管理学科的发展进程课件

2003.9中国地质大学管理学院主讲：郑晓军管理学原理管理学原理2003.9中国地质大学管理学院主讲：郑晓军管理学原教材及参考资料斯蒂芬.罗宾斯，管理学.中国人民大学出版社，1997周三多、陈传明、鲁明泓.管理学－－原理方法。复旦大学大学出版社，1999.6哈罗得•孔茨等，管理学.经济科学出版社.1993教材及参考资料管理的重要性美国为什么领先?MBA年薪比博士高破产企业90%是由于管理不善国有企业80%是管理问题管理的重要性美国为什么领先?第一章管理导论人类的管理活动管理的定义管理的基本特性管理的科学性与艺术性管理的性质管理的职能管理的基本原理与方法管理学的内容为什么要学习和研究管理学第一章管理导论人类的管理活动

一、人类的管理活动1、管理实践活动自古就有，远早于管理思想2、管理活动的经济背景人类经济阶段可大致分为三阶段（1）农业经济阶段：从古至19世纪（2）工业经济阶段：从19世纪到20世纪末（3）知识经济阶段：21世纪开始3、不同阶段要求有不同管理活动从方法、职能、形式、重点等都不同。

一、人类的管理活动1、管理实践活动自古就有，远早于管理思想1、不同的定义（1）法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（2）西蒙：管理就是决策。（3）孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在组织里高效率地完成既定目标的过程。（4）泰勒：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.（5）美国管理协会：管理是通过他人的努力来达到目标.（6）马洪：管理就是由一个或更多的人为了协调他人的活动，以达到任何个人单独活动所无法达到的目标。（7）周三多：管理就是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。二、管理的概念

1、不同的定义二、管理的概念

2、注意把握以下几点

（1）管理是一种有目的的活动。目的是为了实现活动主体的预期目标。（2）管理的本质或核心是协调。协调的对象是组织中各种资源之间的关系。每一项管理活动都要进行协调，都是为了协调。协调的中心是人。资源间的关系无非是人与人，人与物。其中人与物最终是人与人的关系。因此管理是协调使个人与个人，个人与集体，子集体与大集体的预期目标相一致。二、管理的概念2、注意把握以下几点

（1）管理是一种有目的的活动。目的是为管理的由来管:竹+官=文官,通过文化来统治管:管制理:土地之王理:条理管理:通过文化来达到条理化Management:Man+age+ment有年纪的人可做官管理的由来管:竹+官=文官,通过文化来统治三.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性有界性三.管理的基本特性目的性管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织；没有目的就没有方向；没有方向就不可能有效率推论:一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.管理的有效性资源是有限的；若资源无限则不需要管理；没有效率压力就不需要管理；管理可以提高效率.管理的有效性资源是有限的；管理的他人性管理需要他人的努力；只会管理自己不叫管理；管理的原理也可以用来管理自己；指挥他人是管理的一大挑战管理的他人性管理需要他人的努力；管理的多样性任何组织都有管理问题管理对象包括人(管理的主体和客体)；物(管理的客体、手段和条件)；信息(管理的客体、媒介和依据)；机构(管理部门包括生产、财务、销售、人事等，反映了管理上下左右分工关系和管理方式)；目的(表明为什么要有这个组织)

管理过程包括计划、组织、控制等活动可控制的（内部）要素，不可以控制的（外部）要素都影响组织的管理，但对组织的不同层次程度不一样。

管理的多样性任何组织都有管理问题管理的有界性管理是组织内资源的配置对组织外的资源无调动权管理是一个等级链官职有大小，管理的原则有相同之处管理的有界性管理是组织内资源的配置四.管理的科学性和艺术性管理的科学性管理的艺术性管理是科学与艺术的结合正确认识管理科学与艺术性的重要性四.管理的科学性和艺术性管理的科学性管理的科学性科学:反映自然、社会、思维等客观规律的分科的知识体系.管理有规律吗?管理的统一指挥原则线性规划问题管理形成了一个体系吗?管理的科学性科学:反映自然、社会、思维等客观规律的分科的知识管理的艺术性艺术的三个定义:用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态；指富有创造性的方式,方法；形状独特而美观的样子.管理是艺术是因为管理需要创造性，不能机械照搬管理的艺术性艺术的三个定义:

管理的核心是对人的管理

人既是管理中的主体又是管理中的客体，管理的大多数情况是人和人打交道。管理的目的是实现多人共同完成目标，因此，管理中一定要处理好人际关系。千万不要给人一种高高在上的感觉。

管理的核心是对人的管理

管理既是一门科学，又是一种艺术

本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，虽然他还没有自然科学那样精确，但管理已成为一门科学已无人怀疑。

说管理是一种艺术，是强调管理的实践性。管理者在管理中，既要用到管理知识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥创造性，根据不同的情况采取不同的方法来实现目标。

管理人员在管理中要学会灵活应用知识，使组织活动达到最大效果。

管理既是一门科学，又是一种艺术本世纪以来，管理知识逐渐讨论管理学的科学性与艺术性1。两者是统一，艺术与科学可相互体现。2。各有侧重点：逻辑思维与形象思维

低层管理科学成分多，高层管理艺术成分多生产财务管理科学成分多人力资源管理艺术成分多例行管理科学成分多，例外管理艺术成分多讨论管理学的科学性与艺术性要正确认识管理！管理只是一门艺术？学习管理没有用管理在中国的命运管理只是一门科学？教条主义数学游戏要正确认识管理！管理只是一门艺术？

管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接的同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的基本目的(但这一点已不完全正确，现阶段的生产资料占有者已很少直接参与管理，所反映的多数是管理者的基本目的)。

五、管理的性质：管理的两重性

管理二重性是指管理的自然属性和社会属性管理的性质：管理的两重性的重要意义认真总结历史的经验教训，形成具有我国特色的管理学，更好地指导我国的管理实践。正确地评价、学习、引进国外的管理理论、技术和方法，发展和完善社会主义市场经济。要结合实际，随机制宜地学习与运用。任何管理理论、技术与方法的出现，都有其时代背景，都是与当时的生产力及社会条件相适应的。因此，我们在应用某些理论、技术与方法时，必须结合本部门、本单位的实际情况，随机制宜，这样才能取得良好的效果。

