领导项目管理概述课件

领导项目领导项目1在项目管理中存在的问题StandishGroup,1484个项目34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义在项目管理中存在的问题StandishGroup,1482

主要内容项目组织项目办公室项目经理项目团队项目人力资源管理主要内容3项目组织建设与项目团队管理的7S战略结构机制员工能力风格文化项目组织建设与项目团队管理的7S战略结构机制员工能力风格文化41项目组织1项目组织5组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”6为什么需要组织？组织为什么需要组织？组织7组织探源

西方社会

摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。

《出埃及记》第18章

古代中国

殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次

组织探源

西方社会

摩西的岳父注意8组织过程工作划分形成组织结构工作归类组织过程工作划分形成组织结构工作归类9组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册组织设计过程的结果组织图10怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一11项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目管理组织12项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图13项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：14职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职15职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可以同时被不同的项目使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性。16职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。没有一个人承担项目的全部责任。对客户要求的响应迟缓和艰难。项目常常得不到很好的对待。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点17职能式组织结构的适用条件适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。职能式组织结构的适用条件适宜于规模较小的，以技术为重点的项目18项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职19项目式组织结构的优点目标的单一；命令的协调：决策速度快；结构简单灵活，易于操作。项目式组织结构的优点目标的单一；20项目式组织结构的缺点由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；各部门之间的横向联系少。项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。项目式组织结构的缺点由于资源独占，可能造成资源浪费；21矩阵式矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。矩阵式矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织22矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职23矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职24矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职25矩阵式复合式组织结构示意图职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目A协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目B协调矩阵式复合式组织结构示意图职员职能主管职能主管职能主管执行主26矩阵式组织结构的优点通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；能够避免资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活。项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。矩阵式组织结构的优点通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平27矩阵式组织结构的缺点中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。矩阵式组织结构的缺点中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲28项目管理的组织形式讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目管理的组织形式讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业292项目办公室项目办公室的类别：项目办公室是（Projectoffice）企业项目管理(EPM)中一种常用的组织形式，在实际应用中对这一组织形式存在着各种不同的叫法，常见的有：

★项目支持办公室（ProjectSupportOffice）★计划支持办公室（ProgramSupportOffice）★项目管理办公室（ProjectManagementSupportOffice）★项目管理支持办公室（ProjectManagementSupportOffice）★计划办公室（ProgramOffice）

项目办公室是为企业（或其他长期性组织）中多项目的管理提供规范的专业化服务。2项目办公室项目办公室的类别：项目办公室是（Proj30项目办公室的职责项目办公室的职责取决于企业的具体需求，而且会随同这些需求的变化不断调整。通常，项目办公室被定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构，其主要职责包括:★开发和维护项目管理标准、方法和程序。★为企业提供项目管理的咨询和指导。★为企业提供合格的项目经理。★为企业提供项目管理培训。★为企业提供有关项目管理的其他支持。项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持和项目管理的服务机构项目办公室的职责项目办公室的职责取决于企业的具体需求31项目办公室的建立与运行从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通常需要经过如下几个阶段:1.确定项目办公室提供的服务内容。2.确定项目办公室人员的职责和技能要求。3.建立项目办公室并宣布其开始运作。4.工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解他们的需求并满足这些需求。5.在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务需求、扩展项目办公室的服务。6.在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改进其技能和完善其职责。7.为客户提供最佳的服务。项目办公室的建立与运行从开始建立项目办公室到使其具备成323项目经理项目经理的概念

项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。项目经理的作用与地位

项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的“中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将其与职能部门主管这一角色做比较。3项目经理项目经理的概念项目主管，人们通常称其为“项33项目经理的作用与地位项目经理的作用与地位34项目经理的责任

－对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任35项目经理的责任

－对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告项目经理的责任36项目经理的工作手段(1)职位权力来源

