部门经理训练指导课件

职业经理人素质提升职业经理人素质提升1管理的立足点管理者管理的对象有人、物、钱、情报，管理者的基本目标就是要让这四项资源产生最大的价值。新型管理必须从①工作本质变化②面对受过更好教育、更多技能、更多信息的部下③管理者的贡献评定基准三个方向适应环境的变化。适应环境的变化—管理的立足点管理者管理的对象有人、物、钱、情报，2新型管理须适应工作本质的变化企业内的工作性可分为三类：（1）事务性工作及专业性的工作事务性的工作是指一些重复性、固定性的工作，如开发票、领料、记帐、出勤统计……等。事务性工作及专业性工作都可委托一人独立完成或数人合作完成，每个人都要对他自己的工作负起责任。（2）管理性工作管理性工作是指各单位主管或部门主管所从事的工作，管理性的工作要靠计划、组织、指令、控制、协调、激励、领导……等完成。新型管理须适应工作本质的变化企业内的工作性可分为三类：3（3）策略性工作

策略性工作指企业为适应环境变动或赢得竞争优势或满足客户或充分发挥公司长处维持优势所采取的特殊手段，策略性的工作要从组织整体的视野判断，做出对公司最有利的决定。这三类工作已随着时代的转变，在比例上已有了重大的改变，如下图（1-1）所示。（3）策略性工作策略性工作指企业为适应环境变动或赢得竞4

专业性工作业务性工作管理性工作策略性工作专业性工作业务性工作管理性工作策略性工作现在过去专业性工作管理性工作专业性工作管理性工作现在过去5为什么会产生这些改变呢（1）自动化、电脑化的影响（2）经营环境的改变为什么会产生这些改变呢6面对受过更好教育、更多技能、更多信息的部下今日的企业处于一个迅速改变的环境地，企业必须更有效地结合人的脑力，科技设备及信息，创造出有价值的商品及服务，提供客户，以便生存及成长。管理者面对的是一群受过更好教育、拥有更多技能及信息的部下，他们对工作具有更高的期望，“工作”不仅只是令而行，部下们企望通过工作满足个人能力成长，人际成长，自我实现欲望。面对这样的部下及迅速改变的环境，绩效，绩效的关键，绩效的关键点不再是部下有效率地完成您的指令，而是在于建立一个团队、开发部下的潜能，以适应迅速改变的的环境。面对受过更好教育、更多技能、更多信息的部下今日的企业处于一个7缓慢改变的环境部下B部下A下部下C管理者的指令部下B部下A部下C缓慢改变的环境迅速改变的环境过去的管理者现在的管理者图（1-2）说明缓慢改变的环境部下部下部下管理者的部下缓慢改变迅速改变的环境8管理者的两个新评价基准工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。价值又是什么呢？价值是对他人产生的一种项献。管理者的贡献在哪里呢？传统的管理理论把管理的贡献放在效率与生产力的提升，我们熟知的方法如工作环境标准化，工作方法标准化，减少不同性质的工作等都是提升效率及生产力的方法。效率及生产力对企业而言当然是重要的，特别是在高度成长期大批量生产的时代，只要您能生产出市场需求的产品，就能被广大的市场所吸纳，但是今日的社会已达成熟期，竞争激烈，客户需求不但多样化也多变化，企业的胜负关键点已从效率转向客户满意度的提升及竞争优势的赢取。因此，今日衡量管理者的贡献，自然要放在管理者对客户满意度及竞争优势赢取的贡献上。如图（1-3）管理者的两个新评价基准工作是什么？工作是对他人产生价值的一9结论适应环境变化的趋势，在一些绩效卓越的企业，您已能看到一些迹象，例如企业组织的扁平化，意谓着管理者的管理范围扩大，管理者肩负着更多策略决策的任务；建立高绩效的团队及成立质管理圈共同解决部门问题；意谓着部下发挥团队力量胜过管理者直接下达指令；以客户满意为起点的企业再造的流程设计，足以说明企业如何回应客户满意度及再创竞争优势。身为管理者的您是否该清楚地认知到您的管理工作也该适应时代的变化，在您的管理工作上如何适应这种变化呢？这是您该慎重思索的课题。结论适应环境变化的趋势，在一些绩效卓越的企业，您已能看到一些10中层主管的新型管理方式管理大师彼得·德鲁克指出：“现代的社会已成为一个组织的社会，不论是企业，公共事务、大学、医院都是由组织在运作，组织中执行管理功能的管理者已成为推动社会进步、繁荣的主要动力。中层主管的新型管理方式管理大师彼得·德鲁克指出：“现代的社会11管理者溯源创业经营者将自己部分的权利及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作，这就是管理者的由来。‘因此，管理者也可说是创业经营者的替身，既然是替身，当然管理者必须站在和创业经营者的同样的立场，判断、处理部门的事务。创业经营者的立场是什么呢？经营者是由公司整体经营的角度去思考公司应该如何经营，例如公司持续成长最重要的因素是什么？公司资源有限，投入的优先顺序是什么？公司该加速扩张呢？还是减缓扩张的速度？如何提升竞争优势？如何满足我们的客户？…等，这些都是经营者由公司整体的角度思考企业该如何做，各个部门的管理者都该共同配合以完成经营者的想法，这就是我们所说的管理者必须站在和经营者同样的立场、处理部门事务请点看新型管理方式1管理者溯源创业经营者将自己部分的权利及责任委任给管理者，由12管理是什么管理就是有效运用人力、物力、财力、情报等资源，以达到工作单位的目标。人力部下能力、态度、情绪、士气、部下间的冲突、部下的绩效评价、勤奋…等，您要提升每个的附加价值。物力生产设备、原材料、仪器工具、电脑、办公用品…等，让这些物力能提升您的品质与服务。财力预算、成本、毛利、投资报酬率…等。情报市场情报、竞争状况、经营报表、管理报表等，您要防止信息被扭曲。时间各种进度时间表…等，要在时间目标内完成工作。