管理的性质：管理的两重性的重要意义认真总结历史的经验教训，形六、管理的职能多种提法，按最常见的有四种。（也有人认为只能称为管理的基本活动或手段，不能叫职能）1、计划对未来行动、活动及未来资源供给与使用的筹划。多数认为这是管理首要职能。计划基础、战略管理、目标管理、企业决策

决策是计划的核心。但周三多认为计划是决策的一部分，所以决策是首要职能。2、组织按计划提出的各项目标和任务的要求，把一群人合成一个整体。组织结构设计、组织行为基础、组织文化（企业文化）组织是实现计划的基础。

组织的一个重要工作是在组织机构设置后，将人和其他资源合理配置，即人事工作。所以也有把人事工作作为组织工作一部的。管理学科的发展进程3、领导领导就是指挥和协调组织中的人。领导理论及方法、激励理论及方法、组织沟通其核心是调动人的积极性，所以激励一般也归入领导活动的一部分。4、控制控制就是监控、比较和纠正的活动。使各项活动回到正确计划中来。控制理论、控制方法管理创新——管理创新理论、企业管理的新发展。也有提出创新也是一种职能。3、领导管理者一、定义组织成员可分为操作者：直接从事某项工作任务，且不承担对他人工作的监督。管理者：指挥、监督别人活动的人。当然有时也做事物性工作，但主要工作是指挥下属工作。管理者与操作者也可以互换。

管理者一、定义二、管理的分类1、高层管理者对整个组织管理负责、制定长远、重大计划。沟通组织与外界交往。2、中层管理者承上启下、贯彻高层方针、指挥基层管理活动。3、基层管理者直接带领具体操作者完成具体任务，是整个管理系统的基础。以上只有管理职能的程度、重点不同，没有职能的差异。二、管理的分类1、高层管理者三、管理者技能

孔茨提出的专业技能、人际交往技能、理性技能、设计技能1、技术技能（专业技能）专业技术工作涉及的方法、工艺等知识、技能。如医技、销售技巧、教学方法。2、人际交往能力管理者与人并使人与人友好合作沟通，使下属有团队精神。3、理性分析、设计能力认识分析并解决复杂动态问题、综合抽象思维能力、综合理论知识在实践中运用和应变能力的结合。三、管理者技能

孔茨提出的专业技能、人际交往技能、理性技能、

高层中层基层管理者计划组织领导控制专业人际理性计划组织领导控七管理的基本原理与方法（1/4）管理的基本原理是对管理工作的实质内容进行科学分析、总结而形成的基本真理，对一切管理活动具有普遍指导意义。（一）为什么要研究管理的基本原理？有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。实践反复证明，凡是遵循这些原理的管理，都是成功的管理；反之，都有失败的记录。有助于更快的掌握管理的基本规律，更快的形成自己的管理哲学。有助于快速找到解决管理问题的途径和手段。七管理的基本原理与方法（1/4）管理的基本原理是对管理工

管理的基本原理与方法（2/4）

（二）管理的四大基本原理1、系统原理系统原理强调一切管理活动的实质是对系统的管理，按照系统原理，管理活动必须遵循整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性5个方面的原理。2、人本原理管理强调以人为中心，强调要尊重人、依靠人、发展人、服务人的观点，这是现代管理理论的主要特点。3、责任原理在管理活动中，必须在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务，必须承担与此相应的责任，同时要处理好责任、权力、利益之间的关系。4、效益原理效益是管理永恒的主题，任何管理都是为了获得某种效益管理应把追求经济效益和社会效益有机地结合起来。

管理学科的发展进程

一系统原理（一）概念由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机集体（二）特征1、集合性——最基本、至少两个子系统2、层次性3、相关性（三）系统原理要点1、整体性：（1）整体大于各个孤立部分总和（2）局部利益必须服从整体利益讨论：整体错误怎么办？

一系统原理（一）概念系统原理（三）系统原理要点讨论：整体错误怎么办？认识到错误说明已站在整体之外、之上，此时整体又成局部。2动态性（1）系统要素的状态和功能（2）环境的状态和联系3开放性系统要与系统外环境交换4环境适应性（1）适应（2）能动的适应、改善环境5综合性（1）系统目标的多样性与综合性（2）系统实施方案选择的综合性系统原理（三）系统原理要点讨论：整体错误怎么办？（一）职工是企业的主体要素——行为——主体（二）有效管理的关键——职工参与（三）管理是为人服务的三责任原理

（一）明确每个人的职责（二）职位设计和权限委授要合理（三）奖惩分明公正而及时二人本原理——以人为本（一）职工是企业的主体二人本原理——以人为本（一）概念1、效益、效果、效率2、有效产出与投入3、社会效益与经济效益（二）评价1标准：无绝对，经济指标相对客观，易运用2考虑机会成本四效益原理（一）概念四效益原理

管理的基本原理与方法（3/4）

（三）管理的基本方法

管理方法是在管理活动中为实现管理目标保证管理活动顺利进行是采取的管理方式。将管理原理运用到实际的管理活动中，必须通过管理方法。1、管理的方法论（管理哲学）

是关于管理世界观和方法论的科学，是关于管理主客体矛盾运动规律的科学。主要包括管理辨证法管理认识论管理文化管理的科学价值观

管理的基本原理与方法（4/4）2、管理方法的分类一种分类方式——行政方法经济方法法律方法教育方法管理方法是管理原理指导管理活动的必要中介，掌握了原理、理论，而没有有效的管理方法，同样不能实现有效管理。管理学科的发展进程管理的法律方法1法律方法内容与实质（1）定义：通过法律调整社会关系（2）内容：立法、司法、仲裁（3）实质：实现全体人民的意志2特点与作用（1）特点：严肃、规范、强制（2）作用：保证秩序、调节关系（使管理纳入规范化、制度化）管理的法律方法1法律方法内容与实质管理的行政方法1内容与实质（1）定义：依靠行政组织权威，指挥下属的管理方法（2）实质：依靠职务、职位而非个人能力2行政方法特点与作用（1）特点：权威、强制、垂直、具体、无偿、稳定、时效（2）作用：a、组织内部统一

