绩效管理培训课件

绩效管理人力资源管理中心2016年9月绩效管理人力资源管理中心1课程说明课程安排：

课程约2个课时，其中绩效与绩效管理约15分钟，绩效三部曲约85分钟（计划45分钟、监控辅导15分钟、考核面谈25分钟），绩效常见问题与交流20分钟。主要使员工明确如下内容：1、什么是绩效，什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？2、如何制定目标与计划？3、如何使绩效执行的更好？4、如何准备绩效沟通，沟通中有哪些注意事项？PPT中暂未实行部分为提前学习内容，避免真正实行时再次统一思想。课程说明课程安排：2培训目标学习目标：1、明确绩效管理的基本理念和知识；2、明确公司绩效管理提升方向和思路；3、掌握绩效管理的操作流程和方法；4、提升绩效管理执行行为的规范性。培训目标学习目标：3案例张主管在20号询问小吴某项重点绩效工作开展进度情况。小吴说：“正在准备，马上就开始。”张主管说：“这项工作是这个月的重点工作，24号就要完成的，要不然会影响到整个工作进度，你怎么还没开始做？”小吴：“这个工作很难呀，我一直在查资料做准备。”张主管：“你前期怎么不给我说，拖到现在怎么完成？”小吴：“我24号给你不就行了。”张主管：“行，24号我一定要看到结果。”……思考：

案例中张主管和员工小吴关于绩效管理的做法有哪些问题？案例张主管在20号询问小吴某项重点绩效工作开展进度情况。小吴4沟通与交流1、什么是绩效？2、什么是绩效管理？3、实行绩效管理对我有什么用处？沟通与交流1、什么是绩效？5什么是绩效简单讲：业务运作过程中所表现出的状态或结果，（成绩、成果）它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映。一般用名词性词汇描述：产品、服务、完成率、及时性。什么是绩效简单讲：业务运作过程中所表现出的状态或结果，（成绩6什么是绩效管理绩效管理：根据组织的目标与文化，管理者与员工就工作目标、行为措施、考核方法与所需资源达成一致，并辅导帮助员工完成绩效目标的过程。是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作！什么是绩效管理绩效管理：7对员工：1、明确职责和目标2、获得沟通和学习机会3、充分了解自身的优劣势4、促进绩效水平的改进5、指导职业生涯规划绩效管理体系建立的意义对公司：1、确保公司战略与文化价值观的贯彻落实2、确保公司阶段性工作目标的实现3、激励\培训员工改进绩效4、增加甄选标准的有效性、保证雇佣到合适的员工对管理人员：1、促进部门目标的实现2、了解下属职责和工作目标3、收集对公司的建议和看法4、提高绩效/团队管理水平5、薪酬/岗位调整的依据对员工：绩效管理体系建立的意义对公司：对管理人员：8绩效管理流程常见的PDCA循环：------------------------日常操作三部曲愿景和战略1、计划设定2、绩效执行3、绩效评价4、绩效改进目标与计划明确绩效考核目标、即绩效目标+衡量指标。（P）监控与辅导设立监控点与信息反馈渠道并监控辅导。（D）考核与反馈对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。（C+A）绩效管理流程常见的PDCA循环：--------------9目标与计划：KPI的制定KPI：KeyPerformanceIndicator的缩写。

通常翻译为：关键绩效指标：

是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

较广泛适用于中基层管理者的员工目标与计划：KPI的制定KPI：10案例长期以来，员工小D对于如何确定工作目标感到迷茫，而且他认为自己每天的工作都满满的，没有一刻的休息时间，为什么还要做工作计划呢？某次做工作计划是，小D想让领导对其进行辅导，领导回答：“现在没有时间辅导，你自己先做一份。”小D只好按自己的思路做了计划，并发给领导。一周过去了，领导没有回复，也没有对其计划进行任何指示。小D不自觉地想：“计划随便制定就是，反正领导也不会细看。”