客户客户关系建立及维持、客户满意度、客户投诉心理、客户意见……等，您要让每位客户都受到全心全意的关心。管理是什么管理就是有效运用人力、物力、财力、情报等资源，以13您使用的方法方法：各项规章、规定、办法、流程、标准化、质管、品检、作业手册、QC七大工具、管理图表、质管圈、PDCA循环……等。您使用的方法方法：各项规章、规定、办法、流程、标准化、质管14您的目标目标：销售金额、销售量、市场占有率、客户数目、生产力、应收帐款回收天数、呆帐率、生产量、库存周转率、最近库存金额、离职率、股利、投入部下培育的时间及金钱、拜访客户的次数、各项品质目标……等。您的目标目标：销售金额、销售量、市场占有率、客户数目、生产15有效的含意有效指运用最妥当的方法，充分发挥人力、物力、财力、情报等资源以达到目标。管理者必须要懂得设计选择正确的方法活，活用各项资源以达到目标。您选择方法，活用各项资源的进行过程是您如何更有效率地把事情做对（dothingright）,但是您把事情做对之前，更重要的是您要有能力设定正确的目标。有效的含意有效指运用最妥当的方法，充分发挥人力、物力、16什么是正确的目标呢？如何知道这些目标是正确呢？彼得·鲁克曾说：“企业存在的目的不在企业本身，而在企业外部——也就是创造和满足社会大众的顾客。”他这句话清楚地指出企业能存在的立足点是能比竞争者更能满足客户。因此您可检查您订立的管理目标是否能提升客户（工作后手）满意度，是否能带给企业竞争优势。请点看新型管理方式2什么是正确的目标呢？如何知道这些目标是正确呢？彼得·鲁克曾说17管理与领导您可以规定您的部下，见到客户时一定要面带笑容，但是无法管理部下的笑容是主动发自内心的，是部下真正体会到我们依靠客户的要比客户依靠我们的多。您可以要求部下要有创意，但是您无法管理部下的创意。您可以要求部下要有创意，但您无法管理部下的意愿。您可以管制部下的行为，但您无法管理部下的意愿。您可以督促部下进行一件工作，但您无法督促部下的热诚。一个企业的员工若不是主动的、创意的、热诚的，那么这个企业必然无法达到卓越。主动、创意、意愿、热诚是由领导而来的，不是由管理而来的。管理与领导您可以规定您的部下，见到客户时一定要面带笑容，但18管理与领导主要的差别如下：项目管理（management）领导（leadership）对象人、物、钱、情报及管理系统人变动低高控制机制预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献管理与领导主要的差别如下：项目管理（management）19在一个稳定、变化较小的经营环境下，通过管理能有效地维持我们的绩效及达到目标，但是处在竞争激烈、多变的经营环境下，仅靠管理者的指标、督促、鞭策是无法战胜挑战的，唯有靠着期望、激励部下热情参与承担责任，开发每个部下的潜能，主动提出好的想法，发挥团队的功能，协助部下排除部门间的樊篱，您才可能成功地带动您的部下赢得竞争。请点看新型管理方式3在一个稳定、变化较小的经营环境下，通过管理能有效地维持我们的20管理与改变过去的一些原则、原理、已无法胜任变幻无穷的此刻及未来，新的环境需新的想法、新的行动。——亚伯拉罕·林肯管理与改变过去的一些原则、原理、已无法胜任变幻无穷的此刻及21大部分的人都畏惧改变，因为改变代表要面对新的不确定性，它可能带给自己无法预期的伤害。管理者也不喜欢主动改变，因为改变代表目前的办法，规章、方法、流程等问题，并要承担改变后不确定性的风险。虽然不喜欢改变，但是每一个企业都在改变，只是以往改变的频率较低，维持的时间较长。大部分的人都畏惧改变，因为改变代表要面对新的不确定性，它可能22但是审视我们目前所处的环境，科技不断地在进步，您必须懂重改变，适时利用科技提升您的绩效。您客户的需求也不断地在改变，您必须调整您的服务迎合客户需求。国际化、自由化的脚步加速，竞争不仅来自国内更来自国外，您必须加速以适应竞争。您部下工作的动机也在改变，您也必须改变您激励部下的方法。因此今日的管理者，不但要适应改变，有时更要主导改变。您在管理上面临的挑战，因此您可称今日的管理者为革新的管理者。请点看新型管理方式4但是审视我们目前所处的环境，科技不断地在进步，您必须懂重改23中层主管的角色及任务您对自我愈了解，就愈能感受到自己的存在；有了自我存在的感觉，您愈能明确知道在您生命过程中的此时此刻，您该做哪此事情，因而能让您未来的岁月更能朝着您的想法实现。同样地身为中层主管的您，也必须了解您现在在组织中该扮演的角色及必须要完成的任务，并且准备好高层主管该具备的能力，走向高层主管之路。请点击正式组织中，您的位置如图（2-3）中层主管的角色及任务您对自我愈了解，就愈能感受到自己的存在24您的任务如下辅助业务辅助业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见，因此您除了对自己所管部门的角色、专业内容充分理角外，您也必须充分了解：1、经营者的经营理念、方针、经营课题。2、经营者对自己部门期待。3、企业环境变化对经营的影响。您的任务如下辅助业务辅助业务是回答经营25管理业务充分利用资源，达到工作关系的目标。实施业务部下没有能力完成工作、无法授权的工作，如重要客户的拜访、部下考评等。管理业务充分利用资源，达到工实施业务部下没有能力完成工作、26您要满足的对象如下：经营者业务及利润目标的实现。经营质量的提升。实施业务良好的工作环境公正的评价成长的机会您要满足的对象如下：经营者业务及利润目标的实现。实施业务良好27客户（后的）能确切满足客户自我自我肯定的价值自我存在的价值客户（后的）能确切满足客户自我自我肯定的价值28经营者、部下、客户、自我等相互间的期望，往往是彼此冲突的。