b、实施其他管理方法的手段

c、处理特殊问题时效强管理的行政方法1内容与实质管理的经济方法1内容与实质（1）定义：根据经济规律，调节经济利益关系（2）手段：价格、税收、信贷、利润、工资、奖罚2特点（1）利益性（2）关键性（3）灵活性（4）平等性管理的经济方法1内容与实质五管理的教育方法1实质与任务：提高人的素质2内容：与人的素质完善有关的方面五管理的教育方法1实质与任务：提高人的素质八、管理学的研究对象和内容？1、管理学的概念

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

2、管理学的特点一般性、综合性、历史性、实践性3.管理学研究的对象和内容

管理学的研究对象是管理活动和管理过程。管理学的研究内容很广泛，大体可以分三个层次或侧重点：根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可分三个方面：一是生产力方面；二是生产关系方面；三是上层建筑方面。从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法问题。

八、管理学的研究对象和内容？管理学研究对象1、管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。2企业管理学企业行政管理学政府

管理学工会管理学工会军队管理学军队其它普通原理专门原理社会组织

管理学研究对象九、为什么要学习管理学？管理在社会生产生活中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性；学习管理学掌握必要的管理理论和管理方法，是提高各级主管人员管理能力的重要途径学习管理学是获取管理知识的有效途径。

既懂管理又懂技术的人才是一流人才，只懂管理不懂技术的人才是二流人才，只懂技术不懂管理的人才是三流人才。学会思考、开阔思维、转变观念以后怎样学好管理的其他课程使自己生活的更幸福

九、为什么要学习管理学？管理在社会生产生活中的地位和作用第二章管理学科的发展进程学科前时代泰勒与科学管理的兴起法约尔与一般管理原理韦伯的正式组织理论霍桑实验管理科学的兴起管理流派介绍第二章管理学科的发展进程学科前时代一.管理的学科前时代管理实践活动存在了几千年原始人共同打猎万里长城封建王朝的管理没有形成学科的原因经验能人规定一.管理的学科前时代管理实践活动存在了几千年管理的学科前时代西方早期管理思想的产生1、亚当·斯密《国富论》AdamSmith<TheWealthofNations>

最主要：劳动分工提高生产力2、巴贝奇和欧文重视人特别是工人的因素3、以上都只是管理理论的萌芽管理的学科前时代西方早期管理思想的产生二、科学管理理论的产生和发展1、泰罗的科学管理理论《科学管理原理》(PrincipleofScientificManagement)Taylor,thefatherofscientificmanagement.（1）科学管理的根本目的是为提高工作效率，即用科学管理方法代替旧的经验管理。（2）管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人劳动为执行职能。（3）同时期的还有甘特、杰布雷斯夫妇、福特。2、评价（1）企业里开始有人专门从事管理，管理理论的创立和发展有了实践理论。（2）把人看成“经济人”，忽视情感因素。（3）管理范围较小，内容较窄。二、科学管理理论的产生和发展1、泰罗的科学管理理论《科学管理泰勒与科学管理的兴起泰勒其人泰勒的主要工作泰勒的主要观点对泰勒的评价泰勒的追随者泰勒与科学管理的兴起泰勒其人1.泰勒其人泰勒(FrederickTaylor),泰罗,美国人1856-1915从哈佛大学辍学8年内升了六级升级的原因:与效率低下的现象作不懈的斗争1.泰勒其人泰勒(FrederickTaylor),泰罗2.泰勒的主要工作秒表测时搬运生铁实验铁锹实验高速钢实验2.泰勒的主要工作秒表测时秒表测时秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时各种宽放标准作业时间(工时定额)秒表测时秒表测时的原因搬动生铁实验实验背景原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85搬动生铁实验实验背景铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铁锹的效率曲线每锹重量效率铁锹的效率曲线每锹重量效率金属切削实验定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验发明了高速钢,获得了专利用专利的收入宣传科学管理金属切削实验定了人动时间,也应该定机动时间3.泰勒的主要观点管理是一门科学劳资应该开展一场心理革命制定科学的工作方法科学地选择和培训工人实行职能工长制实行差别计件工资制3.泰勒的主要观点管理是一门科学管理是一门科学不能仅靠超人与经验管理有方法与原则铁锹实验秒表测时标准工作方法管理知识可以通过培训获得对管理应象对待数学,机械学一样管理是一门科学不能仅靠超人与经验提倡一场心理革命效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益提倡一场心理革命效率低是因为劳资对立科学选择与培训工人不同的人适合干不同的事干同一件事应有一种最好的方法师傅带徒弟是不可取的对工人进行统一培训科学选择与培训工人不同的人适合干不同的事实行职能工长制计划工长执行工长质量工长工艺工长每人都有指挥权实行职能工长制计划工长差别计件工资制完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元产量差30件,工资差52元经济上合理,道义上不合理计件加超额任务给奖金差别计件工资制完成100件,每件1元,共100元4.