★组织特许

★组织中的地位

★工作的特殊性

★行政官衔

★方针政策倾向

★高级指挥权

★代表权

★较高的等级

★经费控制权

(2)个人权力来源

★技术和管理知识

★管理经验

★保持与上级的友好关系

★保持和同事、助手的友好关系。

★与其他项目经理建立和保持联盟

★分析问题、解决问题的能力

★保持正确

项目经理“责大权小”。“权力”是上级组织所赋予的称之为“职位权力”；此外还有“个人权力”。项目经理的工作手段(1)职位权力来源(2)个人权力来37什么样的领导最有权力？什么样的领导最有权力？38什么样的领导最有权力？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）什么样的领导最有权力？强制权（职位）39合格项目经理的基本要求良好的职业道德；身体健康、精力充沛；较扎实的理论基础知识和丰富的项目管理经验；较强的系统思考能力；较强的管理能力（决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等）；较强的创新能力合格项目经理的基本要求良好的职业道德；40创造性思维的特征对问题的敏感性(Sensitivity)思维的流畅性(Fluency)思维的灵活性(Flexibility)发挥创见的能力(Originality)对问题重新认识的能力(Redefinition)创造性思维的特征对问题的敏感性(Sensitivity)41项目经理的能力

★领导能力

★人员开发能力

★沟通能力

★决策能力

★人际交往能力

项目经理的能力42中国经理的沟通能力美国专家斯科特·派瑞在过去的6年中对中国7000多位经理人的管理才能评鉴测试结果显示，中国经理的12项关键管理能力平均分数为48分，低于欧美国家的经理人，高于东南亚国家的经理人。结果表明：中国经理的管事能力高于待人能力，管理能力高于领导能力，沟通能力低，成为致命弱点。沟通的障碍：中国人多含蓄；在工作中掺杂着私人感情。——在工作中何不更多点“沟通从心开始”。中国经理的沟通能力美国专家斯科特·派瑞在过去的6年中对中国743项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许44项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效管理过程绩效团队管理绩效关系处理绩效奖状项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效奖状45项目经理责任制建设工程项目管理规范规定：项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制是“组织制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度”。项目经理责任制应作为项目管理的基本制度。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。（1）项目经理责任制的核心是实现项目管理目标责任书确定的责任。（2）项目经理责任制的特点：对象终一性；内容全面性；责任风险性。项目经理责任制建设工程项目管理规范规定：项目经理责任46项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目经理责任制度，确保项目目标全面实现。（1）要求严格遵守项目经理责任制度，目的是确保项目目标实现。项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目经理责任47（2）

项目经理责任制的作用1）有利于明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、利、效关系。2）有利于运用经济手段强化项目的法制管理。3）有利于项目规范化、科学化管理和提高工程质量。4）有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益，不断提高社会生产力。（3）项目经理责任制的主体和重点1）项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理

2）项目经理责任制的重点在于管理

（2）项目经理责任制的作用48工程项目经理项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，并对项目实施全过程、全面管理。（1）项目经理是组织的法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。工程项目经理项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权49（2）项目经理的分类：1）发包人的项目经理2）承包人的项目经理3）设计人的项目经理4）咨询人的项目经理5）供应人的项目经理6）其他人的项目经理（2）项目经理的分类：50（3）项目经理的地位

1）合同履约的负责人；2）项目计划的制定和执行监督人；3）项目组织的指挥员；4）项目协调工作的纽带；5）项目信息的集散中心。（3）项目经理的地位51项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。（1）定义：项目管理目标责任书是组织的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的项目成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核、评价依据的文件。项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定52（2）项目管理目标责任书的作用

1）明确组织主管部门和各业务职能部门与项目经理部之间的工作关系；2）明确项目经理部的组织形式；3）明确项目的各项目标，为项目经理部提供工作标准；（2）项目管理目标责任书的作用534）满足组织管理的需求，全面、具体的规定项目管理行为；5）为项目管理的效果评定以及奖罚兑现提供标准，进一步明确项目经理及项目经理部成员的责任、权利和利益，并对其离任和解体所要达到的目标要求做出明确的规定。4）满足组织管理的需求，全面、具体的规定项目管理行为；54编制项目管理目标责任书应依据下列资料：1项目合同文件。2组织的管理制度。3项目管理规划大纲。4组织的经营方针和目标。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：55项目管理目标责任书可包括下列内容：1项目管理实施目标。2组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。3项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。4项目需用资源的提供方式和核算办法。项目管理目标责任书可包括下列内容：56

5法定代表人向项目经理委托的特殊事项。6项目经理部应承担的风险。7项目管理目标评价的原则、内容和方法。8对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。9项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。5法定代表人向项目经理委托的特殊事项。57确定项目管理目标应遵循下列原则：1满足组织管理目标的要求。2满足合同的要求。3预测相关的风险。4具体且操作性强。5便于考核。确定项目管理目标应遵循下列原则：58组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和594项目经理部