经营者要求提高业绩目标，部下却觉得瑞在的目标已订得过高；经营者要求节约开支，部下要求改善工作环境；您担心绩效不好，事必躬亲，部下抱怨失去成长机会，您事事迁就部下的期望，必将失去自我存在的价值；您要充分满足您的客户（后手）的需求双苦于您的前手（其它部门）无法配合；您想要尊重每一个人的意见，但彼此的意见又各自冲突……等问题，此起彼伏随时在发生，这正是考验中层主管的管理能力及领导能力的最好机会，也是对中层主管证明自我存在的价值的挑战。请点看新型管理方式5经营者、部下、客户、自我等相互间的期望，往往是彼此冲突的。经29进行工作时必须通过个人的努力及团队间的沟通、协调、合作，要发挥高度的领导能力，让部下能产生主动的工作意愿及全力投入，我们称为“领导力”。管理者的实际工作从大的方向分为四类：①环境的适应；②工作的管理；③人的管理；④发挥领导力。请点看新型管理方式6进行工作时必须通过个人的努力及团队间的沟通、协调、合作，要30结论人类的历史是由一连串的行动所形成的，管理者在企业的绩效也是由行动造成的，行动力也正是新管理者魅力所在之处。新管理者有魅力的行动力是如可产生的？是什么因素激发他们果敢的行动力？是什么因素使他们对其行动具有充分的自信？在这个改变的时代中，新型管理方式的新管理者，他们的行动力来自：经营意识革新意识结论人类的历史是由一连串的行动所形成的，管理者在企业的绩31客户导向意识客户（后手）的满意提升是新型管理方式的新管理者的最终目标。改善流程提升效率固然重要，但更重要不得是流程的设计必须以客户满意度为立足点。客户导向意识客户（后手）的满意提升是新型管理方式的新管理者的32问题意识新型管理方式的新管理者必能随时坚持问题意识，有问题意识才有改善，改善是管理者永无止尽的目标。问题意识新型管理方式的新管理者必能随时坚持问题意识，有问题33效率、效能意识效率是投入（input）、产出(coutput)极大化。效率=Output(产出)input(投入)效率的追求早已是管理者的必要条件，新型管理方式的新管理者，除了追求交率外更重视效能。效能是做对的事情，是把客户满意放在第一。效率、效能意识效率是投入（input）、产出(coutpu34科学的意识科学的意识是指新型管理方式的新管理者总结、判断事务时，一定要根据事实及数据，依科学的方法及程序处理事务。科学的意识科学的意识是指新型管理方式的新管理者总结、判断事35人性尊重的意识新型管理方式的新管理者追求的卓越。他知道惟有尊重每一个部下的个性、能力、才能，尊重人的本性才能赢得部下主动的工作意愿，才能发挥每一个的最大潜力。坚持上述意识来管理您的部门，您未来必也能成功地胜任经营者的工作。人性尊重的意识新型管理方式的新管理者追求的卓越。他知36计划您的部门年度重点工作

项目及目标美国管理咨询家狄克·卡尔逊曾说：“计划是实现的开端”。人们合理的行动通常是依计划（plan）、实行（do）、检查（see）的过程进行。管理者的工作也是按照这个步骤进行，首先您必须计划好本年度您的部门要完成哪些特殊性、重点性的工作及持续执行那些日常性例行的工作。评估年度部门工作的质及量后，您才能预先妥善地规划好要投入多少人、物、财以实现您的年度部门工作目标。计划您的部门年度重点工作

项目及目标美国管理咨询家狄克·卡37部门的产生及价值部门是组织上的一个工作单位。工作单位是由“业务内容的组合”及“人的组合”而成的。为什么会有部门的产生呢？是为了达到“专业分工”及“合作”的目的。结合各个部门就形成了公司的组织，组织一定要能发挥1+1>2的力量，否则组织的存在就不具有意义。如何发挥1+1>2的力量呢？要靠部门的分工及合作，彻底做好流程管理而满足您的客户（后手）自然能做好分工与合作。每个部门都有它发挥特性功能（如生产、企划、人事、财务……），但部门存在的价值在于满足客户（后手）的需求，因此管理者需注意客户的需求是否有了变化及如何提升客户（后手）的满意度。部门的产生及价值部门是组织上的一个工作单位。工作单位是由“38了解您部门的任务及业务内容组织内的每个部门都有公司期望它完成任务时的执行业务内容。不同公司的部门名称也许相同，但任务及业务内容不变的，它会随实际需要而改变。因此，首先您要把您的部门任务及业务内容把握清楚。了解您部门的任务及业务内容组织内的每个部门都有公39把握您的任务及业务内容（1）了解上级主管对您部门的期待（2）了解您的后手对您的期待，并让您的前手了解您的需求。若一项业务完成后即存档，束诸高阁，那么这项业务一定浪费了公司的资源，您应该停止进行。组织内每个部门的每一项业务都有它的前手与后手，您可从了解您的后手对您的期待，而调整您部门的业务内容。并让您的前手了解您的需求，以让您的业务顺利进行。（3）订出每项业务的目标与流程您想要明确地把握住部门内的每项工作，您若能把每项工作都订出目标与流程，这将是一个好的办法。目标可拟订完成期限、完成标准、多少预算等指标。把握您的任务及业务内容（1）了解上级主管对您部门的期待40完成部门的年度工作计划目前生产的产品是否持续被消费者接受，生产成本是否具有竞争力，产品的市场需求量是在扩大或减少，品牌是否需要改善，是否能产生利润……等，这些都是非常重要的问题，是经营者最关心的问题，身为管理者的您是经营者的替身，因此您必须坚持经营意识，关心客户满意度，关心成本竞争力，关主品质，关心利润。客户满意度、成本竞争力、品质提升、利润持续等，都不是一天、一个月能产生立竿见影的效果，这些都是通过正确的途径长期努力挑战后才有取得绩效的。具有经营意识的部门主管，能睿智地确认出，今年我的部门要完成哪些重点工作，而在年初计划好部门的年度重点工作计划。