但后来，实际工作于原计划有很多不一致的地方，当然也遇到很多没有想到的问题。思考：1、为什么要制定目标/计划？2、什么是合理的目标/计划？

案例长期以来，员工小D对于如何确定工作目标感到迷茫，而且他认11为什么要制定目标与计划？明确目标有利于：1、明确方向路线2、牵引激发潜能3、组织集中资源4、团结营造共识为什么要制定目标与计划？明确目标有利于：12为什么要制定目标与计划？制定计划有利于：1、创造“起而行”的张力；2、明确路径，做正确的事；3、未雨绸缪，减小变化冲击；4、统筹资源，降低浪费和冗余活动；5、衡量工作进度，便于进行控制。为什么要制定目标与计划？制定计划有利于：13什么是合理的目标1、分解组织目标；2、牵引性；3、提升核心竞争力；4、提升人均效率；5、可实现。什么是合理的目标1、分解组织目标；14KPI制定六步法岗位关键业绩指标库提炼员工KPI筛选员工自填考核表初稿持考核表与上级初步沟通上级与员工签订考核表月度回顾此项工作暂未开展KPI制定六步法岗位关键业绩指标库提炼员工KPI筛选员工自填15步骤1：信息收集与分析步骤2：识别、提炼KPI指标步骤3：指标细化设计步骤4：指标评审与测试步骤5：指标编码预入库第一步：关键业绩指标库提炼（暂未实行）岗位关键业绩指标库的开发步骤◆承接公司/体系/部门考核重点，明确岗位考核要求◆梳理并分析各职位岗位说明书，明确基于官方未职责对考核的要求◆基于上述信息，明确岗位的主要职责对应的关键业绩领域（KPA）◆基于主要职责与关键业绩领域，采用指标提炼的方法，提炼考核指标（建议在构建指标库出气，指标尽可能详尽，能够覆盖各个方面对岗位的要求）◆参考指标撰写模板，分别完成指标定义、计算公式、指标类型、单位、频率、统计方位、目标值来源、考核数据来源、适用对象、备注等相关内容◆根据SAMRT原则对提炼的指标进行评审◆对指标进行编码，便于后续指标查找与搜索◆形成岗位指标库步骤1：步骤2：步骤3：步骤4：步骤5：第一步：关键业绩指标16第二步：筛选和确定KPI1、确定工作目标