项目经理部的概念：项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部是在组织法定代表人授权和职能部门的支持下，按照组织的相关规定组建的进行项目管理的一次性组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。4项目经理部项目经理部的概念：项目经理部是组织设置的项60项目经理部的性质1）项目经理部的相对独立性；2）项目经理部的综合性；3）项目经理部的临时性。项目经理部的性质61项目经理部的地位项目经理部是项目管理的中枢，是项目责权利的落脚点。项目经理部是在项目经理领导下的机构，要服从项目经理的统一指挥；项目经理是项目利益的代表和全权负责人，其行为必须符合项目经理部的整体利益。项目经理部的地位62项目经理部的作用1）负责自项目开工到竣工的全过程项目管理。2）为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。3）完成组织管理层赋予的基本任务。项目经理部作为一个项目团队，要凝聚管理人员的理论，调动其积极性，促进管理人员的合作，协调部门之间、管理人之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作。项目经理部的作用1）负责自项目开工到竣工的全过程项目管理。63项目经理部的建立与解体项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

项目经理部是一次性的组织。项目经理部的建立与解体项目经理部应在项目启动前建立，并在项目64建立项目经理部的步骤：1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。3确定项目经理部的组织设置。4确定人员的职责、分工和权限。5制定工作制度、考核制度与奖惩制度。建立项目经理部的步骤：65（1）项目经理部建立的原则1）要根据所设计的项目组织设置项目经理部。2）要根据建设项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。3）项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体，不能搞成一级固定性组织。4）项目经理部的组织结构可繁可简，规模可大可小，其复杂程度和职能范围完全取决于企业管理体制、项目本身和人员素质。（1）项目经理部建立的原则66（2）项目经理部建立应注意几个关系1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构形式；2）细化项目过程识别，根据项目管理目标责任书进行目标分解和责任划分；3）确定项目经理的组织设置；

4）确定人员的责任、分工和权限（特别是针对分包的管理职责）；5）制定工作制度、考核制度与奖励措施。（2）项目经理部建立应注意几个关系67项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。实事求是项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。制度制订是组织行为。。项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特68项目经理部内部组织结构项目的内部组织：就是在这个项目中工作的被视为单独实体的个人或群体之间的关系结构。项目经理部内部组织结构项目的内部组织：就是在这个项目中工作的69部门划分的目的：在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、有效地达到项目组织的目标。部门划分的方法：按时间划分；按职能划分、按任务划分、按项目划分等。部门划分的原则：力求维持最少部门；组织机构应具有弹性；确保目标的实现；各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均；检查职务与业务部门分设。部门划分的目的：在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以70小型项目组织项目经理设计师施工工程师管理者小型项目组织的特点：冲突趋向于最小，积极性很高，协作盛行，并且会有很强的活力感和热情。小型项目组织项目经理设计师施工工程师管理者小71中等项目组织项目经理设计团体施工团体管理者团体设计师施工工程师其他工作人员中等项目组织项目经理设计团体施工团体管理者团体设计师施工工程72中等项目组织来自不同部门的个人将由职能团体替代，每一个团体通常有他们自己的监督人员或经理。中等项目组织在内部项目组织中已经发展了职能化，这个内部项目组织结构是根据职能组织起来的阶梯金字塔型。特点：存在两个层次的组织，即一个职能组织存在于一个某种形式的外部组织中。团体协作和个人的积极性相对较高，冲突的可能性相对较低。中等项目组织来自不同部门的个人将由职能团体替代，每一个团体通73大型项目内部组织当项目规模变得更大时，在中等项目中运用的传统的职能性组织的金字塔结构会延伸到更大的项目中。中等项目组织中的职能团体在大型项目中变成了按功能性组织起来的大型团体或部门。项目经理是唯一关键的整合者。大型项目内部组织的几种形式：大型项目的职能组织；大型项目的矩阵组织；大型项目的分割组织；大型项目的联合组织。大型项目内部组织当项目规模变得更大时，在中等项目中运用的传统74大型项目的职能组织项目经理设计部门施工部门管理部门设计团体A设计团体B施工团体A施工团体B管理团体A管理团体B大型项目的职能组织项目经理设计部门施工部门管理部门设计团体A75大型项目的职能组织项目经理远离作业层面，暗示着冲突的增加，而且整合必须在很大程度上依靠相互调整和项目组织中的非正式的横向团体。大型项目的职能组织项目经理远离作业层面，暗示着冲突的增加，而76大型项目的矩阵组织项目经理设计部门施工部门管理部门设计团体A设计团体B施工团体A施工团体B管理团体A管理团体B子项目A子项目B大型项目的矩阵组织项目经理设计部门施工部门管理部门设计团体A77大型项目的矩阵组织为了促进基本团体的整合，一个矩阵关系被放在职能结构上，形成矩阵组织单元，项目工程师或子项目经理从不同的职能团体或部门中集合有用的人到他们的项目部分。大型项目的矩阵组织为了促进基本团体的整合，一个矩阵关系被放在78大型项目的分割组织——部门/专门项目团队组织项目经理分项目经理A分项目经理B分项目经理C设计团体A施工团体A管理团体A设计团体B施工团体B管理团体B设计团体C施工团体C管理团体C大型项目的分割组织——部门/专门项目团队组织项目经理分项目经79大型项目的分割组织项目被划分为三个独立的组织单元或子项目，每一相同结构引伸出的是一个混合功能的专门的项目团队，这其中包括分权的衡量，但往往由于在中心保留了强大的集中管理、规划、控制和财务的功能而有所削弱。大型项目的分割组织项目被划分为三个独立的组织单元或子项目，每80大型项目的联合组织——小型单元组织项目经理分项目A分项目B分项目C分项目D分项目E设计工程师施工工程师管理者设计工程师施工工程师管理者设计工程师施工工程师管理者设计工程师施工工程师管理者设计工程师施工工程师管理者大型项目的联合组织——小型单元组织项目经理分项目A分项目B分81大型项目的联合组织在该结构中，五个基本团队中的每一个都形成了一个小小混合功能的组织单元，将整个项目分为五个部分，形成了一个分散的扁平组织结构——联合组织。该组织形式可以以下列几种方式产生变化：保留大量上层雇员以增强集权；在项目中心与单元之间引入新的管理层次，扩大管理组织结构，每一个中间层次的经理或经理们控制、协调和整合若干个小的专门项目团队。