完成部门的年度工作计划目前生产的产品是否持续被消费者接受41如何做出您的年度计划（1）决定年度重点工作项目①来自实现上级单位的方针、策略②来自完成自己部门任务的重点工作项目如何做出您的年度计划（1）决定年度重点工作项目42（2）决定日常管理的改善项目所谓日常管理是各个部门中的例行性的工作项目，不管是那一个年度都一定要进行的业务。主些日常管理的工作项目，是维持部门运转的主要工作，也是评定部门工作有无效率的参考要素。改善与提升日常例行性的工作效率是部门主管另一项责无旁贷的工作。每一个新的年度，部门主管也可能会随需要（如环境变动、客要求等）而必须选出一些工作，做为今年度需要特别改善、管理的项目。（2）决定日常管理的改善项目所谓日常管理是各个部门中的例43（3）决定各项工作的目标 任何一项工作都需订立明确的工作目标，目标要明确说明要完成什么工作，由谁负责及何时完成。有了明确的目标，您才能拟定您达到目标的行动计划，执行了您的行动，计划才能评估您对公司的贡献。为了能客观地评价目标的完成情况，目标一定要能量化。例如销售额、销售量、生产量、完成期限、不良率、退货率、投诉件数、周转率、帐款回收天数、成本降低金额、加工费用递减率、提案件数、意外伤害件数、经销商开拓数目、新客户开发数目……等。有了明确数量化目标，能方便您管理及评价您部下执行各项工作的进度及成果。（3）决定各项工作的目标 任何一项工作都需订立明确的工作目44结论训练自己成为具有经营意识的部门主管，是您更上一层楼成为经营者的最珍贵的经验。我们由衷地盼望您在每一个新的年度，记得沿着下面的途径，决定自己带领的部门在新年度的重点工作项目及目标。观念上要坚持二个原则1、从公司整体的角度思考部门该扮演的角色2、认清部门任务、部门业务内容都会改变结论训练自己成为具有经营意识的部门主管，是您更上一层楼45计划—管理五项功能的第一项管理活动要发挥效果，管理者进行每一项工作时都要灵活运用管理的五大功能-计划（planning）、组织（organizing）、指导（directing）、控制（controling）、协调（coordinating）,如图（4-1）计划是管理功能的第一项，因此常常有人说：“成为一个好的管理者，先要成为一个好的规划者（planner）.想把一项工作做得尽善尽美，管理者工作时除了充分支用计划、组织、控制、协调、技巧外，还要不停地运转管理循环-做了计划（plan）、执行计划、检查执行的结果（check）,及修正（action）计划—管理五项功能的第一项管理活动要发挥效果，管理者进行每46循环是什么意思呢？循环是重覆P、D、C、A地运转。环境每天都在不断地变动，一年运转一次PDCA恐怕缓不应急有此管理者会每年运转一次，甚至有的每月运转一次。企业的进步就从彻底做好PDCA而产生。经过标准化能让管理的质量维持一定，经过改善修正能增进企业管理的效率，通过维持与改善的程序企业的管理水准才能逐步提升。管理者要了解计划除了要管理五大功能中的第一项外，计划也将前期修正的结果反应于下期计划中，推动着管理的循环。循环是什么意思呢？循环是重覆P、D、C、A地运转。环境每天47计划是什么新型管理的管理者有能力评估未来，预做准备，也就是有能力做好计划。计划是什么呢？计划可被定义为“决定目标及如何达成目标的一个程序（process）”.1、前瞻性的思考（forwardthinking）—思考及判断未来可能的状况。2、下决策（desicisionmaking）—决定未来想要达成的状况（desiredfuture）3、目标导向（goaloriented）—规划各个标的，以达成期望的状况。计划是什么新型管理的管理者有能力评估未来，预做准备，也就是48简单地说，计划就是现在想好将来要执行的行动，以达成期望的目标，就企业的经营而言，计划可以说是为了达优企业的经营目标，企业内各项业务的责任者，根据目的、现状的事实及未来可能的预测，做出最有利的行动方案。为什么要做计划呢？一份好的计划犹如一份好的航海蓝图，能使我们避免错误的舫行，浪费时间及资料，能引导我们最有效、最正确地达到目的地；一份好的计划能使参与计划执行的人预先知道什么时候要做什么事情，能够预先准备，相互配合，能发挥最大的效率。企业内各阶层的主管负担的责任不同，当然计划目标也不同。简单地说，计划就是现在想好将来要执行的行动，以达成期望的目标491、计划要能配合实现上级主管的目标、策略。2、计划要能实现自己部门的任务。3、计划要能成为部下行动的依据及评价部下工作成果的生要基准。管理者为了做好管理的工作，自然要订出各种不同的计划，中阶主管制定的计划，要能达到下列三个目的：1、计划要能配合实现上级主管的目标、策略。管理者为了做好管理50计划的类型长期计划：一般而方，企业的长期计划（strategicorlong-rangeplan）都超过一年，通常是五年，也就是多数企业所制订的五年计划（5year-plan）.五年计划的主题为企业的愿景（vision）、专业范围（businessdomain）、设立企业期望长期达成的目标，如产品开发目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标，市场占有率目标、投资报酬率目标，并构筑达成这些目标的基本策略及一些需投入较长的时间才能达成的工作。计划的类型长期计划：51年度计划年度计划（annualplan）是以企业的长期策略规划为前提或基础，计划出年度详细的行动计划，它明确订企业的经营管理人员，新的年度要做些什么（目标），并计划好如何达成年度目标及要投入多少预算（budget）。年度计划年度计划（annualplan）是以企业的长期策52功能性计划每一个部门为了要完成部门的主要功能（function）,都会做出一些部门功能性的计划，如每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招募计划、库存计或、资金计划……等，这些计划可说是部门的工作计划。