研发设计分供方合作管理办法

研发设计分供方合作管理办法总则目的为了择优选择与所开发项目相符的设计合作分供方，实现设计成果优良，设计成本合理，设计进度能满足项目开发要求，设计合作分供方能更好地服务于项目设计工作，特修订本管理办法。适用范围本办法适用于集团研发部本部及各城市公司研发部的土建、景观、装饰、机电等设计分供方（消防性能化设计等政府相关部门垄断性专项设计除外）选择和管理。分则设计分供方管理流程主要包含建立项目设计合约规划、选定设计分供方、设计分供方后评估、《集团设计分供方红黑名单库》管理等事项。流程详见附件1：《集团设计分供方合作管理工作流程》。2.1建立项目设计合约规划各项目研发设计负责人根据项目定位及实际情况，对项目整体合约进行预估、拆分，并对库内库外的设计分供方资源进行初步匹配，确定项目设计的合约规划。项目设计启动后，在概念方案评审会后30天内，需要完成并上报集团研发部审核《项目设计合约规划》表，审批通过后合约规划的单价及计费方式应上报成本部，纳入目标成本进行锁定。按住宅或综合体分类提交设计合约规划表。形成合约规划后，方可发起合同的OA审批，合同资料必须满足合约规划要求。合约规划的审批链接（或审批文件）为具体合同审批的审批要件，提交审批时不得缺漏。在项目概念设计评审前，考虑到地块或未获取，项目战略、定位和基本的概念设计需要先有设计单位进行设计支撑，必要的设计合同可不受合约规划限制，可参考本制度要求，单独进行设计合同审批。超出控制标准的合约规划和合同审批，集团成本部、研发部可予否决。合约规划要点说明合作范围的确定：对于拟合作的设计分供方，如果是初次合作，为了有效把控整个项目的设计质量，在双方达成一致意见的情况下，一律采用项目分期及面积指标相结合的方式控制初次合作，非初次合作单位不受此限。土建类和景观装饰类合作范围限定条件如下：建筑设计合作范围：初次合作的单位，原则上不得超过整个项目的一期工程，且计容建筑设计面积不宜超过20万平方米。装饰设计合作范围：如果示范展示区（样板间、大堂、标准层、私家花园、销售中心）的装饰设计总套数》四套，硬、软装单位分别不得少于两家单位，并保证其中一家是从《设计分供方红名单库》中选择的；如果示范展示区（样板间、大堂、标准层、私家花园、销售中心）的装饰设计总套数〈四套的不受此限；非示范展示区（大堂、标准层、架空层等）的装饰设计，不论是进行标准化复制或是根据市场情况进行升级的，均应从《集团设计分供方红名单库》中选择，并可根据项目分期在该库范围内进行多家设计单位的竞争。各城市公司签发的所有设计分供方合同，均可在集团OA平台由集团风险管理部主导予以公示，公示内容包括不限于合同单价、合同内容、费用支付方式、责权条款等内容，供集团内授权的相关部门和人员参考。选定设计分供方2.2.1.设计分供方选定管理办法执行原则集团所有设计合同签订前，均需完成如下两个审批：1）分供方选定流程，通过OA文件审批系统专项审批“设计单位选择审批”，包含《集团设计分供方选定模式专项说明表》、《集团设计分供方红黑名单库》是否引用的说明、《设计分供方综合评比表》等作为附件。2）此外，在概念方案评审会后30天内，需要完成《设计合约规划》的审批。以上两点完成后，审批链接或审批文件做附件，方可提交合同审批。（在项目概念设计评审前，必要的设计合同可不受合约规划限制，在本制度要求下，单独进行设计合同审批。）2.2.1.2集团所有设计工作必须在完成合同审批流程后方可启动，如遇特殊情况，需由研发部上级授权部门或相关会议纪要明确。对于评估设计对应工程造价〉5万的设计合同，施工单位与设计单位严禁为同一家，且严禁其相互推荐，如需施工单位进行二次设计的，应先邀请顾问单位做一次设计，再进行施工单位带二次设计招投标，对一次设计进行施工深化。类似情况如重大外立面幕墙设计等情况（普通铝合金门窗设计除外）。