大型项目的联合组织在该结构中，五个基本团队中的每一个都形成了82案例：项目组织形式与项目经理部结构序号项目内容1工程名称某研究院科研业务楼工程2工程地址北京市西城区百万庄大街22号3建设单位某研究院4设计单位某国际工程设计研究院5监理单位北京首建工程咨询监理公司6甲方要求工期开工日期总工期2004年2月10日540日历天7费用（元）862806738质量要求合格9安全要求零伤亡10建筑面积3037411建筑高度工程地上部分共有12层，建筑高度43.30m案例：项目组织形式与项目经理部结构序号项目内83司机行政消防保卫统计工长现场资料技术测量水暖卫电气试验材料员材料员预算预算预算会计出纳环保安全质量质量项目经理执行经理总工程师生产经理工程部技术部质量部安保部经营物资部财务部办公室司机行政消防保卫统计工长现场资料技术测量水暖卫电气试验材料员84项目经理执行经理副经理总工程师工程部安保部经营、物资部财务部办公室技术部质量部公司职能管理层公司决策层总部某项目经理部结构工程装饰工程通风空调工程给排水工程电气、电信工程燃气工程消防工程室外工程相关专业施工队伍项目经理执行经理副经理总工程师工程部安保85总承包项目管理组织内部的组织结构职能制：职员工程部动力设备部物资材料部总承包项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员设计部职员职员……总承包项目管理组织内部的组织结构职能制：职员工程部动力设备部86总承包项目管理与其各分包单位间的组织结构——直线职能制施工分包经理设备分包经理材料分包经理设计分包经理……工程部动力设备部物资材料部总承包项目经理设计部……职能门部职能门部职能门部职能门部总承包项目管理与其各分包单位间的组织结构——直线职能制施工分87项目经理部的工作内容1）在项目经理领导下制定“项目管理实施规划”及项目管理的各项规章制度。2）对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。3）有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。4）协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率。5）对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。

项目经理部的工作内容885项目团队建设定义：团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小群人,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成。

5项目团队建设定义：团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的89项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认90项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动项目团队的特征共同认可的明确的目标91“团队”成员的基本要求例：假设你是一个工程项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求例：假设你是一个工程项目经理，你希望你92“团队”成员的基本要求候选人具备优良的职业道德项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束“团队”成员的基本要求候选人具备优良的职业道德93项目团队发展成长的阶段