·A-上级KPI考核表·B-岗位考核指标库（工作职责）·C-其他信息补助·C1=部门重点工作任务（需由该员工承担的）

·C2=员工上期工作中存在的问题与个人工作短板·C3=流程关键节点·C4=上级安排的重点工作2、分析现状、确定重点、筛选指标第二步：筛选和确定KPI1、确定工作目标17如何对指标进行筛选筛选依据与近期运营重点工作相关性改进空间大小可控力/影响力考核难度/成本“-”与近期重点工作相关性弱向上改进空间较小，也不易下跌对本指标仅有微弱影响力考核成本高、信息来源不准、系统暂时无法实施或容易引起重大面影响“0”一般一般一般一般“+”与近期重点工作相关性强向上改进空间较大，或容易下跌对本指标有直接或重大影响易于计算、数据有一定可靠性且成本/效益比合适根据评价结果，对于拟设立之指标，分为“采用”、“监控”、“下一层考核”、“取消”四中处理方式；“采用”即表示可用于考核，“下一层考核”即可作为下一层组织考核的备选指标，而“监控”即表示不直接用于考核，只用于检测和跟踪。如何对指标进行筛选筛选依据与近期运营重点工作相关性改进空间大18第三步：员工自填考核表初稿1、考核表分为“指标部分”和“指标值部分”；2、指标值部分又包括：指标值参照、指标值设定和月度回顾记录三个小部分；3、指标值参照部分：如无外部数据，可暂以内部数据为准；4、指标值设定部分：必须填写完整；5、季度KPI考核表：根据年度KPI考核表和季度工作重点适当调整；6、月度回顾记录部分：对每月的绩效完成情况进行回顾，并填写记录。第三步：员工自填考核表初稿1、考核表分为“指标部分”和“指标19指标的量化方法分类定义方法定义特点量化是指以数字信息作为评价依据的评价指标一票否决制支队考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标百分比率法正向指标=实际值/标准值×100%×权重分数逆向指标=（1-（实际值-目标值）/目标值）×100%适用于一个连续的指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于连续的非精确类指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分适用于事件类指标的考核非量化是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围适用于描述类指标的考核指标的量化方法分类定义方法定义特点量化是指以数字信息作为评价20权重设定时应考虑的因素将各项指标按重要程度排序，再赋予不同的权重……注意事项1、单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；2、为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的一般在10%以上或是5%的倍数；3、工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高；4、考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标尽可能采用相同的权重。权重设定时应考虑的因素将各项指标按重要程度排序，再赋予不同的21绩效计划制定中，确定指标值要考虑的因素全面完整：支撑公司战略，有承接行业竞争：应对环境变化，有视野组织进步：关注发展趋势，有牵引双方感受：沟通达成共识，有承诺绩效计划制定中，确定指标值要考虑的因素全面完整：支撑公司战略22以下KPI有哪些问题？关键绩效指标指标定义权重实际完成值的计算方式存折周转天数一年内存货从入账到销账周转一次的平均天数存折-原材料+中间体+产成品（国内、国外）3%存折周转天数-（前推12个月平均存货/前推12个月主营业务成本）*300应收账款周转天数测量应收账款的周转速度4%应收账款周转天数-360/（国内市场整车销售额/前推12个月应收账款平均余额）公告财务数据质量披露数据质量10%准时，无差错，受到客户好评，得5分；准时，无差错，得4分；有解释项、且有影响，得2分；有解释项，有重大影响、得1分。董事办评价。配合、推动上市公公司内部控制体系建立1、总体做到外部合规、内部有效；高效运转、规避风险。2、事务所基本确认内控有效。5%主管领导评价以下KPI有哪些问题？关键绩效指标指标定义权重实际完成值的计23第四步：持考核表与部门负责人初步沟通1、为什么沟通？确认员工的《KPI考核表》达到以下目标：.上级指标承接有无遗漏？.从岗位考核指标库中的选取的指标是否体现KEY的原则？.是否覆盖了其他重点工作信息？.有无重叠或交叉指标？.有无不可控的指标？.指标的权重是否与本人期望的重要度相一致？.评分标准是否清晰、合理、便于操作？.信息来源是否能够客观、充分反映被考核者的业绩？.指标值设计是否具有牵引性？2、根据沟通结果进行修订第四步：持考核表与部门负责人初步沟通1、为什么沟通？24第五步：与直接上级签订考核表1、HR抽查复核：