功能性计划每一个部门为了要完成部门的主要功能（functio53专案计划企业为了解一此特定的问题，如士气提升专案或举办一些特定的活动，如公司创业十周年庆祝专案，这些活动的进行性往往需要跨部门的人员支援共同完成，通常称为专案订划。每个专案计划的主题内容不同，但是计划过程中的思考步骤却是大同小异的，一般而言，可遵循下列的步骤进行。步骤1、设定目标（objectives）步骤2、如何做(howtodo)步骤3、设定多种选择方案步骤4、估计需要经费（budget）步骤5、做出行动schedule步骤6、反馈情报（informationfeedback）的取得及评估专案计划企业为了解一此特定的问题，如士气提升专案或举办一些54是一家公司撰写展示会举办计划时，考虑的项目展示会计划项目（1）展示会目标明确展会的目标是什要提升企业知名度，还是要介绍新产品，目标不同则展示的诉求重点将会不同。（2）展示会邀请对象及人数首先要确认展示活动的邀请对象，燕描述特征：1瑞有最终客户2经销商3竞争者客户4潜在客户（3）展示会时间展示时间可能为：1、公众节目：如国庆节、五一节…等。2季节性：如农历过年、暑假、寒假。3、公司的节庆。4、公司策略性决定。是一家公司撰写展示会举办计划时，考虑的项目55（4）展示主题为了要达成展示的目标，一定要先拟出本次展示会的主题，以便能清楚地向客户诉求。（5）展示口号配合展示主题要制作一个简洁有力的展示口号，加深客户印象。（6）展示地点及场地布置展示的地点选择非常重要，地点的远近、场地大小、交通状况等都是考虑因素，场地布置要凸展示的主题。（7）展示人员训练展式会除了展示厂商的产品外，展示现场的服务人员、展示人员等都是代表企业形象的重要因素，因此，要安排人员训练。（8）各项宣传广告及印刷物制作计划1请柬2购物卡3资料夹4资料袋5报纸广告6产品目录7预订卡8公司简介9问卷回函。（4）展示主题56（9）赠品选择适当的赠品以吸引客户的参观（10）预计达成效果预计参观人数能获得多少订单能获得多少潜在客户（11）费用预估展需花的各项费用，以控制预算（9）赠品57实施计划执行计划或实施计划实施计划是我们产生具体行动的计划，因此它必须明确地指出何时（when）何地（where）、用什么资源（which）期望完成什么（what）如何完成（how）谁负责（who）、再好的计划若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投入计划的时间，精力及金钱。计划贵在能有效地执行，实施计划正是能将计划付诸实现的最好手段，因此任何计划我们都须将它转换成实施计划，让它实现。实施计划执行计划或实施计划58时间进度计划时间过去时度计划（schedule）是计划出在什么时间要进行及完成哪些事项，能让自己便于控制进度。任何一个工作项目都要预估出它需要完成的时间，我们才能有条理、有顺序地安排好整下工作的进度。有了工作控制的进度，我们才能在预期的时间内完成我们的工作。表（4-3）是一个新产品上市面上的进度控制表时间进度计划时间过去时度计划（schedule）是计划出在59工作类型1-达成目标的工作达成目标的工作项止，营业部门每年有须达成的销售目标；生产部门有须达成的生产数量目标；财务部门有资金筹措的目标；人事部门有员工招募的目标；总务部门有费用的管理的目标……等。达成目标的工作类型的计划重点是分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。如何找出需要具备的条件，是达成目标的工作类型的计划进行。工作类型1-达成目标的工作达成目标的工作项止，营业部门每年有60工作类型2-解决问题的工作课题解决及改善的工作都可归为解决问题的工作类型。解决问题的工作重点是寻找产生问题怕真正原因，只有找了真正的关键原因，您才能解决问题，因此您要不停地质问为什么？为什么？为什么？工作类型2-解决问题的工作课题解决及改善的工作都可归为解决61工作类型3-例行性工作日常工作项目中许多例行性的工作，例如生产设备的定期检修、保养；进料的检验；成品的出货检验；人事部门的工资核算；出勤管理；出纳作业；每月结帐作业；公文处理作业；公司保安措施；日常物品的采购及原料的采购……等。我们依工作的性质把它归为三个类型，但往往一件工作主就含有这三类性，例如一项达成目标工作中的一个细项，本身就是解决某一个问题。同时为了要完成这件达成目标的工内行配合制定一些执行时的办未能。因此，虽然工作依性质可分为三类，做工作计划时可依不同的工作类型选用适合的计划程序，但是工作计划的程序绝非是一成不变的。工作类型3-例行性工作日常工作项目中许多例行性的工作，例如62达成目标型工作的计划程序好的目标是可行性高且具有挑战性，所以除非我们知道目标决定的背景与程序，否则我们不能确定设定的目标是否妥当。达成目标型的工作，通常并没能明显特性的问题需要解决，它的重点在于现状充分了解，找出达成目标该具备的条件及进行的方法，它的计划思考考程序，一般而言可依下列的程序。达成目标型工作的计划程序好的目标是可行性高且具有挑战性，所63步骤1：现状把握思考上的注意点（1）区分客观的事实与主观的臆测（2）部分的事实还是全面的事实程序：1、确定主题您要把握什么对象的现状，您要收集什么样的情报，首先您必须要确定您的“主题”，有了明确的主题，您就确定了事实收集的对象范围。步骤1：现状把握思考上的注意点64步骤2收集情报资料您要在您有限的时间及资源下，尽可能地收集一些客观事实，资料收集最忌讳自己仅仅收集支持自己立论的资料，这种做法势必遗漏了许多重要的事实。步骤3要因分析要因分析是资料整理、分析的一个方法，在解决问题步骤时我们会做要因分析，找出问题与要因的关键，同样地在达成目标的要因分析是我们要找出达成结果与要因的影响关系。主题不同分析的要因项目自然不同，但我们可从三个大方向找出分析的要因项目。环境要素