设计分供方选定的授权依据设计分供方选定的审批和执行权限，严格依据《集团2014年授权及审批流程清单》中的授权体系，在OA文件审批和合同审批中添加对应审批人员。设计分供方选定方式分类集团设计分供方确定方式分四类，各类方式的选择要点详见《集团设计分供方选定专项说明表》：选定单位流程标准周期适用合同金额范围红名单库支撑度设计周期控制要求分类操作流程备注确定模式城市公司总经理确定可提供时间估算得出研发确定研发确定/邀标函技术要求由研发部确定1标准设计周期+1个月不限库内无3家与合作过类似性质设计任务的设计单位。一般带图纸招投标发邀标函-评技术标-评商务标及综合评标-OA审批当集团希望通过招投标找到更多、更好的价值挖掘和创意思路时，可选此种方式。邀请三家单位参与投标。21个月库内无3家与合作过类似性质设计任务的设计单位。严格不带图纸招投标发邀标函-考察并形成报告-评商务标及综合评标-OA审批当集团希望通过招投标拓展设计分供方资源，可选此种方式。邀请三家单位参与投标。31个月库内有3家与合作过类似性质设计任务的设计单位。很严格红名单库内比选红名单库内选择-考察并形成报告-综合评定-OA审批可选择库内3家红名单单位进行比选。4.115天不限很严格直接委托OA审批可直接委托1家红名单设计单位或战略合作单位；前述条件无法满足时，则完成OA事项审批后直接委托。4.2不限<30万X很严格直接委托OA审批可直接委托1家红名单设计单位或战略合作单位；若库内无对应分供方，则可进行库外考察后优选1家单位进行设计。根据的权限体系，发起审批责任部门可根据项目运营实际情况或总经理确定可以提供的设计成果提交时间要求，对应上表，选择设计分供方选定方式，并提交OA专项审批，明确分供方选定方式。《集团设计分供方红黑名单库》作为集团研发部多年来对于设计分供方的全方位、全周期、滚动跟踪评估结论，将作为设计分供方选定的强有力依据。红名单库内单位有优先选择权。设计单位选择结果OA审批人即为招投标投票人，见2.2.43.5.“评标小组成员构成及投票权”表。若根据授权体系，合同需CEO或董事长签批时，则应相应添加CEO或董事长为最终审批人。关于选定单位流程的工作标准说明：《邀请函》必须经过仔细的拟稿、专业内评议、讨论并复核是否有漏项后方可达到发出标准。并注意提醒受邀单位，所有招标性限制性内容均需一一明确是否响应。〈〈设计任务要求》应对开发商设计思路要求、技术实现建议、设计限制性前置条件要有详尽表述，避免设计单位误解设计意图和设计质量、深度要求，提供不达标准的设计服务建议书或设计成果。附件《项目基础资料》应检查是否存在涉及保密性内容，或不能向分供方透露的信息，并经过研发部确认后方可发出。对设计团队、设计人员资质、商务报价标准表格要求等内容进行讨论后，作为附件要求一并发出。设计分供方选定方式细则按2.2.3.1.《设计分供方选定专项说明表》确定分供方选择方式后，可直接按如下方式处理相应细节（涉及到价格谈判的情形，需研发部和成本部按照不少于两部门、三人的原则进行）：直接委托对于直接委托的项目设计，根据授权体系，通过OA“设计单位选择审批”后，再行发起合同审批流程。红名单库内比选4对于红名单库内的分供方，可根据新项目具体情况，并结合前期的合作方式及内容直接谈判。合作条款谈判结束后，在符合集团研发部审批通过的合约规划、设计单价限额范围、《集团设计分供方红黑名单库》等要求，经过库内比选，直接填写《集团设计分供方综合评标表》（附件2），并将其与《项目设计合约规划表》一并作为附件，提交OA“设计单位选择审批”。OA文件审批通过后，方可发起合同审批流程，然后委托设计。不带图纸招投标不带图纸招投标方式的投标成果包含“技术标”和“商务标”。不设标底费。《邀标函》：带图纸招投标需由项目研发负责人在同一时间，向三家的候选设计单位发出统一格式和内容的书面《邀标函》（模版详见附件），同时抄送评标小组所有成员。