根据KPI要求进行复核2、签字确认：

考核双方签字确认HR备案《员工年度KPI考核表》3、根据年度KPI制定季度KPI并实施考核：

年度KPI：从年度KPI分解至季度

阶段KPI：本季度为支撑年度指标达成而制定的KPI第五步：与直接上级签订考核表1、HR抽查复核：25第六步：考核期间的月度回顾1、为什么要做月度回顾：

作为绩效辅导的一项内容：

及时发现问题，纠正偏差，更好促进目标达成：2、回顾哪些内容：

指标与任务完成情况：

存在的问题：

改进方向与措施探讨。第六步：考核期间的月度回顾1、为什么要做月度回顾：26讨论:你认为怎样的KPI才是合格的？合格的KPI应从以下几个方面考虑：KPI考核表合格的五个标准承接性竞争性关键性明确性牵引性讨论:你认为怎样的KPI才是合格的？合格的KPI应从以下几个27练习-KPI的设定要求：1、写出自己下一考核周期主要的4—6项的KPI：2、明确衡量标准！3、讲出理由！准备10分钟、发表2分钟练习-KPI的设定要求：28小结：绩效计划制定环节，员工需要······1、理解组织的目标与工作重点2、根据岗位职责分解组织目标3、在上级的指导下，制定合适的目标与计划4、与上级沟通工作目标与计划并进行确认小结：绩效计划制定环节，员工需要······1、理解组织的目29案例A：某部门新招一员工甲，领导由于工作较忙，布置了任务和目标之后，开始还能与其沟通，后来沟通越来越少，加上频繁出差，一个月偶尔能见几次面，沟通就更少，试用期将到，眼看当初定的任务不能达成，该员工只好申请辞职。B：员工乙连续两月绩效目标未能达成，其部门领导专门与其沟通，分析成绩欠佳的原因。在沟通过程中，领导发现乙最近工作任务繁重、超出了其所承担的负荷量，加上新的任务艰巨，原有的知识技能跟不上工作的需要，于是该领导决定先分担一部分任务给其他员工，并对该员工进行专业知识、技能的培训，员工也因此对工作恢复了信心。思考：绩效辅导对我们有哪些作用？我们在绩效执行过程中遇到问题一般如何解决？案例A：某部门新招一员工甲，领导由于工作较忙，布置了任务和目30沟通辅导是灵魂没有沟通辅导就不是绩效管理！沟通辅导是绩效管理的真正核心，是获得指导、提高绩效的过程.沟通辅导的目的在于帮助、支持我们实现已定计划的目标，指正执行过程中的偏差.沟通辅导也使我们有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚我们所需要的支援和帮助。沟通辅导是灵魂没有沟通辅导就不是绩效管理！31辅导的常见过程明确目的和期望对存在问题达成共识寻找对策制定行动计划跟踪并肯定成绩辅导的常见过程明确目的和期望对存在问题达成共识寻找对策制定行32辅导的预期效果：辅导后，主管和与员工都应能回答：1、工作职责完成得怎样？哪些方面进行得好？哪些方面不好？2、员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道运行吗？如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到轨道上来？3、在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？4、是否发生了影响员工工作任务或重要次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？辅导的预期效果：辅导后，主管和与员工都应能回答：33小结：绩效监控辅导环节，员工需要······1、根据预定计划开展工作2、进行阶段性工作总结与回顾3、提出需要上级提供支持的具体问题4、根据反馈改进工作小结：绩效监控辅导环节，员工需要······1、根据预定计划34绩效考核的目的——直接目的：确保个人工作过程和结果与企业目标保持一致。——最终目的：发现我们工作中存在的不足，通过改进提升个人工作绩效，最终提升部门及企业整体绩效。绩效考核的目的——直接目的：确保个人工作过程和结果与企业目标35公司考核要求和程序以事实为依据，按照标准打分绩效考核结果隔级审查按照同类岗位对比的原则进行强制正态分布，确保有效甄别绩效最好的员工和绩效最差的员工个人的激励水平与个人和组织的绩效水平挂钩绩效沟通、评估打分绩效申诉按照绩效评分进行绩效水平分级第一步：收集指标数据第二步：结合目标对实际完成情况评分第三步：按照个人权重汇总计算个人评分结果第四步：按照个人最终评分进行强制比例分布，确定相应绩效等级公司考核要求和程序以事实为依据，按照标准打分绩效沟通、评估打36强制比例分布(暂未实行)EDC-CC+BA定级描述说明A优秀评估阶段的绩效超过大多数的既定绩效要求，并超出大部分同类的员工。此级别的员工始终如一地超要求完成工作，是企业的明星员工。B良好评估阶段的绩效部分超过既定绩效要求，在多个方面超出其他员工，并且始终如一地按要求完成工作。C+胜任评估阶段的所有绩效完全满足既定要求，并在一定程度或在一定范围内上超出板书员工，但总体未达到良好。C称职评估阶段的绩效可以满足既定要求，但处于一个平均水平。此级别的员工仍然需要提高绩效。C-基本称职评估阶段的绩效绝大部分满足要求，但还有少部分需要改进，此级别的员工正处在熟悉。学习阶段，或工作的初始阶段。D需要改进评估阶段的绩效处于组织的中下层水平。此级别的员工需要制定具体的调整计划，在短期内显著提高绩效，以避免失去职位。E不合格评估阶段的绩效远远低于目标期望，并且难以看到可能的改善，缺乏履行职责的能力。强制比例分布(暂未实行)EDC-CC+BA定级描述说明A优秀37为什么必须控制考核比例？（暂未实行）比例控制意义在于：1、没有严格比例，便难以形成相对差距，难以找到绩效改进的阶梯或方向。2、就考核本身而言，没有比例限制容易造成考核流于形式。拉开距离，才能激励先进、鞭策后进。3、公司对“称职”的定义中明确了这部分员工是能胜任本岗位要求，能正常完成工作的员工，“称职”的比例较高是符合实际情况的。4、从客观上讲，员工的工作表现也的确有优良中差之分，而且总体上分布也符合公司规定的考核比例。为什么必须控制考核比例？（暂未实行）比例控制意义在于：38如果不进行绩效面谈···绩效面谈绩效管理流于形式目标执行情况不清楚改进方向不能达成共识无法找到差距考核结果不明确如果不进行绩效面谈······管理双方一定要充分沟通！如果不进行绩效面谈···绩效面谈绩效管理流于形式目标执行情况39绩效面谈：先总结过去，再设计未来