★形成阶段（Formingstage）

★震荡(Stormingstage)

★正规（Normingstage）

★表现（Performingstage）

形成震荡正规表现高低团队精神工作绩效项目团队发展成长的阶段形成震荡正规表现高低团队精神工作绩94

有效项目团队的特点★对项目目标的清晰理解★对每位成员角色和职责的明确期望★目标导向★高度的合作互助★高度信任

有效项目团队的特点★对项目目标的清晰理解95

团队有效工作的障碍★目标不明确★角色和职责不明确★项目的结构不健全★缺乏工作投入★缺乏沟通★领导工作不力★项目团队成员的流动★不良行为

团队有效工作的障碍★目标不明确96

团队建设团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献，也包括提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。个体的培养是团队建设的基础，团队的建设是实现项目目标的关键内容。团队建设的概念团队建设的依据项目人员项目计划人员安排计划进度报告外部反馈

团队建设团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献，97建设团队的工具与方法团队建设活动通用的管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训建设团队的工具与方法团队建设活动98团队建设队伍建设的成果团队建设的主要成果就是使项目业绩得到改进。团队业绩的提高表现为：个人技能的改进可以使其更出色地完成所分派的任务，项目团队整体协调能力的提高可以及时发现和处理冲突，使项目成员有更多的精力用于技术活动等。团队建设队伍建设的成果团队建设的主要成果就是使项目业绩得到改99怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，互相帮助，同甘共苦，战友关系。“木桶理论”，“一粒老鼠屎坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常100团队（项目）文化建设团队（项目）文化建设101

卓越团队的共同理念刘万信卓越团队的共同理念刘万信102一.掌声——

二.问好——非常好！三.感觉——

爱的鼓励

II：XX

XXX

XX

XXX：II

好极了！棒极了！爽极了！一.掌声——二.问好——非常好！三.感觉——103共同的习惯：推荐34个好习惯：1、不说“不可能”三个字2、凡事第一反映：找方法，而不是找借口3、遇到挫折对自己大声说：太棒了！4、不说消极的话，不落入消极情绪，一旦出现立即正面处理5、凡事预先订立目标，并且尽量制作“梦想版”6、凡事预先做计划，尽量将目标视觉化7、六点优先工作制。每一分，每一秒做最有生产力的事8、随时用零碎的时间，做零碎的小活9、守时10、写下来，不要太依靠脑袋记忆11、随时记录灵感共同的习惯：推荐34个好习惯：1、不说“不可能”三个字10412、把重要的观念、方法写下来，并贴起来，以随时提示自己13、走路比平时快30%14、每天出门照镜子，给自己一个自信的笑容：你真棒！15、每天自我反省一次：见清晨六问与静夜六思16、每天坚持做一次运动17、听心跳一分钟18、开会坐在前排19、微笑20、用心倾听，不打断对方说话21、说话时声音有力22、同理心。说话之前先考虑一下对方的感受23、每天有意识、真诚地赞美别人三次以上24、及时写感谢卡，哪怕是用便笺写12、把重要的观念、方法写下来，并贴起来，以随时提示自己10525、不用训斥、指责的口吻跟别人说话26、控制住不要让自己做出为自己辩护的第一反应27、每天多做一件“分外事”28、不管任何方面，每天至少做到一次“进步一点点”29、每天提前15分钟上班，推迟30分钟下班30、每天在下班前用5分钟时间做一天的整理性工作31、定期存钱32、节俭33、时常运用“头脑风暴”34、恪守诚信，说到做到25、不用训斥、指责的口吻跟别人说话106清晨六问：1、我今天的目标是什么？2、我的核心大目标是什么？3、我今天最重要的三件事是什么？4、我今天准备学到哪些新东西？5、我今天准备哪些方面进步一点点？6、我今天如何更快乐些？静夜六思：1、我今天是否完成了小目标？2、我今天是否更接近了大目标？3、我今天又学到了些什么？4、我今天在哪些方面还做的不够好？5、我如何才能做得更好？6、我明天的目标是什么？清晨六问：静夜六思：107你相信吗?