系统要素

人的要素以上四个步骤是现把握的程序步骤2收集情报资料65步骤2设定目标您对现状有了充分的了解，您才能设定您的目标，现状把握好后，我们要设定我们的目标。思考上的注意点：（1）了解目的与目标的差别“目标”它指出方向及到达点，例如提升个人销售力，每朋销售目标五十万元，因此目标除了指出方向外，并能够衡量评估通常设定目标时我们会问：“做什么？做多少？做到什么程度？”“目的”是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，企业印象，发挥团队精神……等，因此目的较不易衡量。步骤2设定目标您对现状有了充分的了解，您才能设定您的目标66“目的”和“目标”是有什么关系呢？目标设立之际总是会和达成目的精神价值相关，因此“目的”是位于目标上的一阶层，您在设定目标时，定要先认清楚您的目的是什么。（2）目的和目标有上下的关系您要达成一个目的，往往要经过不同目标的达成才有达到目的。“目的”和“目标”是有什么关系呢？目标设立之际总是会和达成67程序：步骤1订立明确的目的每一件事都有它的目的，首先要订出明确的目的，一些有意义的目的，能产生精神方面的原动力，使人觉得自己的投入更有价值。目的一定要明确，明确的目有能让您工作秉持目的意识，具有目的意识会使您的工作发挥更大的效率，也能促使参与工作的同仁朝共同方向努力。程序：步骤1订立明确的目的68步骤2订出您的目标有些目的需要较长的时间才能达成，有关目标设定方面至少告诉我们三件事：1、目标达到目的的一个阶段性指标。2、目标要明确，最好数量化。3、目标需要再细分化。您订立目标时也请您留意，目标要能表示达成目的程度，目标要明确，要能衡量。您可从量的方向衡量如销售金额，生产数量、成本、费用；可从完成期限方面衡量如交货期限、完成日；可从品质方面衡量如故障率、不良率、客户满意度等，订出有确订量目标。目标对设定的目标的人而言，代表着一个期望，对接受目标的人而言是一个挑战的目标，对二者而言，都是那么的重要，因此欠产期望每一个目标都是充分探讨过现状后而订出的合理、可行、有激励的目标。步骤2订出您的目标有些目的需要较长的时间才能达成，有关69步骤3拟定手段方法思考上的注意点（1）确定达成目标的必要要素（2）要素具有层级化的关系（3）目标达成有不同的手段及候选方案步骤3拟定手段方法思考上的注意点70程序步骤1系统化构想作成系统化构想犹如一份蓝图，它将达成目标的全体要素，有系统地规划出来，便于我们掌握全貌及个别的项目。步骤2推进计划完成系统化构想决定了我们要做的项目（达成结果必要项目），接下来的重点是为了产生的这些结果，在中途的过程中您要进行哪些步骤的活动及如何进行，也就是说您要做出您的推进计划。简单地说，推进计划就是让您的系统化构想能够逐一实现。程序步骤1系统化构想作成71您做计划必须具体可行（1）推进计划必须具体可行可利用5W2H的方式帮助您思考。（2）推进计划要注意人的因素计划的实施是要人来完成，因此您要考虑人的因素。您要思考如何让参与执行的人都能赞成，愿意全力以赴。（3）排除阻碍要因目前的环境、规定、部门关系、人…等都有可能成为计划实现的阻碍因素，您必须要在推行计划时考虑如何将这因素，您必须要在推行计划时考虑如何将这些因素排除。您做计划必须具体可行（1）推进计划必须具体可行72（4）做成详细的进展表达成目标型工作计划的思考方法及程序能应用在任何主题的工作上，不论您面对的是营业、生产及行政管理上的工作，只要您能把握住这些计划（planning）的思考方式您就能做出有用的计划（plans）.虽然计划（plans）由于主题内容的不同，撰写结构、顺序不会一样，但完成这些计划的思考过程（Planningprocess）是相同的。（4）做成详细的进展表73您的年度部门计划中必定会含有一些需要解决的问题，这些问题可能是您预期在新的年度中可能会发生的总是，您必须做好计划，预先准备，同时您在进行达成目标的工作计划时也会碰到一些需要解决的问题。在进行讨论问题解决思考步骤前，我们先对“问题是什么？”做一个定义：问题是和基准、目标、期望产生了差距（gap）。解决问题型工作的计划程序您的年度部门计划中必定会含有一些需要解决的问题，这些问题可能74发生型问题

现状与标准发生了差距，称为发生问题，这类型的问题，只要明确的标准，它很容易判断。

发生型问题75谋求改善型问题谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升，找同改善的项目，这是我们要面对的问题点。谋求改善型问题谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升，76潜在型问题潜在型部题是告我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们那些问题，这些问题不是发生在眼前，您可察觉到未来一定会降临。潜在型问题潜在型部题是告我们的洞察力，预测未来环境的变动，77问题解决思考上的注意点问题虽然有不同的类型，但问题解决的思考上有相同的注意点要提醒您。（1）找出问题的真正原因引发问题的原因和问题表现出现象是不同的，A、B两位业务代表本来的目标都未达成，目标未成达是一种问题现象，但引发问题的原因却是有差别的，A可能是推销技巧上有问题，B可能是推销的意愿不足，您只有在找出问题的真正原因后，才能找出解决问题的对策，正如彼得！