企业战略管理课程 课件

企业战略管理姚中平企业战略管理姚中平1课程任务企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。课程任务企业战略管理是工商管理专业的一门核心专2课程内容本课程共10章，基本是按照企业战略管理发展的历程、基本理论和企业战略管理实际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一章战略管理导论，第二章外部环境分析，第三章内部环境分析，第四章战略目标设定，第五章公司战略选择，第六章竞争战略选择，第七章合作战略选择，第八章职能战略，第九章战略实施，第十章战略控制。课程内容本课程共10章，基本是按照企业战略管理发展的历程、基3如何学习《企业战略管理》是一门实践性很强、层次性很高的课程。所谓实践性很强是指该课程的理论必须与企业的具体情况相结合，通过实践（案例）加以体会，同时要善于应用所学的理论思考企业在经营管理中的具体经营活动；所谓层次性很高是指该课程除了理解基本理论外，更重要的是要树立一种理念，这种理念要超脱现有的经营思想和经营活动，不要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大局观。为此在学习本课程时，要经常注意收集企业在经营活动所采取的重大经营措施、营销方式的变化、竞争态度等，并进行总结和思考。

如何学习《企业战略管理》是一门实践性很强、层次性很高的课程。4考试方式本课程采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。形成性考核采用大作业的形式，共5次，形成性考核综合成绩占课程成绩的60%；终结性考核成绩占课程综合成绩的40%。两部分考核成绩均及格才能取得该课程的学分。终结性考试的形式为开卷

考试方式本课程采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。形成性5为什么学习企业战略管理人无远虑，必有近忧。思路决定出路，出路决定财路“在这个世界上到处可见到一肚子学问的流浪汉”。而没有学问的人倒是成功了，他们有明确的方向，孜孜以求。世界未来发展的三大趋势：重视战略，重视人力资源，降低互动成本。全球化竞争加剧成功企业的示范效应（海尔、联想、特变电工）为什么学习企业战略管理人无远虑，必有近忧。6隆中对

“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

隆中对“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。7第一章战略管理导论第一节战略管理内涵一、企业战略的概念“战略”一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义。第一章战略管理导论第一节战略管理内涵8“战略”的涵意：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”孙武的《孙子兵法》（2500年前）就是“战略学”的杰作。“战略”的涵意：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥9《孙子兵法》《孙子》，又称《孙子兵法》或《吴孙子兵法》--孙武（春秋末期,2500年前）

全书十三篇，前三篇谈大战略（计、作战、谋攻）第七到十二篇谈战术（军争、九变、行军、地形、九地、火攻），最后一篇谈情报（用间），体大思精，被推崇为世界第一的战略思想。《孙子兵法》《孙子》，又称《孙子兵法》或《吴孙子兵法》--孙10《孙子·计篇》“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见矣！”这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。《孙子·计篇》“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出11《孙子·计篇》战争胜败有五个因素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。《孙子·计篇》战争胜败有五个因素：一曰道、二曰天、三曰地、四12《孙子·谋攻篇》故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆

；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。

《孙子·谋攻篇》故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之13《孙子》虚实篇：夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。行军篇：凡处军相敌，敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也。“相敌”和“示形”的辩证法。《孙子》虚实篇：14《孙子·用间篇》故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝也。因间者，因其乡人而用之；内间者，因其官人而用之；反间者，因其敌间而用之；死间者，为诳事于外，令吾闻知之而传于敌间也；生间者，反报也。故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间，非圣贤不能用。

此兵之要，三军之所恃而动也。《孙子·用间篇》15竞争战略与竞争战术竞争战略概念：关于企业朝何处发展的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策。核心问题：确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中获胜。特点：受环境力量、资源可得性影响，也受决策者价值观和期望的影响，直接决定和影响战术的选择或制定。竞争战略与竞争战术竞争战略16竞争战术概念：关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情（管理、科研、生产、营销、会计等）。核心问题：制定出能捕获市场机会，发挥自身竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。特点：灵活多样，不断变化，影响战略实施结果，也影响企业的生产经营过程。战略是定目标与方针，战术是如何实现目标与方针。竞争战术17对“企业战略”的不同理解安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(amodeofdecision)。对“企业战略”的不同理解安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的18明茨伯格（加拿大麦吉尔大学教授）认为企业战略的５p1.战略是一种计划（plan）：包括行动的原则、行为的时间安排和空间展开等。2.战略是一种计策（ploy）：即一种带有与竞争对手对抗性的谋划3.战略是一种模式（pattern）：是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式。4.战略是一种定位（position）：是指一定组织活动要达到的特定目标或目的。5.战略是一种远景（perspective）：也就是我们常说的一定组织要发展的蓝图。