1、指考核者、被考核者之间绩效结果与下期目标

的沟通。2、其内容包括：

结果确认、原因分析、措施探讨、目标确定

1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”

的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。2、每期考核至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认绩效面谈的定义绩效面谈的要求绩效面谈：先总结过去，再设计未来绩效面谈的定义绩效面谈40绩效面谈的五个要点：SOLID1、StructuretheReviewS—面谈双方充分准备

2、OveraIIRatingO—上级作总结陈述（目标完成情况）3、ListenL—员工提出自己看法，上级聆听4、InformI—根据上级反馈，分析原因，讨论改进行为5、DevelopD—根据评估，双方确定下一步计划与目标

绩效面谈的五个要点：SOLID1、Structuret41小结：绩效面谈，员工需准备······1、收集与绩效有关的工作资料2、做好自我评估，并准备个人陈述（好的、坏的）3、不足项的改进计划4、下一步计划与目标5、需要的资源与支持6、其他工作问题小结：绩效面谈，员工需准备······1、收集与绩效有关的工42谢谢！绩效管理培训课件43绩效管理人力资源管理中心2016年9月绩效管理人力资源管理中心44课程说明课程安排：

课程约2个课时，其中绩效与绩效管理约15分钟，绩效三部曲约85分钟（计划45分钟、监控辅导15分钟、考核面谈25分钟），绩效常见问题与交流20分钟。主要使员工明确如下内容：1、什么是绩效，什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？2、如何制定目标与计划？3、如何使绩效执行的更好？4、如何准备绩效沟通，沟通中有哪些注意事项？PPT中暂未实行部分为提前学习内容，避免真正实行时再次统一思想。课程说明课程安排：45培训目标学习目标：1、明确绩效管理的基本理念和知识；2、明确公司绩效管理提升方向和思路；3、掌握绩效管理的操作流程和方法；4、提升绩效管理执行行为的规范性。培训目标学习目标：46案例张主管在20号询问小吴某项重点绩效工作开展进度情况。小吴说：“正在准备，马上就开始。”张主管说：“这项工作是这个月的重点工作，24号就要完成的，要不然会影响到整个工作进度，你怎么还没开始做？”小吴：“这个工作很难呀，我一直在查资料做准备。”张主管：“你前期怎么不给我说，拖到现在怎么完成？”小吴：“我24号给你不就行了。”张主管：“行，24号我一定要看到结果。”……思考：

案例中张主管和员工小吴关于绩效管理的做法有哪些问题？案例张主管在20号询问小吴某项重点绩效工作开展进度情况。小吴47沟通与交流1、什么是绩效？2、什么是绩效管理？3、实行绩效管理对我有什么用处？沟通与交流1、什么是绩效？48什么是绩效简单讲：业务运作过程中所表现出的状态或结果，（成绩、成果）它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映。一般用名词性词汇描述：产品、服务、完成率、及时性。什么是绩效简单讲：业务运作过程中所表现出的状态或结果，（成绩49什么是绩效管理绩效管理：根据组织的目标与文化，管理者与员工就工作目标、行为措施、考核方法与所需资源达成一致，并辅导帮助员工完成绩效目标的过程。是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作！什么是绩效管理绩效管理：50对员工：1、明确职责和目标2、获得沟通和学习机会3、充分了解自身的优劣势4、促进绩效水平的改进5、指导职业生涯规划绩效管理体系建立的意义对公司：1、确保公司战略与文化价值观的贯彻落实2、确保公司阶段性工作目标的实现3、激励\培训员工改进绩效4、增加甄选标准的有效性、保证雇佣到合适的员工对管理人员：1、促进部门目标的实现2、了解下属职责和工作目标3、收集对公司的建议和看法4、提高绩效/团队管理水平5、薪酬/岗位调整的依据对员工：绩效管理体系建立的意义对公司：对管理人员：51绩效管理流程常见的PDCA循环：------------------------日常操作三部曲愿景和战略1、计划设定2、绩效执行3、绩效评价4、绩效改进目标与计划明确绩效考核目标、即绩效目标+衡量指标。（P）监控与辅导设立监控点与信息反馈渠道并监控辅导。（D）考核与反馈对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。（C+A）绩效管理流程常见的PDCA循环：--------------52目标与计划：KPI的制定KPI：KeyPerformanceIndicator的缩写。