《邀标函》内容可视设计阶段而定。如：概念阶段可为项目定位及设计诉求的简要描述；而方案和施工图阶段则需有明确的设计任务书。《邀标函》中必须统一明确设计周期、成果提交时间、成果深度要求，商务标报价条目细分以及最高限额（不高于《设计合约规划》中对应单项设计费总额的120%）。《邀标函》由研发部确定。“技术标”：为通过对设计单位考察后，填写《集团设计分供方综合评标表》中的技术部分。具体考察流程及要求见。“商务标”：为《集团设计分供方综合评标表》中的商务报价部分。商务报价必须用密封报价，在开标会议现场由两人以上监审统一开封。“综合评标”:是在开标现场，由评标小组针对《设计分供方综合评标表》，采用投票制，进行最后的综合评审。“综合评标”结果为招投标最终结果。.评标小组成员构成及投票权见下表:授权责任部门授权额度合同专业类型评标投票人总票数备注城市公司研发部直管'参管<1万，托管<3万土建托管项目：城市公司研发部对应专业负责人、项目研发经理、项目研发总监、研发部负责人、项目总经理（或运营总二者之一）、城市公司成本部负责人、城市公司总经理；直管、参管项目增加：集团研发部对应中心（住宅/商业/产业）项目研发经理、研发总监直管、参管项目：9票；托管项目：7票投票人因故不能到场的，需向上授权。机电、景观、装饰托管项目：城市公司研发部对应专业负责人、项目研发经理、项目研发总监、研发部负责人、项目总经理（或运营总二者之一）、城市公司成本部负责人、城市公司总经理；直管、参管项目增加：集团研发部对应中心项目研发经理、项目研发总监5集团研发部项目研发经理、项目研发总监、对应中心（住宅/商业/产业）负责人、集团研发部负责人、集团成本部土建负责人、集团风险管理部负责人；对应城市公司项目研发11票直管'参经理、研发总监、研发部负责人、项目总经理（或运营总集团研管＞1万，二者之一）、城市公司总经理发部托管＞3集团研发部对应专业负责人、项目研发经理、项目研发总万机电、监、对应中心负责人、集团研发部负责人、集团成本部负景观、责人、集团风险管理部负责人；对应城市公司对应专业负13票装饰责人、项目研发经理、研发总监、研发部负责人、项目总经理（或运营总二者之一）、城市公司总经理投票机制：采用一次性无记名投票制，票多者得。票数最多的单位同时为2家以上时，重新投票，直到投选出票数最多的唯一一家单位。投票人因故不能到场的，需向上授权。如，项目总不能出席，则需委托城市公司总经理行使投票权，这样城市公司总经理将投出2票有效票。又如，项目研发总监未到岗，则研发部负责人代行投票权，这样研发部负责人将投出2票有效票。当出现票数最多的单位商务标报价超出《项目设计合约规划表》中对应单价时，应与该单位谈判，进行第二轮报价，并盖章返回。可能出现以下几种情况：若第二轮报价在《项目设计合约规划表》单价限额内，则视招投标结果有效，该单位为中标单位。若第二轮报价仍超出《项目设计合约规划表》单价限额，则由评标小组当场决定选择以下哪种路径：平衡合约规划总单价模式：招标结果有效，该单位为中标单位，同时责任部门需在不超《项目设计合约规划表》总单价的前提下，进行综合平衡，并承诺哪一项或哪几项未签订合同的合约规划项降低单价，纳入会议纪要。无法平衡合约规划总单价模式：如合约规划无法进行总单价平衡，但判断只有该超合约规划单价的设计单位最适合承接设计任务，则应上报合约规划调增审批。当判断未超合约规划的设计单位也适合承接设计任务，方可在其他满足《项目设计合约规划表》单价的几家单位中再行投票选择，票多者得。阶段转换：若项目研发责任归属发生转换时（如直管变参管、参管变托管），按当时处于的状态处理，在状态发生变化之前的，执行原授权，在状态发生变化之后的，按最新状态的责任部门、授权额度和评标小组成员构成做相应变化。带图纸招投标带图纸招投标方式的投标成果包含“技术标”和“商务标”。