徐主任受到上级指责，认为该部门员工的工作态度较其他部门差。徐主管十分懊恼，回到本部门后仍耐不住怒火，马上召集整个部门15名成员，宣称证明，除生产外，不准迟到、早退，离开自己座位时，须先得到他的准许；办公时间不得聊天，并就上述工作态度，比较各人成绩，每月月底逐一公布，以求改进。部属们听到后虽感到不满，只因主管口气严厉，实无反驳的余地。此后，该部门人员无不提心吊胆，不敢随便请假或早退；即使公假时，主任也会追根究底盘问得一清二楚，甚至想离开一下座位，也得注意徐主管那副盯人的眼神；同时，彼此在商量相关业务时，也必须速成战速决，一久主管就会过来盘问。一遇主管不在时，终于有松口气的机会，成了“阎罗王不在，小鬼闹翻天”的局面。部属们的态度虽然变得谨慎了许多，然而，徐主管管理部属的态度仍严厉依旧。三个月后，每一员工虽都变得乖顺了，但以往进行颇佳的工作效率却日渐降低，工作质量也大不如前了。案例分析：1、某一员工在工作中经常做错事情，如何解决？案例分析：63建立标准：企业内部的控制点：

观察及测试比较、检查与评估改进与矫正4、控制的程序公司的控制点公司政策年度预算成本管理质量管理部门内部的控制点：时间控制费用控制绩效控制建立标准：4、控制的程序公司的控制点部门内部的控制点：64带状图时间推移图控制图甘特图4、控制的程序带状图4、控制的程序65第六章问题分析与解决课程重点：1、什么是问题及问题意识2、问题的分类3、分析问题的方法4、解决问题的策略5、解决问题的步骤第六章问题分析与解决课程重点：66小测试：分析：A、B、C、D四人在黑夜里要过一座独木桥，他们只有一个火把，因为天太黑，没有火把就不能过桥；且桥只能承受两个人的重量，A、B、C、D过桥的时间分别为1分钟、2分钟、5分钟、10分钟。如你安排他们，你觉得他们全部过桥需要多少时间？问题是应有状态与现有状态之间的差距，而问题意识是指意识到两者之间的差距，并有弥补其差距的意愿。

问题的分类：发生型问题（救火型问题）谋求改善型问题（发现型问题）潜在型问题（预测型问题）小资料：扁鹊的故事1、问题及问题意识小测试：分析：A、B、C、D四人在黑夜里要过一座独木桥，他们67如何培育问题意识如何发现问题2、问题意识的培养及问题的发现对部属：信息共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思考机会制定规则加强培育，提升部属能力对自己：提高敏感度强化自我能力常问Why？If？关心周遭事物多用不同角度思考A、克服发现问题的障碍缺乏提出问题的勇气缺乏思考精神组织文化的影响管理者的影响个人的心态习惯的束缚B、强化问题意识在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力对事情（状况）的悟性、感受力如何培育问题意识2、问题意识的培养及问题的发现对部属：对自己683、问题分析的工具3、1追根问底法

例1：鸟粪的故事路边有两根电线杆，一根上有很多鸟粪，另一根上却很少，为什么会这样呢？因为电线杆旁边有树，鸟栖息在树上，所以电线杆上也有鸟粪。但是没有鸟粪的电线杆旁边也有树，那么，鸟为什么会停在这棵树上，而不停留在那棵树上？因为这棵树的周围有很多的虫子，而另外一棵树上的虫子很少，为什么会这样呢？原来是这个电线杆上有一盏路灯，吸引很多虫子，而虫子就落户在了电线杆旁边的树上，鸟经常来这棵树上吃虫子，自然，这个电线杆上的鸟粪会很多。若你不想让电线杆上积累鸟粪，一周清一次，太费工；把树砍了，损失大；天天赶鸟，太费事。现在只用把灯移开，问题就解决了。3、问题分析的工具3、1追根问底法69