通常翻译为：关键绩效指标：

是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

较广泛适用于中基层管理者的员工目标与计划：KPI的制定KPI：53案例长期以来，员工小D对于如何确定工作目标感到迷茫，而且他认为自己每天的工作都满满的，没有一刻的休息时间，为什么还要做工作计划呢？某次做工作计划是，小D想让领导对其进行辅导，领导回答：“现在没有时间辅导，你自己先做一份。”小D只好按自己的思路做了计划，并发给领导。一周过去了，领导没有回复，也没有对其计划进行任何指示。小D不自觉地想：“计划随便制定就是，反正领导也不会细看。”

但后来，实际工作于原计划有很多不一致的地方，当然也遇到很多没有想到的问题。思考：1、为什么要制定目标/计划？2、什么是合理的目标/计划？

案例长期以来，员工小D对于如何确定工作目标感到迷茫，而且他认54为什么要制定目标与计划？明确目标有利于：1、明确方向路线2、牵引激发潜能3、组织集中资源4、团结营造共识为什么要制定目标与计划？明确目标有利于：55为什么要制定目标与计划？制定计划有利于：1、创造“起而行”的张力；2、明确路径，做正确的事；3、未雨绸缪，减小变化冲击；4、统筹资源，降低浪费和冗余活动；5、衡量工作进度，便于进行控制。为什么要制定目标与计划？制定计划有利于：56什么是合理的目标1、分解组织目标；2、牵引性；3、提升核心竞争力；4、提升人均效率；5、可实现。什么是合理的目标1、分解组织目标；57KPI制定六步法岗位关键业绩指标库提炼员工KPI筛选员工自填考核表初稿持考核表与上级初步沟通上级与员工签订考核表月度回顾此项工作暂未开展KPI制定六步法岗位关键业绩指标库提炼员工KPI筛选员工自填58步骤1：信息收集与分析步骤2：识别、提炼KPI指标步骤3：指标细化设计步骤4：指标评审与测试步骤5：指标编码预入库第一步：关键业绩指标库提炼（暂未实行）岗位关键业绩指标库的开发步骤◆承接公司/体系/部门考核重点，明确岗位考核要求◆梳理并分析各职位岗位说明书，明确基于官方未职责对考核的要求◆基于上述信息，明确岗位的主要职责对应的关键业绩领域（KPA）◆基于主要职责与关键业绩领域，采用指标提炼的方法，提炼考核指标（建议在构建指标库出气，指标尽可能详尽，能够覆盖各个方面对岗位的要求）◆参考指标撰写模板，分别完成指标定义、计算公式、指标类型、单位、频率、统计方位、目标值来源、考核数据来源、适用对象、备注等相关内容◆根据SAMRT原则对提炼的指标进行评审◆对指标进行编码，便于后续指标查找与搜索◆形成岗位指标库步骤1：步骤2：步骤3：步骤4：步骤5：第一步：关键业绩指标59第二步：筛选和确定KPI1、确定工作目标