德鲁克所言：“问题解决的重点不在您如何正确的找出答案，而在您如何正确的找出问题点。”问题解决思考上的注意点问题虽然有不同的类型，但问题解决的思78（2）找出解决问题的重点对策解决问题的对策也有很多，但真正的重点对策只有几项，因此您要配合问题的紧急性、重点性、妥当性，，在许多对策中选出几项效果最大的重点对策，客户投诉次数增加，您要把您的重点对策，放在解决客户投诉频度最高项目的要因及最会引起客户退货的要因。（2）找出解决问题的重点对策解决问题的对策也有很多，但真正的79（3）订出问题解决的行动计划问题不会自动消失，只有订出周全的行动计划，您才能整合人、物、财等各项资源，在一定的期间内有效率地解决您的问题。您在解决问题的思考过程中，若能把握住这三个注意点，相信您在处理任何类型的问题，必定都能有高水准的表现。（3）订出问题解决的行动计划问题不会自动消失，只有订出周全80问题解决程序

步骤1明确目标、标准首先自己要有明确的目标、标准，知道自己要达成的目的或状态，您才能发现会有什么问题出现，例如产品先有标准规格的设定，才能发现规格不合的问题。问题解决程序

步骤1明确目标、标准首先自己要有明确的81步骤2发现问题点（1）积极地坚持您问题意识及改善意识。（2）掌握现状、调查现状、密切注意现状，随时注意可能的问题。（3）辨别问题的种类，如：·与目标、标准、规格的差异·同业竞争所引起的问题·策略执行不能达到预期的效果·外在环境变化所引起的步骤2发现问题点（1）积极地坚持您问题意识及改善意识82

步骤3要因分析(1)辨别问题的现象与产生现象的原因（2）针对问题点，找出真正的原因（3）整理归纳各项原因（4）找出几项最重要的要因。 步骤3要因分析(1)辨别问题的现象与产生现象的原因83步骤4确定要解决的课题（1）根据要因分析结果，发现要解决的课题很多，如果无法同时解决所有的课题，就要选出几项重要的课题解决。（2）有些要因恐怕来自客观的环境，不是凭自己主观的力量就能消除要因。步骤4确定要解决的课题（1）根据要因分析结果，发现要解84步骤5拟定对策（1）思考出针对要因的解决问题点的对策（2）针对客观环境产生的要因，找出减低影响蜮规避的方法。（3）提出多项对策，以便选择最适合的适应之道。步骤5拟定对策（1）思考出针对要因的解决问题点的对85步骤6做出行动计划明确作业项目、承担者、期限及行动进行的顺序。步骤6做出行动计划明确作业项目、承担者、期限及行动进86步骤7执行行动计划（1）注意执行时是否确实依据行动计划的内容进行。（2）随时了解实施的状况。步骤7执行行动计划（1）注意执行时是否确实依据行动计划87步骤8效果确认（1）调查执行时是否确实依据行动计划的内容进行。（2）若问题仍然无法解决，要调查执行行动计划时是否有偏差，若没有偏差表示对策无效，此时需重新回到步骤2及步骤3步骤上，重再做。（3）若问题已获解决，证明采取的行动有效，需将有效的行动标准化，以便能继续实施下去。步骤8效果确认（1）调查执行时是否确实依据行动计划的88步骤9标准化（1）订定的标准化作业方式要能简单、浅显易懂，每个人都能够实施。（2）倡导标准化的作业方式，让每个人能遵守。步骤9标准化（1）订定的标准化作业方式要能简单、浅显89例行性工作的基准计划程序当然目标如生产量、销售额、经费、标准成本……等这些量化的目标也具有基准含意，达成这些量化的目标基准的计划。有了基准不管是管理者也好，部下也好，在常的工作中就有了一个可供遵循的标准，以引导部下如何进行工作及引导主管如何评核部下进行的工作。例行性工作的基准计划程序当然目标如生产量、销售额、经费、标90基准主管的效用1、减轻主管对例行性、反复性工作所投入的监督指导精力。2、清楚明确地告诉部下工作上的要求。3、部下工作轮调、更换时，能减少训练时间。4、不管谁来做都能维持前后一致的标准。5、可做为部下工作的评估依据。基准主管的效用1、减轻主管对例行性、反复性工作所投入的监督91基准对部下的效用1、能清楚知道主管对自己工作的期望与要求。2、能依办法、规定等自主地完成工作。3、能增加部下工作上自我判断的能力。4、能迅速把握工作进行方式与生点。5、能让主管依基准评估自己的工作。6、当基准不能适应环境变化时，能迅速掌握住改善点。基准对部下的效用1、能清楚知道主管对自己工作的期望与要求。92规划基准思考上的注意点1、基准是日常工作的准则，因此它必须能让部下有能力执行，愿意执行。2、基准需随环境变而调整修正。3、制订基准要请部下共同参与。4、基准要文书化（手册化、检查表），以能具体地让相关人员都能知道。5、基准制定时，应尽量减少相关人员的不便。规划基准思考上的注意点1、基准是日常工作的准则，因此它必须93基准的作业计划程序您在新的年度有些工作要制订新的基准（规定、办法、作业程序……等），有些可能要部份修改原有的基准，基准的制订，可依下列程序进行。基准的作业计划程序您在新的年度有些工作要制订新的基准（规定94步骤1确定制订基准的作业对象日常性、重复性、稳定性的工作及须高度准确性、易发生错误等工作都是您制订基准的对象。步骤1确定制订基准的作业对象日常性、重复性、稳定性的95步骤2工作内容分析调查分析工作的内容及牵连范围步骤2工作内容分析调查分析工作的内容及牵连范围96步骤3设定目标设定作业基准时，您先要确定您期望达成的目标，有了目标您规划作业基准才有一个明确的方向，将来实行时您才能评估这些基准的好坏。步骤3设定目标设定作业基准时，您先要确定您期望达成的目97步骤4决定基准您可将决定的作业基准做成文件，使用文字及表格，用简单易懂的词名书写。步骤4决定基准您可将决定的作业基准做成文件，使用文98步骤5通知及训练有关人员决定的基准要经过一定的程序取得认可，获得认可后，您要通知训练和基准执行相关的人员。