如果你能用两年(24个月)的时间将上述34个好习惯训练完毕的话,你就会发现~~~~~~~~~~~不成功更困难!你相信吗?如果你能用两年(24个月)的108启示:

我们可能无法改变风向,但我们至少可以调整风帆;我们可能无法左右事情,但我们至少可以调整我们自己的心情!启示:我们可能无法改变风向,但我们至少可以调整109期望态度信念行为结果期望态度信念行为结果110交流研讨:

决心决定成功！100%成功=100%意愿×100%方法×100%行动100%成功=100%意愿！交流研讨:100%成功=100%意愿×100%方法×100%111目标的力量：

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果发现：27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3%的人，有清晰且长期的目标。25年的跟踪研究结果，他们的生活状况及分布现象十分有意思。那些占3%者，25年来几乎不曾更改过自己的人生目标。25年来，他们都朝着同一个方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。那些占10%有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。那些占60%的目标模糊者，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。剩下的27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最低层。他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。目标的力量：112交流研讨：

明确的目标!

请扪心自问：自己有没有目标？你的项目有没有目标？是否清晰？是多长时间的目标？自己（或项目）过去属于27%、60%、10%、3%哪一类人（或项目）？现在又属于哪一类？或者现在决定将来要属于哪一类？交流研讨：请扪心自问：自己有没有目标？你的项目有113请列出你今年或三年内的6个量化目标：现在请扪心自问：1）为何要达成该目标？（请试着列出十条以上的理由）2）意愿百分比是多少？3）达不成怎样？4）愿意付出什么代价？请列出你今年或三年内的6个量化目标：现在请扪心自问：114交流研讨:

运用换位思考!

请思考：在日常的项目管理过程中，应在哪些方面特别运用换位思考？启示:1、多站在别人的角度考虑问题！2、不要只考虑自己的想法！交流研讨:请思考：在日常的项目管理过程115例:高尔丁死结

按照古代寓言故事记载,谁能解开奇异的高尔丁死结,谁就注定成为亚洲王.所有试图解开这个复杂怪结的人都失败了,后来轮到亚历山大来试一试.他想尽办法要找到这个结的线头.结果还是一筹莫展.后来他说:“我要建立我自己的解结规则。”他拔出剑来将结劈为两段。最后，他成了亚洲王。例:高尔丁死结116交流研讨:敢于打破一切常规!请思考:在实际工作中有哪些常规束缚着你的思维或行动?你打算如何打破这些常规?交流研讨:敢于打破一切常规!请思考:117说明与要求:

有七个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。分粥制度:说明与要求:分粥制度:118

几经试验，形成了日益完善的制度，大体来说有以下几种：

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，可还是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作出的结论是：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时又给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种方式导致了资源的浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久就开始为自己和溜须拍马的人多分。大家不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新出路。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天119

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要120交流研讨:

创新是永恒的法则!启示:只有不断创新,才能不断进步!请思考:你所在的组织在那些方面需要创新(变革)?交流研讨:启示:只有不断创新,才能不断进步!请思考:你所在的121领导就是：楷模老师教练领导就是：楷模122

一天，有一个人正在佛像前烧香、磕头。突然，他听见大理石地板在叹息：

唉，这个世界真是不公平哪！一天到晚，这些人都在我的身上踩来踩去，往我身上扔垃圾，吐唾沫。佛像大哥，你跟我一样，也同是大理石做的，为什么他们就会对你顶礼膜拜，尊敬无比呢？唉，这个世界真是不公平哪！123

这时，烧香者听见佛像也开口说话：唉，地板老弟，你还记得吗？一年前，我们取自同一座山，取自同一块大石头。工人们一开始是准备将你那边雕成佛像的，可是你太坚硬，轻轻一敲，一点渣都不掉；敲重了，你一掉就是一大块。

后来，工人就决定不雕你那边，而改雕我这边了。你被简简单单切了几刀，于是就变成了地板。而我呢，你知道吗？在接下来一整年的时间里，每天都有无数的工人在我身上“凿”，在我身上“锤”，在我身上“打”，在我身上“磨”，整整一年哪，我才有今天……这时，烧香者听见佛像也开口说话：124做“地板”，还是做“佛像”？