明茨伯格（加拿大麦吉尔大学教授）认为企业战略的５p1.战略是19安索夫企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。安索夫企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经20企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。什么是企业战略？企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、21战略回答三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？战略回答三个问题能做什么？22战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力战略管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来23二、企业战略的特征企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。二、企业战略的特征企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；24三、战略管理要素1965年，安索夫在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力的扩展方向（见后图示）竞争优势：获利能力的保证协同效应：获利能力的进一步挖潜安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力，形成企业的共同经营主线。三、战略管理要素1965年，安索夫在其著作《企业战略论》一书25安索夫的成长方向图安索夫的成长方向图26战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)

1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)1.产品与市场27三、战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4企业成长方向协同效应三、战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场28企业战略要素企业战略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘企业战略要素企业竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利29四、企业战略层次（一）企业战略层次的主要结构企业规模不同，企业战略层次也会不同。四、企业战略层次（一）企业战略层次的主要结构30多元化大型企业的战略层次战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）公司

事业部1事业部2事业部3生产营销财务

研究开发人事战略层次公司战略竞争战略职能战略

多元化大型企业的战略层次战略内容公司事业部1事业31

战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略

成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略战略管理层次公司战略竞争战略职能战略应该做什么业务和怎样做32（二）企业战略层次的具体内容一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个层次：公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。竞争战略（事业战略）：产品－市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。职能战略（政策）：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。（二）企业战略层次的具体内容一般说来，一个现代化企业的战略可33（三）企业战略层次的特点

三个层次战略的比较特点战略层次公司级事业级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低（三）企业战略层次的特点

三个层次战略的比较特点战略层次公34战略层次的互动过程战略层次的互动过程35战略管理层次的关系公司战略竞争战略职能战略战略管理层次的关系公司战略竞争战略职能战略36五、企业战略体系企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。战略体系清楚地反映了企业战略的层次以及各层次之间的关系。五、企业战略体系企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合37战略体系：企业战略公司战略竞争战略职能战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略研究与开发战略生产作业战略财务战略战略体系：企业战略公司战略竞争战略职能战略成长型战略稳定型战38六、企业战略方案的内容战略思想：整个战略的灵魂。战略目标：企业使命的具体化。战略阶段：对目标进行阶段划分。战略重点：实现企业目标具有关键作用。战略对策：实现战略思想等的方法、措施、策略。六、企业战略方案的内容战略思想：整个战略的灵魂。39第二节企业战略管理特征及其过程一、企业战略管理及其特征1.企业战略管理的含义：简单地说战略管理就是回答企业三个问题

做什么？（联想、奔驰）

做多大？（规模）

怎么做？（竞争优势）第二节企业战略管理特征及其过程一、企业战略管理及其特征40广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的412.企业战略管理的特征是一种高层次性管理。是一项整体性管理。是一种动态性管理。2.企业战略管理的特征是一种高层次性管理。42二、企业战略管理的边界（一）战略管理与企业战略（行动与行动对象的关系）

企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。

二、企业战略管理的边界（一）战略管理与企业战略（行动与行动对43（二）战略管理与经营管理（包含与被包含的关系）

战略管理运营管理同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大整个组织范围重大变化以环境或期望为动力注重企业内部管理相对简单、风险小局部领域、关注专业职能小范围变化以资源为动力1.战略管理与经营管理的区别（二）战略管理与经营管理（包含与被包含的关系）