对泰勒制的评价科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理4.对泰勒制的评价科学管理的创始人列宁对泰勒的评价泰勒制----也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等.列宁对泰勒的评价泰勒制----也同资本主义其它一切进步的东西泰勒的主要著作<<科学管理原理>>科学管理一词的由来科学管理到工业工程<<车间管理>><<在国会中的证词>>泰勒的主要著作<<科学管理原理>>5.泰勒的同时代人吉尔布雷思夫妇动作研究管理第一夫人甘特甘特图5.泰勒的同时代人吉尔布雷思夫妇甘特图计划执行采购制造装配甘特图计划执行采购制造装配三、组织管理理论的萌芽1、法约尔理论重点——《一般管理与工业管理》（1）提出计划、组织、指挥、协调、控制五项管理职能（2）提出管理工作的14条原则。2、评价管理的范畴、原则方面提出了新的观点。3、厄威克的理论重点（1）认为管理由计划、组织和控制三职能构成。（2）强调科学调查和分析。4、评论将前两位思想归纳并有机结合，形成较完整系统的管理理论。三、组织管理理论的萌芽1、法约尔理论重点——《一般管理与工业法约尔的一般管理法约尔其人企业活动的六个方面管理的五个职能管理的十四项原则对法约尔的评价法约尔的一般管理法约尔其人1.法约尔其人法约尔(Fayol,1841-1925),法国人1888年当大公司经理1910以后开始讲座1925年出书<<工业管理和一般管理>>1.法约尔其人法约尔(Fayol,1841-1925),法2.企业的六项活动技术活动:生产,制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点安全活动管理活动:计划,组织,控制2.企业的六项活动技术活动:生产,制造3.管理的五大职能计划组织控制指挥协调3.管理的五大职能计划4.管理的十四项原则原则:应该遵循的一般规定,指南,有一定的指导意义4.管理的十四项原则原则:应该遵循的一般规定,指南,有一定的管理的十四项原则分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服务集体报酬集中等级链秩序公平稳定首创精神士气管理的十四项原则分工集中5.对法约尔的评价管理理论的创始人弥补了泰勒的不足职能与原则不够精炼5.对法约尔的评价管理理论的创始人四.韦伯的正式组织理论韦伯(Weber),德国社会学家研究了国家和教会的管理凡是管理比较正规,非人情化的效率较高因此高效率的组织应该是较正式的组织四.韦伯的正式组织理论韦伯(Weber),德国社会学家正式组织的特点基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为基础的雇员的选择与提升正式组织的特点基于职能的专业分工对韦伯理论的讨论韦伯理论是否会带来高效率怎样克服任人唯亲?官僚主义的产生案例讨论:我遇到过这类问题吗?如何防止这类事情在本公司发生?总体来讲,本公司是应当更正规,还是相反?对韦伯理论的讨论韦伯理论是否会带来高效率五、人群关系论1、梅奥Mayo——霍桑试验TheHawthorneStudies2、观点（1）职工是“社会人”，满足其社会欲望，可提高效率。（2）存在“非正式组织”3、评价：（1）比“科学管理”派更重视人的研究，是“行为科学”管理学派的早期思想。（2）只强调重视人的行为，未揭示人的行为规律。五、人群关系论霍桑实验（TheHawthorneStudies)霍桑实验的背景霍桑实验的主要内容霍桑实验的主要结论霍桑实验的意义霍桑实验（TheHawthorneStudies)霍1.霍桑实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?1.霍桑实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附2.霍桑实验的内容照明实验继电器装配实验大规模调查接线实验2.霍桑实验的内容照明实验照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.继电器装配实验(女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加什么原因?继电器装配实验(女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这原因分析(假定)改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度原因分析(假定)改善了材料供应情况和工作方法原因分析(女工的回答)我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验原因分析(女工的回答)我们有一种实验的紧张感大规模的调查调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率大规模的调查调查方法:问卷和访谈接线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人接线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组定额为7313.霍桑实验的结论人是社会人提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业有非正式组织霍桑效应人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏3.霍桑实验的结论人是社会人4.对霍桑实验的评价管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面4.对霍桑实验的评价管理的第二个里程碑1、需要层次论——马斯洛(Maslow)2、双因素理论——赫茨伯格