例2：马达坏了日本管理专家大野耐一原任丰田汽车厂长，有一次有位领班跑到他的面前跟他报告，说是生产线的马达坏了，所以输送带转不动，大野耐一首先问这位领班：“马达为什么会坏掉，转不动？”领班说：“因为马达内的润滑油干了，所以磨擦生热，线圈就烧了”。大野耐一又问：“我们的马达不是自动加注润滑油的吗？为什么润滑油会干掉？”领班急切地说：“因为马达上面的自动加油孔被灰尘蒙蔽了，所以注不进润滑油”。大野耐一再问领班：“你已经找到了马达因缺乏润滑油而导致线圈烧掉的真因，那么你该怎样去解决这个问题？”领班说：“我想在自动加油孔的上面加放一块铁丝纱网，每周固定拆下刷洗纱网一次，以去除灰尘”。大野耐一点点头说：“很好，那你就照办吧！”3、问题分析的工具例2：马达坏了3、问题分析的工具703、2特性要因图（鱼骨图）3、3结构树法：麦肯锡的问题解决模式：“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化”分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。以顶级家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本，专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力3、减少制程时间，进而提高生产量3、问题分析的工具3、2特性要因图（鱼骨图）3、问题分析的工具71在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验，例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%，再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行，因为根据最近公布的一份生产力研究报告显示，顶级家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶级家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多。于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。但接下来的问题是，技术上可不可行？刚好，小组成员在最近一期的产业期刊上，发现了一种可能达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。3、问题分析的工具在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进72接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立“议题树”，进一步剖析问题。此一议题树的中心议题当然是：“我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？”而子题则包括：1、新的制程可以降低成本吗？2、公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？3、我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：一、新的制程需要什么特殊工具吗？二、新的制程需要任何特别的技术吗？当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。3、问题分析的工具接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立“议题树”，进一步剖73直接法：实德老总徐明的发家史渐近法：邓小平富民政策迂回法：围魏救赵、马奇诺防线类比法：假设你是一个医生，面对一个胃部长恶性肿瘤的病人。此病人由于某些原因不能开刀，但肿瘤若不去除则病人很快就会死亡。有一种射线可以用来摧毁肿瘤，射线抵达肿瘤部位要有一定的强度才能达到效果，但如此强度的射线经过正常的组织与细胞也会同时加以破坏，而不会破健康组织的射线强度，却没有治疗的效果。请问要如何处理才能达到治疗的效果，又不会伤害到健康组织？有一个独裁的国王，住在一个城堡内。此城堡位于国土的中央，四周环绕着农田与村庄。有许多大马路连接城堡与边界的地方。一个反抗的将军发誓要攻下这个城堡，就在他聚集所有军队集中火力，准备由大马路发动攻击的时候，得到情报告知，所有大马路都被独裁者埋了地雷，只剩田间小路可以通行，因此将军设计了一个方案，将所有的军队分散在每一条小路上，然后各路人马得到攻击令后同时出发，最后同时抵达城堡，把这独裁者给消灭了。倒推法：例如：有一种三人玩的游戏，游戏结果有一人输，另两人赢，而输者需付给赢者当时赢者身上所拥有钱的一倍。当三人玩三场游戏结束时，恰好每人各输一场，每人身上都有8元，那么每人最初有多少钱？4、问题的解决策略直接法：实德老总徐明的发家史4、问题的解决策略745、问题解决的九个步骤明确目标、标准发现问题执行计划效果确认确定要解决的问题作出计划拟定对策原因分析标准化5、问题解决的九个步骤明确目标、标准发现问题执行计划效果确认75第七章沟通与协调内容重点：1、沟通的基本概念1、1什么是沟通1、2沟通的重要性1、3沟通的基本原则2、沟通技巧2、1表达技巧2、2如何聆听3、工作沟通3、1部门沟通3、2如何批评3、3如何赞扬4、如何与上下左右进行有效的沟通？第七章沟通与协调内容重点：761、沟通的基本概念1.1什么是沟通沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传递和交换的过程。1.2沟通的重要性人的一生都在沟通小故事：我的舌头还在吗？管理的核心是沟通。我们每天70%的时间是在沟通，因此有效的沟通是有效管理的前提与基础。1、沟通的基本概念1.1什么是沟通77

1.3沟通中常见的障碍

来自传送者的障碍：目的不明表达不清：口齿不清，语言选择不当，信息矛盾选择失误：通道，时机，对象选择不当心理因素：自以为是过度加工：投其所好，添枝加叶来自接收者的障碍：知觉偏差：个人特征，思维定势思想差异：价值观，文化，思维方式心理因素：先入为主，自以为是