·A-上级KPI考核表·B-岗位考核指标库（工作职责）·C-其他信息补助·C1=部门重点工作任务（需由该员工承担的）

·C2=员工上期工作中存在的问题与个人工作短板·C3=流程关键节点·C4=上级安排的重点工作2、分析现状、确定重点、筛选指标第二步：筛选和确定KPI1、确定工作目标60如何对指标进行筛选筛选依据与近期运营重点工作相关性改进空间大小可控力/影响力考核难度/成本“-”与近期重点工作相关性弱向上改进空间较小，也不易下跌对本指标仅有微弱影响力考核成本高、信息来源不准、系统暂时无法实施或容易引起重大面影响“0”一般一般一般一般“+”与近期重点工作相关性强向上改进空间较大，或容易下跌对本指标有直接或重大影响易于计算、数据有一定可靠性且成本/效益比合适根据评价结果，对于拟设立之指标，分为“采用”、“监控”、“下一层考核”、“取消”四中处理方式；“采用”即表示可用于考核，“下一层考核”即可作为下一层组织考核的备选指标，而“监控”即表示不直接用于考核，只用于检测和跟踪。如何对指标进行筛选筛选依据与近期运营重点工作相关性改进空间大61第三步：员工自填考核表初稿1、考核表分为“指标部分”和“指标值部分”；2、指标值部分又包括：指标值参照、指标值设定和月度回顾记录三个小部分；3、指标值参照部分：如无外部数据，可暂以内部数据为准；4、指标值设定部分：必须填写完整；5、季度KPI考核表：根据年度KPI考核表和季度工作重点适当调整；6、月度回顾记录部分：对每月的绩效完成情况进行回顾，并填写记录。第三步：员工自填考核表初稿1、考核表分为“指标部分”和“指标62指标的量化方法分类定义方法定义特点量化是指以数字信息作为评价依据的评价指标一票否决制支队考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成适用于那些强制性指标百分比率法正向指标=实际值/标准值×100%×权重分数逆向指标=（1-（实际值-目标值）/目标值）×100%适用于一个连续的指标层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法适用于连续的非精确类指标加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分适用于事件类指标的考核非量化是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围适用于描述类指标的考核指标的量化方法分类定义方法定义特点量化是指以数字信息作为评价63权重设定时应考虑的因素将各项指标按重要程度排序，再赋予不同的权重……注意事项1、单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；2、为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的一般在10%以上或是5%的倍数；3、工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高；4、考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标尽可能采用相同的权重。权重设定时应考虑的因素将各项指标按重要程度排序，再赋予不同的64绩效计划制定中，确定指标值要考虑的因素全面完整：支撑公司战略，有承接行业竞争：应对环境变化，有视野组织进步：关注发展趋势，有牵引双方感受：沟通达成共识，有承诺绩效计划制定中，确定指标值要考虑的因素全面完整：支撑公司战略65以下KPI有哪些问题？关键绩效指标指标定义权重实际完成值的计算方式存折周转天数一年内存货从入账到销账周转一次的平均天数存折-原材料+中间体+产成品（国内、国外）3%存折周转天数-（前推12个月平均存货/前推12个月主营业务成本）*300应收账款周转天数测量应收账款的周转速度4%应收账款周转天数-360/（国内市场整车销售额/前推12个月应收账款平均余额）公告财务数据质量披露数据质量10%准时，无差错，受到客户好评，得5分；准时，无差错，得4分；有解释项、且有影响，得2分；有解释项，有重大影响、得1分。董事办评价。配合、推动上市公公司内部控制体系建立1、总体做到外部合规、内部有效；高效运转、规避风险。2、事务所基本确认内控有效。5%主管领导评价以下KPI有哪些问题？关键绩效指标指标定义权重实际完成值的计66第四步：持考核表与部门负责人初步沟通1、为什么沟通？确认员工的《KPI考核表》达到以下目标：.上级指标承接有无遗漏？.从岗位考核指标库中的选取的指标是否体现KEY的原则？.是否覆盖了其他重点工作信息？.有无重叠或交叉指标？.有无不可控的指标？.指标的权重是否与本人期望的重要度相一致？.评分标准是否清晰、合理、便于操作？.信息来源是否能够客观、充分反映被考核者的业绩？.指标值设计是否具有牵引性？2、根据沟通结果进行修订第四步：持考核表与部门负责人初步沟通1、为什么沟通？67第五步：与直接上级签订考核表1、HR抽查复核：