3、X、Y理论六“行为科学”学派1、需要层次论——马斯洛(Maslow)六“行为科学”管理科学(狭义的)指运筹学,即数学在管理中的应用管理科学:各种现代方法在管理中的应用管理科学起源于第二次世界大战数学在战争中得到广泛应用,并取得了非常好的效果战后出了一本书:OperationResearch七“管理科学”学派

Managementscience

（一）管理科学的兴起管理科学(狭义的)指运筹学,即数学在管理中的应用七“管理科学（二）特点1、管理各领域的活动都以经济效果好坏作为评价标准。2、效果的标准定量化，并借助数学模型和计算机等科学工具，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等。（二）特点1、管理各领域的活动都以经济效果好坏作为评价标准。1、优点（1）实验虽是好方法，但管理大多不适用。模型可帮助找答案。（2）模型能使方案数字化，便于定量分析。2、缺点重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题，但用定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临许多实际困难。

（三）数学模型与管理科学1、优点

（三）数学模型与管理科学（四）管理科学的内容1.数学在管理中的应用2.系统工程在管理中的应用3.决策理论在管理中的应用4.计算机在管理中的应用（四）管理科学的内容1.数学在管理中的应用1.数学在管理中的应用资源分配模型(线性规划)盈亏平衡分析模型库存模型网络技术(PERT)决策模型对策论排队论模拟模型1.数学在管理中的应用资源分配模型(线性规划)线性规划模型目标函数:MaxZ=C1*X1+……+Cn*Xn约束条件:a11*x1+a12*x2+……+a1n*xn<=b1a21*x1+a22*x2+……+a2n*xn<=b2………am1*x1+am2*x2+……+amn*xn<=bm线性规划模型目标函数:MaxZ=C1*X1+……+Cn盈亏平衡分析利润=收入一成本Profit=P*Q-(FC+V*Q)令Profit=0得Q*=FC/(P-V)Q*为盈亏平衡点,俗称保本点收入成本Q*产量金额盈亏平衡分析利润=收入一成本收入成本Q*产量金额盈亏平衡敏感性分析安全边际价格敏感性变动成本敏感性固定成本敏感性边际贡献P<V的怪现象收入成本Q*产量金额盈亏平衡敏感性分析安全边际收入成本Q*产量金额经济订货批量(库存模型)总费用=订货费用+库存费用TC=C1*D/Q+C2*Q/2TC:总费用D:总需求Q:每次订货量C1:每次订货费用C2:每件平均库存费用QQ/2经济订货批量(库存模型)总费用=订货费用+库存费用QQ/2库存模型(续)对TC求导,得:TC`=-C1*D/Q2+C2/2令导数为0,得Q*=sqt(2*C1*D/C2)订货时间T*=365*Q*/DQ*QC总费用库存费用订货费用库存模型(续)对TC求导,得:Q*QC总费用库存费用订货费用网络模型526475473网络模型526475473决策模型有方案A1,A2,A3每一种方案有两种可能的结果如何决策?E(Ai)=Pi1*Vi1+Pi2*Vi2取MaxE(Ai)所对应的方案Ai决策模型有方案A1,A2,A3决策模型(续)例题:拿10元钱来赌骰子,当两个都出现6时,庄家输100元,否则,10元被庄家赢走.你是否参加这个游戏?分析计算方案1:不参加.E(A1)=0方案2:参加.E(A2)=100*(1/36)+0*(35/36)-10=-7.72选A2,即不参加决策模型(续)例题:拿10元钱来赌骰子,当两个都出现6时,庄对策论寡头竞争,你死我活孙膑赛马列出自己的方案列出对方的方案算出收益矩阵选择最理性方案对策论寡头竞争,你死我活排队论服务行业都有排队问题给定到达规律,服务台数,服务时间规律可算出:平均等待时间平均队长平均服务率定量确定合理的服务台数排队论服务行业都有排队问题模拟模型给出各种假定把各种假定和逻辑关系输入到计算机计算机运行可能得到的结果优点:节约成本,敏感性分析,方案选择缺点:对管理要求高,否则是数字游戏战略模拟(国际挑战赛)虚拟现实模拟模型给出各种假定2.系统工程在管理的应用系统的特点有一定的功能相关元素组成总体大于元素之和系统可是子系统系统可有子系统求系统最优管理的特点有一定的目标有分工协作的部分管理出效益可有分部门可有上级求最大效益2.系统工程在管理的应用系统的特点管理的特点2.系统在管理中的应用(续)系统工程的思想总体大于个体局部最优不是全局最优系统分析的方法最优解法内部关系表示方法外部关系表示方法2.系统在管理中的应用(续)系统工程的思想3.决策理论在管理中的应用管理就是决策决策应有目标决策要作出最优选择决策方案的计算3.决策理论在管理中的应用管理就是决策3.决策理论西蒙其人(HarbertSimon)四个学科最高荣誉获得者经济心理管理计算机管理第三阶段的代表人物3.决策理论西蒙其人(HarbertSimon)西蒙的决策观点管理与决策是同义词(Managementisasynonymofdecisionmaking)决策是一个过程而不是一瞬间 决策可分为程序性决策和非程序性决策决策中的满意准则 最优不存在找最优成本太高西蒙的决策观点管理与决策是同义词4.计算机在管理中的应用存贮数据功能统计分析功能快速传递数据功能实时控制功能辅助决策功能虚拟管理功能4.计算机在管理中的应用存贮数据功能第三章.管理的计划与决策职能:

主要内容计划的重要性计划的种类几种计划方法企业内外部环境的分析企业目标的提出决策政策的制定第三章.管理的计划与决策职能:

主要内容计划的重要性计划的重要性有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一计划的重要性有关计划的名言计划的重要性(续)计划是指挥的依据计划是控制的标准计划是减少浪费的有效方法资源的获取需要时间工作有先后顺序计划可发挥批量效益计划可把不确定因素的影响降到最小计划的重要性(续)计划是指挥的依据一计划的类型1从时间分：长期、短期2从空间分：各职能计划，业务、财务、人事二计划的编制1程序2方法（1）网络计划技术（2）投入产出分析三目标管理——计划的执行方法1制定目标2执行目标3评价成果4实行奖罚5制定新目标并循环计划一计划的类型计划企业目标的提出企业的经营理念企业的经营目标利润市场占有率新产品数提出目标的原则SMART企业目标的提出企业的经营理念制定目标的SMART法则Specific明确Measurable可测量Attainable可达到Relevant相关的Time-scoped有时间限度的下属参与制定目标的SMART法则Specific明确

环境研究一、研究意义1外部环境研究（1）内、外要交换（2）外为内提供条件也限制（即机会与威胁）（3）外部环境不断变化2内部环境研究——内部条件（1）物质环境——有限（2）文化环境——弱、碎或强、凝聚

环境研究一、研究意义外部环境研究1一般环境（1）政治（2）社会文化（3）经济（4）技术（5）自然2特殊环境（1）现有竞争对手（2）竞争对手（3）替代品生产厂家（4）用户（5）供应商外部环境研究1一般环境内部环境1物质环境（1）人力资源（2）物力（3）财力2内部文化环境（1）组织文化与社会文化（2）组织文化构成要素价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络（3）组织文化的功能优化、激励、约束内部环境1物质环境环境研究的程序和方法1程序：假设、收集资料、处理、预测、报告2环境调查3环境预测（1）定性：如德尔菲法（2）定量：如时间序列法、因果关系分析法环境研究的程序和方法1程序：假设、收集资料、处理、预测、报企业环境的分析可控因素与不可控因素可控因素:企业内部可控制的资源不可控因素:企业控制不了的外部环境管理的一个基本原则:适应不可控因素;把可控因素管理好企业环境的分析可控因素与不可控因素SWOT分析Strength优势分析Weakness劣势分析Opportunity机遇分析Threat威胁(风险)分析SWOT分析Strength优势分析决策理论一决策的概念和类型1、决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。2、分类（1）组织决策与个人决策：组织决策都是有意识提出并解决的，个人决策则未必（2）初始决策与追踪决策追踪决策特征：回溯分析、非零起点、优于原决策