1、沟通的基本概念1.3沟通中常见的障碍1、沟通的基本概念781.4沟通的基本原则定位准确：人在社会中担任不同的角色，角色不同，讲话方式完全不同例：刘晓庆私企中老板亲属女强人同理心：角度不一样，看到的结果不一样，沟通时要站在对方角度想一想。例：盲人摸象九一一事件言行一致：信息含量分布图不能伤及对方面子对中国人来说，天大地大，面子最大“虎女焉配犬子！”不用有歧义的词句。1、沟通的基本概念1.4沟通的基本原则1、沟通的基本概念792、沟通技巧2.1表达技巧思维条理清晰：5W2H原则三段论式金字塔式选择恰当的表达方式：交流漏斗图：根据需要，选择恰当的沟通方式重要事情，要用书面沟通小故事：张仪赖账说话清晰：放慢语速，每个字把音吐完注意问答技巧：我抽烟时能念经吗如何问年纪周恩来的妙答2、2如何聆听聆听的重要性聆听的盲点如何聆听2、沟通技巧2.1表达技巧803、工作沟通3、1部门沟通3、2如何批评3、3如何赞扬3、工作沟通3、1部门沟通814、如何与上、下、左、右进行有效的沟通？一、学会与上级进行有效的沟通，记住要有五点：1、不会什么都汇报，在你职责范围内能解决的问题可以不问上级，事后记得请示，特别提示，不可将职权范围的总是与矛盾以汇报的方式上交。2、重大的原则性问题，对全局有影响的问题必须报告3、报告之前先做准备，不必报告过程发生原因及解决的结果简单的报告即可。4、报告工作事先预约5、养成每月简单扼要地向主管上级书面述职的习惯，这是一促非常好的上下级沟通方式二、学会与下属沟通每个领导者所管理的团队成员都是有限的，你应养成习惯即每月对你的下属状态进行一次回顾，通过回顾你将清楚的知道哪些需要指导哪些需要分别沟通哪些需要激励。由此将在每月的工作计划中进行安排。长此下去，你将与下属保持相当好的融洽关系。如果你有一个月没与下属沟通，你的工作目标下个月就会下降的可能4、如何与上、下、左、右进行有效的沟通？一、学会与上级进行有82三、学会与周围保持良好的沟通1、记住：与你的目标有关的有许多社会的部门与个人，这些部门与个人可能会成为你的目标准动力也可以成为你的阻力，因此，你必须保持外部的沟通2、你不可在外部的问题上投入太多的精力，但你必须重视他，我们提倡一种原则理论，外部一般部门保持若即若离3、保持与团队沟通A、充分利用会议方式沟通B、会议要有所准备，每次会议应当思考好要解决若干个什么问题，针对这些问题，你要准备若干个解决办法，若你无法作出决策，可以在会议中多听一听下属的意见，让大家提出解决办法，然后综合分析得出解决办法。会议分为例会和即时会议例会：解决经常发生的问题防止走过场即时：有针对性的会议会议是与团队整体沟通的最付佳方式，利用会议方式可以实现多方多向沟通开好会议的要点：1、事先要有详细的准备、书面的。2、领导要有学会辩证的逻辑思维方法，学会通过事物的表面现象抓住事物的实质，掌握、分析、归纳、推理、决断的方法。例：1、竞争对垒，在客观条件基本相同情况下竞争的决定因素是什么？（实力？价格？团队）2、决定企业快速发展的关键因素是什么？（是管理实力）4、如何与上、下、左、右进行有效的沟通？三、学会与周围保持良好的沟通4、如何与上、下、左、右进行有效83第八章部属的培育与教导课程重点：1、部属培育的重要性及途径2、了解下属行为的冰山理论成人学习特点3、如何进行培育培训的基本步骤新员工指导工作中指导的步骤角色演练：T字之迷4、具体的作为第八章部属的培育与教导课程重点：841、部属培训的重要性及途径：每一个管理者都要致力于培养接班人。你应该给自己树立一个目标，假如有一天你提升了但没有接班人，会怎么样？员工是否具备必备的技能以及员工的心态、工作状态的好坏会直接影响到团队目标的实现。（正确的心态是成功的阶梯；员工对工作的内容、流程缺乏了解，就会对工作缺乏激情、信心，工作无所是从，导致员工工作状态不佳，不能全面溶入企业文化，缺乏主人翁感，不能很好的溶入团队，工作效率无法提高。）自己工作比以前轻松，愉快，建立自己的地位可在上司面前表现管理水平易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感1、部属培训的重要性及途径：每一个管理者都要致力于培养接班人85未能培育部属的原因：结论：必须有效的提升员工的技能，引导员工树立正确的心态。