战略管理运营44作业管理、经营管理、战略管理的关系

未来投入投入生产现场产出未来产出

作业管理

经营管理战略管理作业管理、经营管理、战略管理的关系未来投入45比较：战略管理、经营管理、作业管理战略管理经营管理作业管理比较：战略管理、经营管理、作业管理战略管理经营管理作业管理462.战略管理与经营管理的联系企业经营管理是企业战略管理的基础。有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。战略管理为经营管理提供了实施框架2.战略管理与经营管理的联系企业经营管理是企业战略管理的基础47（三）战略管理的意义

两位经理和一只熊的故事这个故事形象地比喻了战略管理活动的意义就是实现和保持竞争优势。“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”“做对的事情（效果）；把事情做对（效率）。”有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标；有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；有利于提高企业的获利能力和经济效益；有利于全面推动企业管理现代化进程。（三）战略管理的意义两位经理和一只熊的故事48第三节战略管理过程战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。第三节战略管理过程战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略4901.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略制定战略管理过程01.战略分析02.战略制定03.战略实施战略分析战略实施战50战略管理过程战略定位战略行动战略选择期望和目标能力业务单位战略环境资源和能力公司层面战略发展方向和方法管理变革组织战略管理过程战略战略战略期望和能力业务单位环境资源和公司层面51战略管理过程制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)合作战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价战略管理过程制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析52一、战略分析

战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。它主要包括三个方面的内容：外部环境分析内部环境分析战略目标的设定一、战略分析战略分析是指对影响企业现在和53战略分析机会与威胁外部环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析优势与劣势内部环境分析资源条件分析战略能力分析核心能力分析战略目标的制定战略分析机会与威胁外部环境分析宏观环境分析产业环境分析54二、战略制定

战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分的内容：公司战略：主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题。竞争战略（事业战略）：主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优胜。职能战略：企业资源的利用效率最大化。战略方案的评价与选择：战略方案是多种多样。二、战略制定战略分析为战略制定提供了坚55战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略制定公司战略56三、战略实施

战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。战略实施主要包括两部分内容：战略实施战略控制三、战略实施战略实施是贯彻执行既定战略57（一）战略实施

1.组织结构的建立与调整；

2.资源的规划和配置；

3.企业家的角色定位与培养；

4.如何培育与企业战略相适应的企业文化；

5.如何创造企业的核心能力。（二）战略控制

信息反馈的实际绩效与战略目标比；

查找差异及原因分析；

对战略进行修正、协调、监督的过程。（一）战略实施

1.组织结构的建立与调整；

2.资58四、不同情况下的战略管理小型公司跨国公司制造和服务公司公共事业机构非营利组织专业组织四、不同情况下的战略管理小型公司59第四节战略管理的产生与发展一、战略管理产生的历史背景企业战略管理最早出现在美国。1973年世界石油危机爆发，大量企业倒闭、亏损，人们开始研究战略管理。第四节战略管理的产生与发展一、战略管理产生的历史背景60二、战略管理的演进过程

从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了四个阶段：计划与控制阶段（20世纪初）长期计划阶段（20世纪50年代初期）战略计划阶段（20世纪60年代后期）战略管理阶段（20世纪70年代中后期）二、战略管理的演进过程从实践上考察，企61企业战略管理的演进过程发展阶段开始出现的时间依据的假定管理的程序管理的重点计划与控20世纪初

过去的情况，周期性程序以财务预算制阶段必将重现及对偏差的控制为重点长期计划50年代初过去的情况必周期性程序以对成长的阶段将延续到未来预测和制定长期计划为重点战略计划60年代中期