决策理论一决策的概念和类型

战略决策与战术决策

调整对象组织活动方活动方式向，内容涉及范围整体，全局暂时部门作用影响大，根本小，局部效益，发展效率，生存讨论？战略与战术先决策谁

战略决策与战术决策

调整对象组织活动方优点：1）提出更完整的信息2）产生更多的方案3）增加决策结果的可接受性4）提高合理性

缺点：1）消耗时间2）少数人统治3）屈从压力4）责任不清

群体决策与个人决策的比较优点：缺点：群体决策与个人决策的比较决策过程与影响因素（一）决策过程1研究现状，判断改变的必要：不平衡点——即问题2明确组织目标（1）提出目标a各方面（如价格、服务、维修号）b每方面的最低和理想目标（2）限定目标a明确多元目标间的关系b分清主次、权重决策过程与影响因素（一）决策过程决策过程3拟定方案提供多种备选方案，各方案可能有一定交叉、最好互排斥、决不能包含4方案可比较和选择（1）比较条件可能性及成本（2）比较长、短期利益（3）比较风险注（1）以上步骤可能会交织再一起，反复滚动进行，尤其是3、4步（2）多听反对意见（3）要有决断魄力，要有冒风险精神——但必须有原因决策过程3拟定方案决策的影响因素1环境（稳：延续过去决策或变：关注不平衡）决策无非是在外部环境、内部环境、组织目标三者求平衡2过去决策（过去决策与现决策者有关：延续可能性大或过去决策与现决策者无关：接受改变可能性大）3对风险的态度（怕：延续过去、被动保守决策或不怕：改变、主动）4组织文化乃至社会文化（保守或创新）5时间（急：速度、闭开威胁、着重现在或缓：质量、抓住运用机会、着重未来）决策的影响因素1环境（稳：延续过去决策或变：关注不平衡）决策的方法（一）确定活动方向的分析方法

1波士顿矩阵明星(Star)问号(QuestionMark)奶牛(Cow)瘦狗(Dog)市场成长率高低小大 市场占有率?明星瘦狗奶牛决策的方法（一）确定活动方向的分析方法

1波士顿矩阵明星（一）确定活动方向的分析方法

2政策指示矩阵经强147营竞中258争力弱369强中弱行业前景

（一）确定活动方向的分析方法（二）选择活动方案的评价方法1确定型评价方法如量本利分析法、内部投资回收法、价值分析法2风险型决策方法如决策树法3非确定型决策方法（1）乐观（2）悲观（3）折衷（4）最小最大后悔值（二）选择活动方案的评价方法1确定型评价方法决策的理性限制及其应对1理性限制（1）知识（2）预见能力（3）设计能力2克服（1）决策权交给需要解决问题的直接人（2）民主决策决策的理性限制及其应对1理性限制政策的制定政策是各种规定政策是措施销售政策生产政策财务政策人事政策政策的制定政策是各种规定产品政策4P策略Product产品政策Price价格政策Promotion推销政策Place销售渠道产品政策4P策略生产政策外购还是自制经营规模的确定供应商的选择库存水平生产政策外购还是自制财务政策资本的筹集分不分红发行股票长期债券短期借款折旧方法流动资金的占用财务政策资本的筹集人事政策人员的招聘与选择报酬方法与水平提升与奖励福利公共关系人事政策人员的招聘与选择第四章组织组织的作用有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织有组织作主,你还怕什么呢?组织的作用确定部门确定人选确定职责确定联络第四章组织组织的作用分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事分工的优缺点分工的优点分工的缺点克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构克服分工缺点的尝试扩大工作范围统一指挥的含义一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划讨论:越级指挥怎么办?现场会反映了什么问题?书记和厂长到底谁大?统一指挥的含义一个下级只接受一个上级的指挥责任与权力权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任权力大于责任:滥用权力,交学费责任大于权力:巧妇难做无米之炊责任与权力权力:支配资源的能力权力的来源上级赋给的权力来自下级(巴纳德的观点)下级了解命令下级认为命令与组织目标一致目标与个人的观念没有冲突他们可以完成给定的任务权力的来源上级赋给的管理者的责任执行责任与终级责任应承担的后果奖励惩罚坐牢赔偿没有前途监督管理者的责任执行责任与终级责任组织结构设计

管理幅度与管理层次1、组织活动内容和人数越多，组织结构越重要。所以个体户不存在组织结构问题2、管理幅度指直接领导的下属数量管理层次*管理幅度=组织规模3、基本形态（1）扁平结构：优：层次少、信息传递快；失真小，对下属管得不多不死（2）锥型结构：优：可仔细研究下属信息，详细指导下属组织结构设计

管理幅度与管理层次1、组织活动内容和人数越多管理幅度与管理层次4影响管理幅度的因素（1）工作能力（主管、下属）强——宽弱——窄（2）工作内容、性质a、主管所处管理层次高，决策多——窄低，指导、协调多——宽b、下属工作的相似性近——宽远——窄c、计划的完善程度执行周到计划——宽分解计划——窄d、非管理事务多——窄少——宽管理幅度与管理层次4影响管理幅度的因素管理幅度与管理层次4影响管理幅度的因素（3）工作条件a助手（多、少）b信息手段（高、低）c工作地点相近性（近、远）（4）工作环境（稳、变）管理幅度与管理层次4影响管理幅度的因素组织设计的任务、依据与原则1、任务（1）职务设计与分析——自下而上、最基本工作（2）部分计划——性质相近的职务归类（3）结构的形成——明确各自的权利及相互义务关系2、依据（1）战略不同的战略不同的业务不同的战略重点不同的工作重点（2）环境（对职务和部门设计、对各部门关系、对总体组织特征）组织设计的任务、依据与原则1、任务组织设计的任务、依据与原则2、依据（3）技术（4）规模与组织发展阶段创业、职能发展、分权、参谋、再集权3原则（1）因事为主、结合因人设职（2）权责对策（3）命令统一组织设计的任务、依据与原则2、依据组织结构直线制职能制直线职能制事业部制项目小组矩阵结构组织结构直线制1.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确缺点:成败取决一人,管理很粗糙适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组1.直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确2.职能制最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.2.职能制最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原3.直线职能制优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾3.直线职能制优点4.事业部制事业部迅速发展的原因事业部的分部方法事业部的优点事业部的缺点如何有效地实行事业部制4.事业部制事业部迅速发展的原因事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部事业部的分部方法按产品分部职能部门化（1）优：专业化分工，组织统一（2）局：各产品的贡献不易区别、部门负责人专门管理，缺乏总体眼光、不易协调（3）适合：品种单一、规模较小职能部门化产品部门化除保留必要职能部门外，按产品设管理部门（1）优：多元化与专业化结合、即使调整生产方向、促进竞争、培养综合管理人才（2）局：总经理人才、强调本部门利益、管理重叠（3）适合：产品品种多、规模教大区域部门化——根据地区划分管理部门利弊类上产品部门化除保留必要职能部门外，按产品设管理部门事业部的优点与缺点把总公司从日常经营中解放出来分部有权有利有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难若公司规模太小不经济上不合算事业部的优点与缺点把总公司从日常经营中解放出来总部对分部的监如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力分公司要有独立的市场分公司要有独立的利益分公司要有足够的权力如何有效地实行事业部制公司足够大5项目小组为了完成特定任务而临时招集在一起的人.优点:灵活,目的性强,协调性好缺点:临时观念,对原工作的影响5项目小组为了完成特定任务而临时招集在一起的人.6.矩阵结构（1）优：弹性、交流与沟通（2）局：临时观念、不定双重领导，无所适从（3）适合：工作内容变动频繁、每项工作需要与技术知识 结合，如建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等