部属培育的途径OJT（onthejobtraining）工作中教导OffJT（offthejobtraining）工作外训练SD（selfdevelopment）自我启发例：小孩子上学成长在学校——OJT父母教——OFFJT自已学——SD1、部属培训的重要性及途径：来日方常，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我自己也没啥本事，一教就露陷了未能培育部属的原因：1、部属培训的重要性及途径：来日方常，现862、了解下属

行为的冰山理论成人学习特点：实用性、趣味性、参与性、多样性3、如何进行培训

培训目标：培养良好的企业精神提高业务能力和服务水平培养企业管理的复合型人才2、了解下属行为的冰山理论873、如何进行培训设置培训内容时应参考以下三个方面：——使员工了解顾客对我们的员工有什么样的期望？有足够数量的员工为顾客提供适当水平的服务；员工有足够的商品知识；有礼貌；顾客的一些特殊要求能够得到满足；顾客的一些意见和建议能得到迅速的反馈。——要明白员工工作的心理期望是什么？工作是否具有挑战性是否有晋升发展的可能是否有权利参与决策的制定（信息分享）沟通与投诉的渠道是否明确畅通工作是否令人满意是否受到公平公正的对待表现良好是否能够得到奖励——使员工清楚知道管理人员（你）对员工的期望是什么？希望留住那些有一定能力的员工员工听从管理人员的工作安排员工能够主动为顾客提供好的服务员工充分掌握岗位技能遵守公司规章制度自己的下属可以推荐升职3、如何进行培训设置培训内容时应参考以下三个方面：88你需要对员工进行培训！1、关心员工、培养员工，提高员工的技能必须作为管理者的重要工作之2、第一管理者必须高度重视员工的技能培训，并作为员工技能培养的第一责任人，有计划地进行员工的技能培训。员工专业技能的提升——专业技能授课和现场指导，详细讲解，进行现场指导，部门管理者，必须对每一个员工进行相关指导，以实现员工的专业化程度的提高。3、把现场工作指导作为培养员工技能的重要工作。（1）

现场指导（2）制定详细的计划、业绩指标，每日例会现场演示和重点跟进，使员工了解公司企业文化公司方针发展方向，充分学习岗位应知应会，实现全面的岗位竞争机制，员工在不断学习不断提升，并和企业同进进步。4、教员工如何做人（做事先做人）良好的职业心态，宽阔的心胸，谦虚好学，良好的沟通，为人善良，嫉恶如仇，具有良好的人生观、价值观。有成功心态者，处处都能发展成功的力量5、以良好的心态投入工作，身教重于言教（1）把封闭的心门找开，成功的阳光就能驱散失败的阴暗（二个小孩抓阳光）（2）

成功者善于放弃，善于从损失中看到价值（列车老人扔皮鞋）（3）良好的经营业绩是靠良好的团队来实现的，所以，管理者要努力的营造团结、友善、充满活力的团队，使每个员工在团队中找到自我，不断进步，只有团队得以全面提升，经营业绩和管理水平才能提升。你需要对员工进行培训！1、关心员工、培养员工，提高员工的技能89培训的基本步骤了解培训需求——准备各类培训资源（讲义、案例）——制定培训计划（合理安排讲师、学员、教材、环境四要素）——实施培训——评估培训效果在制定培训计划时应综合考虑以下方面：培训课程的时间；对新员工进行哪些方面的培训？已经在职的员工呢？谁来执行培训？计划？在哪里进行培训（是现场还是在教室？）是否使用视听设备如何评价培训效果重点提示：1、注重对新员工的指导：新进员工的期待是什么？如何迎接新进人员？2、必要时亲自培训3、应建立科学、合理的培训体系4、注重工作中的指导工作中指导的步骤