环境发展趋势周期性程序以适应经济阶段和变化均需环境变化,制预测和了解定长远发展战略为重点

战略管理阶段70年代中期单纯周期性因地制宜与以适应和预应计划工作周期性程序战略突变及不能完全满并存迅速出现的足应付变革机会与威胁，的需要制定和实施战略并重为重点企业战略管理的演进过程发展阶段开始出现的时间62三、战略管理的发展趋势战略管理研究重新强调从实践中学习的思想强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法重视物质要素和精神要素的相互作用强调对“优秀战略”的研究三、战略管理的发展趋势战略管理研究重新强调从实践中学习的思想63四、战略管理理论的发展演变从发展的先后顺序看，战略管理理论大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论以资源、知识为基础的核心能力理论四、战略管理理论的发展演变从发展的先后641、以环境为基点的经典战略管理理论时间：20世纪60年代主要代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安索夫核心思想：①企业战略的基点是适应环境；②企业战略的目标是提高市场占有率；③企业战略的实施要求组织结构变化与适应。理论的局限性：①要求企业适应的是现有的、已结构化的产业市场环境；②缺乏对企业内在环境的考虑。1、以环境为基点的经典战略管理理论时间：20世纪60年代65以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）钱德勒(Chandler)的《战略与结构》（1962）解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学66以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965）企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用SWOT分析法。他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么mightdo）、公司能力（企业能够做什么coulddo）、个人激情（企业想做什么wantstogo）以及社会责任（企业应该做什么shoulddo）。战略就是实现四者的契合（fit）。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。安索夫《公司战略》（1965）。重点研究企业的成长范围和方向。1972在《战略管理思想》一文中第一次提出“战略管理”的概念——战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。70年代初，美国最大的500家中，85％的企业已建立了战略计划部门。1973－1983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学67以环境为基点的经典战略管理理论－分析工具SWOT分析——通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合（fit）波士顿矩阵——SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在SWOT分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合－安索夫要素矩阵（产品－市场组合矩阵）（1957）－波士顿矩阵以环境为基点的经典战略管理理论－分析工具SWOT分析——通过68以环境为基点的经典战略管理理论特点：1、企业战略乃是如何匹配（match）公司资源与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。2、企业战略的目标在于提高市场占有率。3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。4、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。以环境为基点的经典战略管理理论特点：69以环境为基点的经典战略管理理论——评价不足：1忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。以环境为基点的经典战略管理理论——评价不足：702、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论时间：20世纪80年代主要代表人物：波特核心思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：①选择有吸引力的、高潜在利润的产业（五力分析模型）；②在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位（三种通用的竞争战略）。理论的局限性：①主要是缺乏对企业内在环境的考虑；②波特以后提出的价值链分析模型，虽然在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存在着对企业内部主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论时间：20世71竞争战略之父———迈克尔·波特

迈克尔·波特（ＭｉｃｈａｅｌＥ.Ｐｏｒｔｅｒ）３２岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。

竞争战略之父———迈克尔·波特迈克尔·波特72以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。波特（《竞争战略》1980；《竞争优势》1985；《国家竞争优势》1990）将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。

以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论战略被看作是愿景、73以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。几个重要观点受到学者们的质疑：1行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；2能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略；3企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论产业组织理论的观点74以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－分析工具五力模型5种力量决定某一行业的吸引力价值链弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。行业成功关键因素－顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？－行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？－行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－分析工具五力模型75以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价1认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键）将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。强调从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价1认为产业组76波特理论的窘境沃尔玛（WalMart）在过去的20年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍在1990－1993年间西南航空公司（SouthwestAirlines）的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损失了总计约100亿美圆在20世纪80－90年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司（NucorSteel）的股票价格却持续上扬波特理论的窘境沃尔玛（WalMart）在过去的20年中一直保77以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价2局限：同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论－评价2局限：783、以资源、知识为基础的核心能力理论时间：20世纪80——90年代核心思想：企业战略的关键在于培养和发展企业的核心能力。核心能力的特征是：①珍贵；②异质；③不可模仿；④难以替代。3、以资源、知识为基础的核心能力理论时间：20世纪80——979以资源、知识为基础的核心竞争力理论1990哈默（G.Hamel)和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》发表了“公司核心能力”一文，1994年《竞争大未来》。写作背景：－80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。－寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。－真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。以资源、知识为基础的核心竞争力理论1990哈默（G.Hame80以资源、知识为基础的核心竞争力理论为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这种企业以及企业竞争优势的形成用“树”的成长来形容。将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。企业本质上是能力的综合体（而不是产品或经营单位的组合）。但不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。因竞争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度与深度