根据KPI要求进行复核2、签字确认：

考核双方签字确认HR备案《员工年度KPI考核表》3、根据年度KPI制定季度KPI并实施考核：

年度KPI：从年度KPI分解至季度

阶段KPI：本季度为支撑年度指标达成而制定的KPI第五步：与直接上级签订考核表1、HR抽查复核：68第六步：考核期间的月度回顾1、为什么要做月度回顾：

作为绩效辅导的一项内容：

及时发现问题，纠正偏差，更好促进目标达成：2、回顾哪些内容：

指标与任务完成情况：

存在的问题：

改进方向与措施探讨。第六步：考核期间的月度回顾1、为什么要做月度回顾：69讨论:你认为怎样的KPI才是合格的？合格的KPI应从以下几个方面考虑：KPI考核表合格的五个标准承接性竞争性关键性明确性牵引性讨论:你认为怎样的KPI才是合格的？合格的KPI应从以下几个70练习-KPI的设定要求：1、写出自己下一考核周期主要的4—6项的KPI：2、明确衡量标准！3、讲出理由！准备10分钟、发表2分钟练习-KPI的设定要求：71小结：绩效计划制定环节，员工需要······1、理解组织的目标与工作重点2、根据岗位职责分解组织目标3、在上级的指导下，制定合适的目标与计划4、与上级沟通工作目标与计划并进行确认小结：绩效计划制定环节，员工需要······1、理解组织的目72案例A：某部门新招一员工甲，领导由于工作较忙，布置了任务和目标之后，开始还能与其沟通，后来沟通越来越少，加上频繁出差，一个月偶尔能见几次面，沟通就更少，试用期将到，眼看当初定的任务不能达成，该员工只好申请辞职。B：员工乙连续两月绩效目标未能达成，其部门领导专门与其沟通，分析成绩欠佳的原因。在沟通过程中，领导发现乙最近工作任务繁重、超出了其所承担的负荷量，加上新的任务艰巨，原有的知识技能跟不上工作的需要，于是该领导决定先分担一部分任务给其他员工，并对该员工进行专业知识、技能的培训，员工也因此对工作恢复了信心。思考：绩效辅导对我们有哪些作用？我们在绩效执行过程中遇到问题一般如何解决？案例A：某部门新招一员工甲，领导由于工作较忙，布置了任务和目73沟通辅导是灵魂没有沟通辅导就不是绩效管理！沟通辅导是绩效管理的真正核心，是获得指导、提高绩效的过程.沟通辅导的目的在于帮助、支持我们实现已定计划的目标，指正执行过程中的偏差.沟通辅导也使我们有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚我们所需要的支援和帮助。沟通辅导是灵魂没有沟通辅导就不是绩效管理！74辅导的常见过程明确目的和期望对存在问题达成共识寻找对策制定行动计划跟踪并肯定成绩辅导的常见过程明确目的和期望对存在问题达成共识寻找对策制定行75辅导的预期效果：辅导后，主管和与员工都应能回答：1、工作职责完成得怎样？哪些方面进行得好？哪些方面不好？2、员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道运行吗？如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到轨道上来？3、在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？4、是否发生了影响员工工作任务或重要次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？辅导的预期效果：辅导后，主管和与员工都应能回答：76小结：绩效监控辅导环节，员工需要······1、根据预定计划开展工作2、进行阶段性工作总结与回顾3、提出需要上级提供支持的具体问题4、根据反馈改进工作小结：绩效监控辅导环节，员工需要······1、根据预定计划77绩效考核的目的——直接目的：确保个人工作过程和结果与企业目标保持一致。——最终目的：发现我们工作中存在的不足，通过改进提升个人工作绩效，最终提升部门及企业整体绩效。绩效考核的目的——直接目的：确保个人工作过程和结果与企业目标78公司考核要求和程序以事实为依据，按照标准打分绩效考核结果隔级审查按照同类岗位对比的原则进行强制正态分布，确保有效甄别绩效最好的员工和绩效最差的员工个人的激励水平与个人和组织的绩效水平挂钩绩效沟通、评估打分绩效申诉按照绩效评分进行绩效水平分级第一步：收集指标数据第二步：结合目标对实际完成情况评分第三步：按照个人权重汇总计算个人评分结果第四步：按照个人最终评分进行强制比例分布，确定相应绩效等级公司考核要求