管理学第1章 管理与组织导论课件

第一章管理与组织导论第一章管理与组织导论1参考书目1.《管理学——原理与方法》周三多复旦大学出版社2.《管理学》斯蒂芬P罗宾斯中国人民大学出版社3.《管理学》哈罗德孔茨，海因茨韦里克经济科学出版社4.《管理学原理》杨文士，张雁中国人民大学出版社5.《营销管理——分析、计划与控制》菲利普科特勒上海人民出版社……参考书目1.《管理学——原理与方法》周三多复旦大学2引子为什么要学习管理学？

案例：“威尔森五招”使波音飞机公司摆脱了困境1.两个命题管理是生产力管理是摸得着的手市场：看不见的手政府：看得见的手引子为什么要学习管理学？3续上页2.历史回顾英国工业革命：依赖扁平式结构和熟练工人，未能大规模扩张美国工业：建立了大批量生产的组织方式，并构建了以职能经理制（生产职能分工→管理职能分工）为特征的组织结构，组织方式灵活性差，但具有很强的复制性，走向标准化。日本工业：引入了新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新。续上页2.历史回顾4续上页3.作为社会人管理者：被管理者续上页3.作为社会人5本章结构第一节谁是管理者第二节什么是管理第三节管理者做什么第四节什么是组织本章结构第一节谁是管理者6第一节谁是管理者定义管理者他通过协调和监督其他人的活动达到组织目标管理头衔基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作（如主管、部门经理、工长等）中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者（如地区经理、项目主管、工厂厂长等）高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任（总裁、副总裁、首席执行官、董事会主席等）第一节谁是管理者定义管理者7组织层次非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者1-8组织层次非管理雇8第二节管理的概念管理概念通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。定义的具体含义完成工作-过程-代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动协调与监督-区分了管理岗位与非管理岗位第二节管理的概念管理概念9续上页效率-

以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事”关注方式效果-

所从事的工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”关注结果续上页效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品10案例：在人们小型轿车的需求飞涨的时候却大量生产大型轿车，即使其生产效率达到了最大值，那也是无效果的。通用汽车公司的经理们为这个教训付出了高昂的代价。在20世纪70年代，人们对节油的小型轿车的需求不断增加，而通用汽车公司却无视来自日本和德国的竞争，坚持认为这种需求趋势是不正常的，而且认为对美国产品忠心耿耿的美国人不会持续购买外国轿车。于是他们继续生产高能耗的大型轿车，就这样，他们在与新对手的竞争中丧失了大量地盘。所以，对目标的确定，对目标的分解，是管理活动的最重要的出发点。案例：在人们小型轿车的需求飞涨的时候却大量生产大型轿车，即使11第二节管理者做什么思考一：当你组建一家企业并经营它，你需要做哪些工作？第二节管理者做什么思考一：121、选择项目（如依据某种技术生产制造某种产品，考察原料市场、人工成本和产品市场，分析预期收益）2、筹集资金（股资投入或借贷）3、筹建工作开始（购买或租用厂房、设备，设置组织机构，制定采购生产销售计划，招聘培训员工）4、经营企业——法约尔（1841～1925）把企业经营活动分成六类:技术活动——设计、制造、加工商业活动——采购、销售、交换等财务活动——资金的取得与控制会计活动——成本核算、货物盘点与统计等安全活动——设备维护、商品和人员的保护管理活动——计划、组织、指挥、协调和控制1、选择项目（如依据某种技术生产制造某种产品，考察原料市场、13一、管理的职能计划、组织、领导、控制计划-定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织

-决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。（组织设计和人员配备）一、管理的职能14领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题具体包括：激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突控制-监控以确保事情在按计划进行领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题15处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理者高层管理者组织

领导控制计划1处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理16正式权力和地位人际角色：挂名首脑领导者联络者信息角色：监听者传播者发言人决策角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者二、管理者的角色明茨伯格的研究：正式权力人际角色：信息角色：决策角色：二、管理者的角色17三、管理者的技能技术技能-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能将组织看作一个整体理解各部分的关系想象组织如何适应它所处的广泛的环境三、管理者的技能18图1.5:不同管理层次所需的技能图1.5:不同管理层次所需的技能19