6.矩阵结构（1）优：弹性、交流与沟通分权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性分权的必要性人的能力(时间)是有限的分权的优缺点分权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率分权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益分权的优缺点分权的优点分权的缺点分权的六个层次告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动，而不需要与我进行联系分权的六个层次告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；集权与分权（一）权力1、权力指处在管理岗位上的人对所辖组织与人员的一种影响力（1）专长权：专门知识技能（2）个人影响权：个人品质、背景（3）制度权（法定权）：职务背景——决策权2、集权指决策权集中在较高层次分权是指决策权分散在较低层次集权和分权是相对而言，绝对的集权和分权意味着没有组织，不用研究要集权还是分权，而是研究如何集权与分权集权与分权（一）权力组织中的集权倾向1产生原因（1）组织的历史（2）领导的个性（3）政策的统一与行政的效率2过分集权的利弊——当规模大时（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向1产生原因分权及实现途径1标志（1）中低管理层次的频度（2）决策幅度（3）中低层决策重要性（4）对决策的控制程度2影响因素（1）促进分权（组织规模大、活动分散、培训管理人员的需要）（2）不利于分权（政策的统一性、缺乏良好管理人员）分权及实现途径1标志分权及实现途径3分权的途径制度分权——组织设计的一部分、稳定工作中授权——主观、临时、随机）讨论两者利弊？分权及实现途径3分权的途径人员配备

任务、程序、原则1任务（1）从组织角度考虑a基本任务：每岗有适合人b储备干部c维持员工忠诚（2）从员工角度考虑a每人能力得到公正评价、运用b每人能力得到发展提高、晋升人员配备

任务、程序、原则1任务

任务、程序、原则2内容与程序（1）确定职务数量、类型（2）选配人员（内、外）（3）培训3原则（1）因事择人（2）因材器用（3）动态调整任务、程序、原则2内容与程序管理人员选聘1量的确定（1）现有规模（2）流动率（3）发展2来源（1）外招（2）内升（3）利弊比较利弊外无历史包袱，无紧张关系相互不熟范围光，带来新鲜空气对内打击内管理人员选聘1量的确定管理人员选聘3选聘标准（1）管理的欲望（2）品质（3）冒险精神（4）决策能力（5）沟通技能（6）注意误区（a不同层次、不同岗位还应有不同技能b重能力、不重贡献）管理人员选聘3选聘标准人员选拔是用人唯亲还是用人唯贤?为什么会用人唯亲?怎样才能作人唯贤?人员选拔是用人唯亲还是用人唯贤?用人唯亲用人唯亲亲戚,亲信优点忠诚:便于指挥,不会出卖,不会取代自己熟悉:知道他的缺点,便于因人制宜缺点相对能力较弱对非亲的反作用用人唯亲用人唯亲按资历提升优点鼓励稳定给人面子资历隐含经验老年人比较保守(中偏上)缺点年青人被压制官僚机构按资历提升优点用人唯贤按业绩提升按能力提升用人唯贤按业绩提升按业绩提升优点对过去工作的肯定,重要的激励方法业绩与企业的目标联系最紧缺点业绩衡量的科学性(外力作用)新的岗位要求不同的能力按业绩提升优点按能力提升什么叫能力?概念能力人事能力技术能力选择标准又红又专迎接挑战优缺点有能力的人上得快,才能能得到发挥能力的评价没有说服力能力与业绩的关系能力与态度的关系按能力提升什么叫能力?优缺点管理人员的考评1考评目的（1）报酬（2）人事调整（3）培训（4）内部沟通2内容（1）贡献注意：a个人与部门的区别b也要考虑上级的作用（正、负）（2）能力管理人员的考评1考评目的管理人员的考评3程序与方法（1）确定考评内容（应具体）（2）选择考评者（上级、下级、同级）（3）分析考评结果、辩识误差（4）传达考评结果——申辩、反省（5）建档管理人员的考评3程序与方法培训1目标（1）传递信息（2）改变态度与组织同化（3）更新知识、发展能力2方法（1）工作轮换（2）设助理（3）在职培训培训1目标组织力量的整合（实践中的难点）

正式组织与非正式组织1产生（1）正式组织：效率基本保证、理性（2）非正式组织：感性2影响（非正式组织）（1）积极：需求、关系、对正式的促进（2）危害：直接、间接冲突3作用：利用、引导组织力量的整合（实践中的难点）