“刻刀”已在我们自己的手中……做“地板”，还是做“佛像”？“刻刀”已在我们自己的手中125项目团队的精神和文化何谓项目团队精神？在一些团队中，队员会感到心情压抑、精神萎靡、沟通困难，致使个人和团队都难以获得较大的成绩和发展；在另一些团队中，队员会感到心情舒畅、干劲十足，在众人的共同努力下，项目团队成绩斐然。战后，日本经济腾飞的奇迹引起了世界的关注，研究发现：日本企业对人力资源的开发是致胜的关键，如果将日本最优秀的员工和欧美最优秀的员工相比，日本员工难显优秀；如果以企业、团队相比，日本总是占上风，团队成员的积极参与、协同作战，形成了强大的集体力，在日本企业内部，迸发着一股昂然的团队精神。项目团队的精神和文化何谓项目团队精神？126项目团队精神：就是项目团队成员为了团队的整体利益和目标而相互协作、共同努力的意愿与作风。其内涵是：在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的归属感与一体感。在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间的相互协作从而形成有机的整体。在团队成员对待项目团队的事务上，团队精神表现为对团队事务的尽心尽力及全方位投入。项目团队精神：就是项目团队成员为了团队的整体利益和目标127项目团队文化一个具有文化底蕴的项目团队，就象一位具有文化修养的人，随时显示出自己独特的行为模式。团队文化影响着队员的行为和追求，推动着项目组织的生存和发展。项目团队文化为团队成员所共有的思想、作风、价值观念和行为规范，是一个项目团队所特有的信念和行为模式。项目团队文化是其在发展过程中形成的。项目团队的文化涉及到组织的各个层次，渗透于项目的各项工作中。一般包括：团队价值观；团队精神；团队道德；团队目标；团队制度；团队文化礼仪。项目团队文化一个具有文化底蕴的项目团队，就象一位具有128团队价值观是一个团队的基本观念和信念。是指项目团队所有队员参照一定依据，遵循一定的评价模式对团队的生产经营行为、提供的服务、以及社会声威和资信等的总看法。它具体向团队成员说明什么是成功，并在成员中树立起成功的标准。团队价值观是一个团队的基本观念和信念。是指项目团队所129团队精神团队精神是团队文化的表现形式。是支撑项目团队生存和发展的支柱。在生产、经营、管理的实践活动中形成的代表广大员工干劲的一种精神。通常可以用言语、队歌等形式表达。团队精神团队精神是团队文化的表现形式。是支撑项目团队130团队道德团队道德是调整成员之间以及项目组织与成员之间关系的思想意识和行为规范的综合，是一种特殊的行为规范，是团队规章的必要补充。通过团队道德，项目成员在什么是对，什么是错，什么可接受，什么不可接受等问题方面取得了共识。团队道德团队道德是调整成员之间以及项目组织与成员之131团队目标团队目标是团队文化以团队经营形式表现出来的一种观念形态文化。实践中，团队目标是作为一种意念、一种符号、一种信息传达给全体成员。团队目标可分为三个层次：整体目标、部门目标、小组目标或成员目标。团队目标团队目标是团队文化以团队经营形式表现出来的一132团队制度团队制度是项目组织在项目管理的实践活动中所生成和发展起来的一种文化现象。它既是项目组织为实现其目标而要求成员共同遵守的办事规程，又是处理其相互工作关系的各种规章制度、组织形式和行为准则。团队制度团队制度是项目组织在项目管理的实践活动中所生成和发展133团队文化礼仪是团队日常已经形成习惯的一系列文化活动的总称。包括团队交流和社会礼仪、工作礼仪、管理礼仪等。团队文化礼仪是团队日常已经形成习惯的一系列文化活动的总134团队建设案例——Fish一种提高士气和改善业绩的奇妙方法。“世界著名的西雅图派克街鱼市场”的故事。——当你把员工变得“同心协力”的时候，可以获得什么样的效果——每个员工都会干劲十足，进而更加热爱工作，表现更加出色。第一金融担保公司的玛丽.简的团队建设。“有害精神垃圾场”团队建设案例——Fish一种提高士气和改善业绩的奇妙方法。135玛丽.简通过“鱼市”的启发，总结了让团队充满活力的四因素：选择自己的态度；玩——鱼市是一个成年人的游戏场所；让别人快乐——一定要鼓励顾客一起玩，气氛才会热烈；投入——卖鱼的人都是全身心投入。玛丽.简通过“鱼市”的启发，总结了让团队充满活力的四因素：136案例：Benchmarking----一种有效的组织学习/团队建设方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”案例：Benchmarking----一种有效的组织学习/团137Benchmarking的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等Benchmarking的出现时间：70年代末80年代初138什么是Benchmarking?Benchmarking(水准测评)就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。什么是Benchmarking?Benchmarking139为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量降低成本即改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效140Benchmarking的类型内部Benchmarking竞争Benchmarking行业Benchmarking最优BenchmarkingBenchmarking的类型内部Benchmarking141怎样实施Benchmarking？Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动怎样实施Benchmarking？Benchmarking计142Benchmarking中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？Benchmarking中差距分析的5个问题目的为何？为什么143Benchmarking的阻力骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用Benchmarking的阻力骄傲自大不承认自己存在缺陷144Benchmarking的成功因素顾客导向过程导向企业高层领导的支持与参与企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行Benchmarking全员参与Benchmarking的成功因素顾客导向145讨论会如何实现有效的项目组织和团队建设讨论会如何实现有效的项目组织和团队建设1466项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！6项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要147人力资源概述