资料：弗雷德·卢森斯的研究

——成功的管理者与有效的管理者卢森斯发现，管理者从事四种工作：1.传统管理：决策、计划和控制；2.沟通：交流例行信息和处理文书工作；3.人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；4.网络联系：社交活动、政治活动与外交交往。资料：弗雷德·卢森斯的研究

——成功的管理者与有效的管理者20成功的管理者：指在组织中晋升速度快有效的管理者：用工作数量和质量、下级对其满意和承诺的程度为标志成功的管理者：指在组织中晋升速度快21卢森斯的结论：对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明了，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。卢森斯的结论：22四、变化的趋势管理者工作中顾客的重要性：今天发达国家的大多数雇员从事服务工作。（制造业逐步转移至发展中国家，因为那里的制造业员工薪水低，成本低）管理者工作中创新的重要性：四、变化的趋势23第四节什么是组织组织定义是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织的共同特征每个组织都有一个明确的目的每个组织都是由人员组成所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构现代组织抛弃了传统等级结构，采用：灵活的工作安排开放的沟通系统对变化更具有响应性第四节什么是组织组织定义24传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能根据职位定义工作根据任务定义工作个人导向团队导向永久性职位临时性职位命令导向参与导向由管理者作决策雇员参与决策制定规则导向顾客导向相对均质的员工队伍多样化员工队伍工作日从上午9时到下午5时工作日长度没有限制等级关系横向的和网络化的关系上班时间利用组织设施从事工作在任何地点、任何时间工作表1.10:变化中的组织©PrenticeHall,20021-25传统组织25谢谢大家谢谢大家26“威尔森五招”使波音飞机公司摆脱了困境美国的波音飞机公司创建于1916年，是世界上最大的航空航天企业之一，进入20世纪60年代末期，公司日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就有2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，主要领导人又无视瞬息万变的市场和日益强劲的竞争同行。公司曾有18个月竟无一张订单。威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。推出了挽救公司的五项绝招。一、精兵简政。他从办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并将决策权逐级下放，紧接着公司又大量裁减人员。二、研究与开发。投入了67亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，公司仍不惜投入30亿美元研究开发先进的“波音757”、“波音767”两种机型。三、严把质量关。他要求公司的每一位职员都必须牢固树立质量第一的观点，每一个工厂、每一个部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、每一个零件甚至每一颗螺钉都要以一流的质量出厂，并保证整机产品的严格检测。四、重视营销。威尔森推出了一系列优于竞争对手的独特的营销方式，例如，充分满足用户的特殊要求。五、抓好售后服务。公司建立了一支高效率、技术过硬的技术维修队伍。由于成功运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，保持了公司的持续繁荣。“威尔森五招”使波音飞机公司摆脱了困境美国的波音飞机公司创建27第一章管理与组织导论第一章管理与组织导论28参考书目1.《管理学——原理与方法》周三多复旦大学出版社2.《管理学》斯蒂芬P罗宾斯中国人民大学出版社3.《管理学》哈罗德孔茨，海因茨韦里克经济科学出版社4.《管理学原理》杨文士，张雁中国人民大学出版社5.《营销管理——分析、计划与控制》菲利普科特勒上海人民出版社……参考书目1.《管理学——原理与方法》周三多复旦大学29引子为什么要学习管理学？

案例：“威尔森五招”使波音飞机公司摆脱了困境1.两个命题管理是生产力管理是摸得着的手市场：看不见的手政府：看得见的手引子为什么要学习管理学？30续上页2.历史回顾英国工业革命：依赖扁平式结构和熟练工人，未能大规模扩张美国工业：建立了大批量生产的组织方式，并构建了以职能经理制（生产职能分工→管理职能分工）为特征的组织结构，组织方式灵活性差，但具有很强的复制性，走向标准化。日本工业：引入了新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新。续上页2.历史回顾31续上页3.作为社会人管理者：被管理者续上页3.作为社会人32本章结构第一节谁是管理者第二节什么是管理第三节管理者做什么第四节什么是组织本章结构第一节谁是管理者33第一节谁是管理者定义管理者他通过协调和监督其他人的活动达到组织目标管理头衔基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作（如主管、部门经理、工长等）中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者（如地区经理、项目主管、工厂厂长等）高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任（总裁、副总裁、首席执行官、董事会主席等）第一节谁是管理者定义管理者34组织层次非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者1-35组织层次非管理雇35第二节管理的概念管理概念通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。定义的具体含义完成工作-过程-代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动协调与监督-区分了管理岗位与非管理岗位第二节管理的概念管理概念36续上页效率-