设标底费，具体金额根据项目实际情况定。带图纸招投标需由项目研发负责人在同一时间，向三家候选设计单位发出统一格式和内容的书面《邀标函》相关规定同。“技术标”，指通过对设计单位的考察结果及图纸评审，填写《设计分供方综合评标表》中的技术部分。候选设计单位需根据《邀标函》要求，在规定时间内准时提交设计图纸。“技术标”由投标单位在开标现场（或网络视频参会）进行成果汇报，或直接由研发负责人对设计图纸进行评审。考评内容详见设计分供方考察”及《集团设计分供方考察、后评估综合评价标准》。“商务标”相关规定同2.2.43.3.。“综合评标”相关规定同2.2.43.4.。评标小组成员构成及投票机制相关规定同2.2.43.5.。设计分供方考察流程及标准在项目设计合作分供方确定前，城市公司研发部应根据项目具体情况、产品定位和合约规划，提出三家以上适合该项目设计委托项的设计分供方备选合作单位。直管项目还需将备选单位相关资质、作品资料等上报集团研发部进行审核，审核通过后方可作为考察对象。城市公司研发部根据审核后的设计分供方名单组织项目设计管理团队考察，考察内容不仅要与设计分供方进行面对面交流，如果有必要，还需对相关业绩项目进行实地考察并走访项目业主。对特别重要项目，且分供方为尚未入库的单位，应尽量邀请集团研发部一同参与考察。对参与方案设计的分供方，除考察分供方的实力、业绩外，还需重点关注项目设计团队成员的创新意识和能力。对参与施工图设计及软装实施的分供方，主要考察分供方自身的实力和拟参与项目设计分所的业绩、服务意识以及价格等。在考察结束后，考察项目团队应对各家设计分供方形成详尽的设计分供方考察报告，报告中应有设计院的人员情况、配合及管理模式、设计进度、图纸质量、成本控制以及其他优势等内容，详见附件2:《集团设计分供方综合评比表》。参与考察的设计管理团队应结合项目特点及实际情况对考察的设计分供方进行综合评价，推荐一家与项目情况最相符的设计合作分供方。部门总监以及专业版块职能负责人可以推荐，但不得指定任一家设计分供方作为合作方，仅对分供方名单保留有最终否决权。推荐人可参与评标，但不参与投票，原投票权相应授权对应专业的设计人员。城市公司研发部应将设计分供方考察报告报集团研发部审核和备案，并对应授权发起相应OA审批以作明确。设计分供方后评估在项目设计过程中，城市研发部应做好对分供方的设计过程管理及配合记录和资料收集工作，每年由集团研发部计划合约管理岗主导发起对所有设计分供方做回顾，并更新分供方红黑名单库。后评估结论将作为是否入《集团设计分供方红黑名单库》的唯一依据，评估标准参见附件3:《集团设计分供方考察、后评估综合评价标准》。后评估依据：《设计合同》、《项目设计指引》、《项目设计任务书》以及分供方实际设计任务的配合、完成情况。后评估内容2.3.3.1.合同的履行：包括设计合作分供方能否加强设计团队力量来满足项目进度要求，对合同内容是否能认真履行等。2.3.3.2.图纸质量：包括不限于设计阶段图纸的数量、图纸内容的完整性、图纸表达深度、图纸表达的规范性及出图、版本质量控制等，并能提供与纸质图一致的电子文档。收费标准：包括收费标准与同行的差异、付款方式的可操作性等。设计服务：包括与甲方的配合、与其他设计合作分供方的配合、报建配合、招投标配合、设计技术交底、施工现场配合、中间验收及竣工验收配合等。成本控制：指设计阶段的成本控制，包括方案、初设、施工图设计阶段，建筑（含总体与单体）、结构、给排水、电气、空调、景观、装饰等设计方案等是否有利于降低建造成本。2.3.3.6.设计进度：包括合同约定进度或过程中调整工作进度的完成情况。设计负责人：包括项目负责人、主要工种负责人的专业水平、服务态度、协调能力等方面。设计创新：包括规划、初设及施工图设计在设计理念上的超前性，规划设计手法上的创新，产品平面功能的创新等。项目设计管理团队应客观公正的对设