以资源、知识为基础的核心竞争力理论为了说明这种以竞争优势的持81以资源、知识为基础的核心竞争力理论能力理论或学派的主要观点有：(1)企业本质上是一个能力集合体。(2)能力是对企业进行分析的基本单元。(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。(4)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。而且相对于经典的“结构——行为——绩效”范式，该学派构造了新的“能力——战略——绩效”基本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。

以资源、知识为基础的核心竞争力理论能力理论或学派的主要观点有82局限人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。难以评估企业资源的价值是因为无法将各种资源的作用隔离开来。在现实中很可能是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定企业的成功。竞争力与资源是难以识别、分离和度量的，因为它们具有隐晦、不可模仿、互动与整合的特点，其作用难以同其他因子的作用分离出来独立衡量，难以经验可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。忽视了对外部环境的分析。SWOT分析是比较伟大的分析方法，它强调内部资源与外部环境的匹配。产业组织理论走向了注重外部环境尤其是市场结构这一极端，而资源基础论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。可以说，两者都割裂了完整的战略分析。资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。局限人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的83关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：（1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程；（2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程；（3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程；（4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程；（5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程；（6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程；（7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程（8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程；（9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程；（10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程；其中（1）～（3）为说明型学派；（4）～（9）为实际制定与执行过程学派；（10）为综合型学派。关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：84企业战略管理课程课件85本章关键词：战略、战略管理公司战略→SBU、产品与市场领域、成长方向竞争战略→竞争优势职能战略→协同效应钱德勒、安索夫、波特核心能力本章关键词：战略、战略管理86第二章外部环境分析《孙子·谋攻篇》故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆

；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。

第二章外部环境分析《孙子·谋攻篇》87战略管理过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价战略管理过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境88战略分析外部环境分析内部环境分析机会威胁优势劣势战略分析外部环境分析内部环境分析机会威胁优势劣势89竞争环境研究目的外部环境分析内部环境分析关键成功因素的发现市场机会和威胁企业的优势和弱点与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定（企业竞争环境研究的目的）竞争环境研究目的外部环境分析内部环境分析关键成功因素的90本章主要内容宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析顾客分析本章主要内容宏观环境分析91企业外部环境企业企业外部环境企业92宏观环境产业环境竞争环境企业宏观环境产业环境竞争环境企业93第一节宏观环境分析PEST分析模型P——POLITICS，政治法律环境E——ECONOMIC，经济环境S——SOCIETY，社会文化环境T——TECHNOLOGY，技术环境第一节宏观环境分析PEST分析模型94PEST分析PEST分析95宏观环境分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资宏观环境分析Society人口统计Technology政府对96PEST分析法政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。PEST分析法政治与法律环境经济环境社会文化环境技术环境97一、政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。政治法律环境对企业行为的影响是比较复杂的。一、政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在98政治和法律环境的关键要素政治制度政党及政党制度政治性团体政治的方针政策政治气氛法律规范司法及执法机关对政府的满意度和信任度廉正建设罢工和抗议情况政治和法律环境的关键要素政治制度99政治和法律环境的关键要素遵守宪法和各项法规状况犯罪率社会治安国防开支政府财政政策及货币政策中国与其它国家的关系世界政治形势

•福特、杜邦、白事可乐关心的政治环境是：-政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法的改变、政治运动、环境保护法、进出口政策、政府预算、货币改革政治和法律环境的关键要素遵守宪法和各项法规状况100二、经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。经济环境因素对企业经营发展有着重要的影响。二、经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布101经济环境宏观经济环境经济基础结构国际经济形式经济发展水平城市化程度储蓄与信贷消费结构收入水平经济环境宏观经济环境102

恩格尔系数－－1857年，德国统计学家恩格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来购买食物的费用所占的比例就越大，这一观点被称为“恩格尔定律”。根据“恩格尔定律”得出的系数为“恩格尔系数”，用公式表示为恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额恩格尔系数－－1857年，德国统计学家恩格尔提出：一个家103恩格尔系数—食品支出占家庭总支出的比重一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次和消费质量的提高，因此生活水平就越低.恩格尔系数减小,生活水平提高,消费结构改善.恩格尔系数—食品支出占家庭总支出的比重一般恩格尔系数越大，越104资料卡据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。我国目前城镇居民家庭恩格尔系数36.7%，农村居民家庭恩格尔系数为45.5%