以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事”关注方式效果-

所从事的工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”关注结果续上页效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品37案例：在人们小型轿车的需求飞涨的时候却大量生产大型轿车，即使其生产效率达到了最大值，那也是无效果的。通用汽车公司的经理们为这个教训付出了高昂的代价。在20世纪70年代，人们对节油的小型轿车的需求不断增加，而通用汽车公司却无视来自日本和德国的竞争，坚持认为这种需求趋势是不正常的，而且认为对美国产品忠心耿耿的美国人不会持续购买外国轿车。于是他们继续生产高能耗的大型轿车，就这样，他们在与新对手的竞争中丧失了大量地盘。所以，对目标的确定，对目标的分解，是管理活动的最重要的出发点。案例：在人们小型轿车的需求飞涨的时候却大量生产大型轿车，即使38第二节管理者做什么思考一：当你组建一家企业并经营它，你需要做哪些工作？第二节管理者做什么思考一：391、选择项目（如依据某种技术生产制造某种产品，考察原料市场、人工成本和产品市场，分析预期收益）2、筹集资金（股资投入或借贷）3、筹建工作开始（购买或租用厂房、设备，设置组织机构，制定采购生产销售计划，招聘培训员工）4、经营企业——法约尔（1841～1925）把企业经营活动分成六类:技术活动——设计、制造、加工商业活动——采购、销售、交换等财务活动——资金的取得与控制会计活动——成本核算、货物盘点与统计等安全活动——设备维护、商品和人员的保护管理活动——计划、组织、指挥、协调和控制1、选择项目（如依据某种技术生产制造某种产品，考察原料市场、40一、管理的职能计划、组织、领导、控制计划-定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织

-决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。（组织设计和人员配备）一、管理的职能41领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题具体包括：激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突控制-监控以确保事情在按计划进行领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题42处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理者高层管理者组织

领导控制计划1处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理43正式权力和地位人际角色：挂名首脑领导者联络者信息角色：监听者传播者发言人决策角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者二、管理者的角色明茨伯格的研究：正式权力人际角色：信息角色：决策角色：二、管理者的角色44三、管理者的技能技术技能-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能将组织看作一个整体理解各部分的关系想象组织如何适应它所处的广泛的环境三、管理者的技能45图1.5:不同管理层次所需的技能图1.5:不同管理层次所需的技能46

资料：弗雷德·卢森斯的研究

——成功的管理者与有效的管理者卢森斯发现，管理者从事四种工作：1.传统管理：决策、计划和控制；2.沟通：交流例行信息和处理文书工作；3.人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；4.网络联系：社交活动、政治活动与外交交往。资料：弗雷德·卢森斯的研究

——成功的管理者与有效的管理者47成功的管理者：指在组织中晋升速度快有效的管理者：用工作数量和质量、下级对其满意和承诺的程度为标志成功的管理者：指在组织中晋升速度快48卢森斯的结论：对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明了，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。卢森斯的结论：49四、变化的趋势管理者工作中顾客的重要性：今天发达国家的大多数雇员从事服务工作。（制造业逐步转移至发展中国家，因为那里的制造业员工薪水低，成本低）管理者工作中创新的重要性：四、变化的趋势50第四节什么是组织组织定义是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织的共同特征每个组织都有一个明确的目的每个组织都是由人员组成所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构现代组织抛弃了传统等级结构，采用：灵活的工作安排开放的沟通系统对变化更具有响应性第四节什么是组织组织定义51传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注职位关注技能根据职位定义工作根据任务定义工作个人导向团队导向永久性职位临时性职位命令导向参与导向由管理者作决策雇员参与决策制定规则导向