1.人力资源是管理的核心企业和事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作人是生产力中最活跃的因素人们普遍认识到当今世界上组织间的竞争，是产品的竞争，是技术与管理的竞争，归根到底是人才的竞争。2.人力资源的概念人力资源就是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生产活动和其他社会有益活动的人的能力。区别以下几个概念：人力资源劳动人口人力资源开发人力资源开发基本内容：A、分析组织对人员能力发展的需求B、为满足这些需求而开展教育、训练、组织发展、提高工作生活质量的活动。人力资源概述

148

3.人力资源的特征

有自身需求主观能动性不可储存性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束

3.人力资源的特征149人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，150人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论151马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理152马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要安全的需要马斯洛的需要层次理论1生理的需要生理的需要安全的需要社交153赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，154赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因155麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为156麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要麦克利兰的成就需要理论权利的需要157佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款158佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积M=V×E佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性159亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报1604.人力资源的管理和开发人力资源的管理就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的思想，心理和行为进行有效的管理，包括成员个人和组织内各团体的思想、心理、行为的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，实现组织的目标。人力资源管理包括：对组织的人力资源内在和外在因素的管理外在因素指数量方面内在因素指心理和行为等质的方面人力资源的开发与管理，就是采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。4.人力资源的管理和开发161人力资源的管理模式

人力资源的外部环境人力资源的内部环境人力资源的管理活动人力资源的管理结果政治因素经济因素文化因素社会因素企业战略组织结构人力资源规划工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化工作分析个体差异分析招聘与选拨培训与开发绩效与评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效人力资源的管理模式人力资源的外部环境人力资源的内部环境162项目人力资源管理1.项目的人力资源人力资源就是所有同项目有关的能力。项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成投产后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理班子成员等的能力。项目管理班子成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。2.项目人力资源管理项目人力资源管理是：通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时作出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目目标。项目人力资源管理1.项目的人力资源163项目人力资源管理3.项目人力资源管理的内容项目人力资源管理包括对项目班子成员内在和外在因素的管理。内在因素的管理要做到项目班子成员和其他有关方面人尽其才、事得其人、人事相宜，使项目的人力资源得到最好的使用。同时，让他们在工作中感到身心愉快，对工作过程和结果感到满意。在实现项目目标的同时也能实现个人的目的和目标。更重要的是，要让所有成员在项目管理过程中受到锻炼，在各方面迅速成长起来。外在因素的管理要根据项目活动的变化，调整班子成员，满足项目对人力资源的实际需要，做到不多不少。4.项目人力资源管理有三个相互联系的主要方面（1）组织规划（2）招收人员、建立项目班子（3）项目班子建设项目人力资源管理3.项目人力资源管理的内容164讨论4：本公司的项目管理组织形式？针对所选项目确定合理的项目管理组织形式及项目团队建设方案。讨论4：本公司的项目管理组织形式？针对所选项目确定合理的项目165领导项目领导项目166在项目管理中存在的问题StandishGroup,1484个项目34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义在项目管理中存在的问题StandishGroup,148167

主要内容项目组织项目办公室项目经理项目团队项目人力资源管理主要内容168项目组织建设与项目团队管理的7S战略结构机制员工能力风格文化项目组织建设与项目团队管理的7S战略结构机制员工能力风格文化1691项目组织1项目组织170组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”171为什么需要组织？组织为什么需要组织？组织172组织探源

西方社会

摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。

《出埃及记》第18章

古代中国

殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次

组织探源

西方社会

摩西的岳父注意173组织过程工作划分形成组织结构工作归类组织过程工作划分形成组织结构工作归类174组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册组织设计过程的结果组织图175怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一176项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目管理组织177项目管理的组织形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与