资料卡据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在我国目前城镇居民家庭105三、社会文化环境社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一。三、社会文化环境社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征106社会文化环境和自然情况指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布世界环境的三大问题人口爆炸、资源匮乏、环境污染21世纪中国的六大问题人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大社会文化环境和自然情况指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信107社会文化环境的关键因素人口

人口总体增长，育龄人口，人口老龄化，人们生育意愿，人口预期寿命，退休人员数量，人均收入，贫困及富裕人口分布，人口流动，种族，年龄，性别，男女种族平等社会及生活方式：信仰；财富；教育；婚姻；文化；服务社会文化环境的关键因素人口108四、技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。随着“新经济”时代的来临，企业之间的竞争更多地表现在科技竞争层面上。四、技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而109技术环境包括国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势技术变革作用-新技术可以破坏也可以创造一个产业-新技术会造就技术工人的短缺-新技术使以前无关的企业联系起来-创新是企业的再生之本技术环境包括国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势110环境的变化从4S变为4D4s：（静态的）STATIC（单一的）SINGLE（简单的）SIMPLE（安全的）SAFE4D：DYNAMIC（动态的）DIVERSE（多样化的）DIFFICULT（困难的）DANGEROUS（危险的）环境的变化从4S变为4D111第二节产业环境分析产业是一组生产的产品非常接近、可以互相替代的企业集合。与宏观环境相比，产业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。第二节产业环境分析产业是一组生产的产品非常接近112波特教授行业分析的五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方买方侃价能力供方侃价能力替代品替代品与服务的威胁波特教授行业分析的五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁产业113现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流五种力量模型现有竞争者上游企业下游企业潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替114现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制

替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度

买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度现有竞争者上游企业下游企业潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替115一、六种力量模型六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力潜在竞争对手现有企业之间的竞争替代品的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力其他利益相关者一、六种力量模型六种力量决定着一个产业竞争的116六种力量模型产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者利益相关者供方替代品买方六种力量模117识记“六力”巧办法供应生产销售供方的讨价还价能力买方的讨还价能力现有企业之间的竞争潜在竞争对手替代品的威胁其他利益相关者识记“六力”巧办法供应生产销售供方的讨价还价能力买方的讨还价118（一）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。P28（一）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某产119进入壁垒进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒高低的因素有七个：规模经济（钢铁业、造船业、汽车制造业）产品差异优势（保健品、化妆品）资本需求（汽车制造业、飞机制造业）转换成本（机械成套设备）销售渠道（我国旧外贸体制）规模经济无关的成本优势（我国的通讯业、金融业）政府政策进入壁垒进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。120（二）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有七个P29：竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本和库存成本产品差异性及转换成本产业生产能力的增加幅度产业内企业采用策略和背景以及竞争中利害关系的大小退出壁垒（二）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是指产业内各个企业121退出壁垒退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。进入壁垒与退出壁垒对产业获利能力的影响图P30（重点）退出壁垒退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的122壁垒与获利能力的关系进入壁垒低髙

低利润低风险髙利润低风险低利润髙风险髙利润髙风险低髙退出壁垒

壁垒与获利能力的关系123（三）替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有三个：替代品的盈利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本（三）替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类124小思考你能举出替代品的例子吗？小思考你能举出替代品的例子吗？125（四）供方的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。决定供方讨价还价能力的因素P31供应商的集中程度供应商的可替代性供应商的前向一体化的可能性供应品对本行业的重要性本行业内的企业后向一体化的可能性本行业的集中程度供应品的特色和转换费用（四）供方的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的126（五）买方的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的因素P31用户的集中程度用户的盈利能力用户后向一体化的能力用户的转变成本用户掌握的信息用户购买产品的标准化程度本行业产品对用户产品质量的影响上海冠生园副总经理蓝雪说：“终端为王，超市和大卖场受到重视，经销商已不再是惟一的大客户。”——商业业态的变化（五）买方的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的因素P31127（六）利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。