正式组织与非正式组织1产生直线与参谋1关系（1）直线：管理上下层之间命令关系、权责明确、主要关系，如：生产、销售（2）参谋：有时有部分职能权利，但主要是助手、服务、建议，如：人事、财务2矛盾直线与参谋1关系委员会委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人.委员会不是独立的组织机构1理由（1）综合（2）协调合作（3）调动积极性2局限（1）延误（2）决策折衷、妥协（3）权责分离3发挥作用（1）慎用的形式（2）成员选择（质量、数量）（3）发挥主席作用（4）考核委员会委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人.组织文化一概念与特征1概念2特征（1）核心——组织价值观（2）中心——人本文化（3）管理——软性管理（4）任务——群体凝聚力组织文化一概念与特征组织文化二基本要素1精神2价值观3形象：产品、环境、员工、领导、整体社会形象三功能1自我内聚2自我改造3自我调整4自我完善5自我延续也有1导向2凝聚3激励4约束组织文化二基本要素本章讨论题联系实际谈谈组织的作用.为什么说分工是管理和组织的第一原则?你愿向下分权吗?为什么分权(或不分权)?直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系?谈谈事业部流行的原因及条件矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行?如何提高委员会的效率?分析一下中国当前的用人原则及优缺点本章讨论题联系实际谈谈组织的作用.领导:主要内容领导的作用领导及领导者领导原则与艺术领导者的素质几种领导理论如何当好下属领导:主要内容领导的作用一.领导的作用有关领导的名言:夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也.权力是建立,创造和改变历史方向的机遇.领导:来源于leadership问题:领导需要走在前面吗?一.领导的作用有关领导的名言:领导的作用(续)领导的作用指挥作用协调作用激励作用领导作用=领导权力*领导艺术领导的作用(续)领导的作用二.领导及领导者一领导的含义1领导的对象——领导者的下属、追随者2领导者拥有影响跟随者的能力（职权、个人影响力）3领导要有目标二领导者与管理者1可相互交叉，也可分离2管理者靠制度、领导者还可靠个人影响力二.领导及领导者一领导的含义三.领导者权力构成（职位权力、个人权力）1惩罚权：通过精神、物质的威胁、强制服从的权力2奖赏权：给予和取消报酬的权力3法定权：下级的恐惧观念，必须接受领导者影响4表率权：下级的魅力产生的权力5专长权：专业特长对需要这方面信息的人拥有的权力三.领导者权力构成（职位权力、个人权力）1惩罚权：通过精神、领导权力:讨论为什么人一走,茶就凉?为什么邓小平退不下来?为什么技术部门的领导难当?领导权力:讨论为什么人一走,茶就凉?权力来源新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的权力来源：控制资源的分配和使用盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位正式的权力：声誉与绩效部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键问题，成为不可替代的人物做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助时机：机时几乎决定一切，该出手就出手权力来源新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的权力的评估标准高层经理来自本部门的比例本部门在董事会的代表部门经理的薪酬是多少该部门是否在总部大楼该部门工作人员办公室的平均大小近几年来该部门人员增加的情况该部门的隶属级别在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例该部门人员晋升比率人们对该部门的看法预算拨款权力的评估标准高层经理来自本部门的比例四.领导的原则和艺术领导原则领导艺术权术四.领导的原则和艺术领导原则1.管理原则大公无私无私才无畏有谋私的条件没有激励作用报酬正向,负向,经济类,非经济类公平所得/付出,横向与纵向,主观与客观的差别1.管理原则大公无私2.有效发挥权力的十种方法创造有权的印象先使用代价较小的权力使奖惩随形势而定间断地使用权力因人制宜尽量少用直接控制使别人欠自己的情或债使用权力也应该做成本分析只使用自己拥有的权力不断评价自己使用权力的效果2.有效发挥权力的十种方法创造有权的印象3.组织内的权术观点 美国 香港组织内经常存在权术 93.2 95.8成功的经理必须是政客 89.0 90.5职位越高越有政治性 76.2 94.0有权就不需要玩政治 15.7 23.9为爬高位必须从事政治 69.8 67.3高层应排除政治活动 48.6 42.0政治使组织变得更灵活 42.1 25.0组织内如能免除政治更好 55.1 53.03.组织内的权术观点 美国 香港五.领导者素质外表:对树立初始威信有帮助性别:男女性之比为98:2自信:没有信心如何能领导别人自我实现:工作动力,大公无私的源泉判断力:管理就是决策表达能力:对信息沟通有帮助才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生亲和力,但影响下决心金钱:对权力的欲望比金钱更大才对创新:创新是企业的发展的保证

五.领导者素质外表:对树立初始威信有帮助美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败.美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职六.几种流行的领导理论（一）领导特性理论1传统特性理论：遗传2现代特性理论：培训、教育（二）个人行为理论1专制、民主和放任式领导方式——勒温2领导的连续统一体——坦南鲍母3领导行为四分图——俄立俄洲大学4管理方格理论六.几种流行的领导理论（一）领导特性理论（三）权变理论领导方式是否有效取决于具体环境E=f（L、F、S）1菲德勒模型（1）上下级关系、任务结构、职位权力（2）有利、不利环境——任务型，中间状态——关系型2领导生命周期理论——卡曼被领导者成熟——低关系、低工作一般——高关系、高/低工作不成熟——低关系、高工作3途径——目标理论——豪斯任务不明——高工作任务明确——高关系（三）权变理论领导方式是否有效取决于具体环境E=f（L、七.如何当好下属当好下属的重要性如何当好下属上级比自已的能力差怎么办七.如何当好下属当好下属的重要性1.当好下属的重要性被领导多于领导只有一个有没有领导只有当好了被领导才有机会当领导许多人不会当被领导造成了历史悲剧1.当好下属的重要性被领导多于领导2.如何当好被领导做好本质工作对上级的忠诚:以不犯法为前提适当的请示汇报表示尊重使自己被了解领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行2.如何当好被领导做好本质工作3.上级比自己能力差怎么办全面地分析上级自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何?进攻策略向上上级告状,需要同时具备三个条件上级地位不稳有明显的劣绩你有好方案3.上级比自己能力差怎么办全面地分析上级上级比自己差怎么办(续)进攻策略(续)获得上级同级的同情与支持一枝红杏出墙来防守策略三十六计,走为上计调换部门积极等待(磨刀)消极等待(慢性自杀)