（六）利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工会组128二、产业战略集团分析战略集团的概念：是指产业中同样的战略领域、遵循着相同或类似的战略的公司群体。战略领域：技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。战略集团分析P33战略集团分析的适用性P33

战略集团分析工具：是从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大、以大代小所造成的缺陷。二、产业战略集团分析战略集团的概念：129珍宝零售行业竞争者战略群体图小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店名仕百货店高级百货店全国性珠宝连锁信用珠宝商连锁店折让零售商分类展销商商业区分店零售商高中低价格/质量/形象专业珠宝商全线珠宝商种类有限的商品零售商种类广泛的商品零售商产品线/商品组合珍宝零售行业竞争者战略群体图小型全国性、名仕高级全国性信用连130主要家用电器行业的战略群体HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA产品线狭窄制造成本较低高质量服务高价格GroupD产品线广泛中间制造成本低服务水平低价格水平GroupC中等产品线适中制造成本中间服务适中价格GroupB全面生产线低制造成本良好服务适中价格主要家用电器行业的战略群体HighLowHighLowQua131美国制药产业的战略集团普通药物集团ForestLabsCarterWallaceICN专利药物集团默克辉瑞礼来研发费用价格高高低低生产普通药物对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制竞争定位——低研发费用和低价格低风险、低回报的策略研发生产专利性药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物竞争定位——高额研发费用和高价格高风险高回报战略美国制药产业的战略集团普通药物集团专利药物集团研发费用价高高132MBA教育行业的战略集团地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向MBA教育行业的战略集团地域国际性传统大学全国性以盈利为目的133地域国际性形象社会关系教学方法薪酬水平决策能力研究能力用人单位社会关系员工全国性创新能力区域性没有吸引力的市场职业化学术化方向地域国际性形象研究能力全国性创新能力区域性没有吸引力的市场134第三节竞争对手分析一、竞争对手分析模型波特——竞争对手分析的四个要素：未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力第三节竞争对手分析一、竞争对手分析模型135未来目标我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？未来将把重点放在那里对待风险的态度怎样？什么东西驱动着竞争对手？竞争对手分析了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，是否将改变战略以及对外部事件或对其他企业的战略举动作出反应的魄力，预测竞争对手对战略变化的反应。目标包括:财务目标、市场目标、技术地位和社会表现等方面的目标，针对公司级、业务单位级、甚至个别职能部门及主要经理的目标。未来目标我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？未来将把重点放在136竞争对手正在做什么，能够做什么？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?当前战略我们目前怎么竞争如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？CompetitorAnalysis竞争对手正在做什么，能够做什么？FutureObjecti137竞争对手对自己和行业怎么看？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我们意识到未来的波动吗？我们受现状的束缚吗？我们的竞争对手对他们自己和行业的设想是怎样的？假设/想法CompetitorAnalysis对自己的假设-决定其行动方式及对事务的反应方式。对产业及其竞争对手的假设-识别对手认识环境是否存在偏见或盲点，进而识别企业行动立即遭报复的可能性。竞争对手对自己和行业怎么看？FutureObjective138识别对手目标和假设的方法了解其在行业中的经营历史了解竞争对手的管理背景和顾问关系分析对手领导者的来历和经理们的经历

识别对手目标和假设的方法了解其在行业中的经营历史139竞争对手的能力如何？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的实力如何？能力CompetitorAnalysis竞争对手的能力如何？FutureObjectivesHow140FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反应竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面有优势？它会怎样改变我们与竞争对手的关系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?竞争对手分析FutureObjectivesHowdoourgo141当前战略现在如何竞争？如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？

自我假设未来容易变化吗？是否认为环境稳定？我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？未来的目标未来的重点在哪里？我们的目标与竞争对手相比如何？对待风险的态度如何？潜在能力对手的优势与劣是势是什么？与对手相比我们的能力如何？

反馈对手未来会做什么？我们在哪些方面有竞争优势这会如何改变我们与竞争对手的关系？竞争对手分析

——竞争对手分析要素当前战略自我假设未来的目标潜在能力142三角分析模