现行的基准往往由于工作的使用工具改变，或外在的环境变动，或相关人员提出执行上的改善建议而需做部份的修改或全面性的修订，修改时间思考程序同样可依上述步骤进行。步骤5通知及训练有关人员决定的基准要经过一定的程序取得认99结论计划贵在实行，因些在计划的过程中，请您要注意下列事项，以确保计划能顺畅无阻的进行。1、邀请部下共同参与计划。2、是否与其它有关人员事先讨论协调。3、是否已取得计划执行时相关人员的合作及协助。4、计划时引用的信息是否正确无误。5、是否有太多的变数及不切实际的前提。结论计划贵在实行，因些在计划的过程中，请您要注意下列事项，1006、计划执行时的责任是否明确。7、计划的执行是否配合现行的组织体系。8、是否与公司的政策、目标、方向一致。9、察明是否有足够的预算。10、计划的内容是否能发挥创意。6、计划执行时的责任是否明确。101经营您的部门—执行您的计划所有的计划都得靠人去实现管理者就是带动部下实现部门计划的责任者。经营您的部门—执行您的计划所有的计划都得靠人去实现管理者就102启发部属良好的工作态度 娄·霍尔兹是美国著名球队的教练，他坚信“态度决定一切”。启发部下良好的工作态度是您执行计划、产生行动的每一要件。启发部属良好的工作态度 娄·霍尔兹是美国著名球队的教练，103态度决定一切建立一个赢的球队，首先要建立一个赢的态度，您率领部下执行计划时也须先让部下建立一个良好的工作态度。态度决定了一个人对某种对象或某种状况的行为反应。态度究竟是什么呢？我们可以说态度是个人对某些事务、对象所持有的一种心理状态，直接反射在他们对事务、对事务处理的方式。人们往往透过自己的态茺去解释别人的话语。态度决定一切建立一个赢的球队，首先要建立一个赢的态度，您104个人态度的形成态度是怎么产生的呢？态度是由过去的经验产生，态度可能是由个性造成的，例如某些人的个性比较大而化之，他怪事情的态度必然不会吹毛求疵，斤斤计较。态度可能是习惯造成的，例如习惯任何事情都以客户第一为出发点，您要对客户的态度必然亲切和蔼。态度也可能是由自己价值观产生，例如您认为每个生命的价值都是独一无二的，您自然会产生尊重每一个人的态度。另外一个产生态度的重要因素就是受别人影响，在工作岗位上影响部下态度最大的因素就是部门的主管。个人态度的形成态度是怎么产生的呢？态度是由过去的经验产生，105态度决定一切知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演带动的角色。知识再多，技巧再好，若您的态度消极、裹足不前，足不可能把事情做好的；相反地只要您态度积极，就是知识、技巧不足的话，也可经过学习补强，您一样能把事情做好、做对。管理者不但要随时注意部下的态度，同时要懂得如何影响部下的态度。态度决定一切知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，106影响部下的态度“人”完成工作最重要的一个因素。您投入人力执行工作时，对负责进行工作的人一定期望他能符合进行工作所需具备的态度。这种“期望的态度”是影响工作质量的一项最重要的基本要件。影响部下的态度“人”完成工作最重要的一个因素。您投入人力107·客户第一·重视服务与质量·积极、正面思考·敞开心胸乐于沟通协调·承担责任任务的态度·乐于合作·肯定自己工作的价值·以团队的一份子为荣自己的态度往往很难客观地观察，并且不容易改变，因此管理者必须花更多的心思去改变影响部下的态度

什么样的工作态度最有助于工作进行及应对挑战产生高绩效呢？高绩效团队的工作人员须具有下列良好的态度：·客户第一什么样的工作态度最有助于工作进行及应对挑战产生108影响部下态度的方法

（1）以身作则，由自已行为影响部下（2）体谅部下现有的态度是由过去的各种原因造成，找出原因采取措施。（3）让部下体验良好态度的经验。（4）建立部门的荣誉感影响部下态度的方法（1）以身作则，由自已行为影响部下109带动您部门的行动力计划只是行动的开端：没有行动就不会有结果；没有行动也不会产生价值；没有价值客户就无从满意。历史是由行动产生的，部门的绩效也是由行动产生的，带动您部门的行动力吧！带动您部门的行动力计划只是行动的开端：110六个方法带动部门的行动力行动是什么呢？行动是指实现您认为有价值及您期望的事情，是故，产生价值及达成期望都由您的行动力决定。行动既然扮演这么关键性的角色，为什么在工作场所上“部门缺乏行动力”，常常是被人批评的一项缺失呢？原因当然很多，例如害怕失败、怕犯错、提不起劲、不知道如何做、目标不可能实现或不知道做什么、借口、没有意愿、觉得没有意义……等。原因非常多，有些是态度上的问题，有睦是能力上的问题，因此缺乏行动几乎是一个普遍性的问题。部门中基出现行动力不足的现象，必暄会使您部们的绩效大打折扣。若您在日常领导部门工作时，利用下列六个方法，相信能带动部门的行动力。六个方法带动部门的行动力行动是什么呢？行动是指实现您认为有1111、让您的部下知道他扮演的角色的重要性我们的农民富起来，共享绿色家园每个公司的每位员工的工作都有它的意义及重要性，部门要仰赖每个部下才能达成部门的任务。主管要让部门内的每个员工清楚地知道他的重要性，当部下知道他的工作是最重要的，是对达成部门任务有贡献的，他将更能主动地发挥行动力。1、让您的部下知道他扮演的角色的重要性我们的农民富起来，共1122、让部下尝试行动成功的试验您有没有常常打篮球赛？当您上场投第一个球若是得分的话，您将愈投愈稳，愈准确，往往创下连自己都感到意外的成绩。同样地，在工作上若能先让部下的行动得到肯定，部下有了成功的经验，这个经验激部下其它工作的行动力。2、让部下尝试行动成功的试验您有没有常常打篮球赛？当您上场1133、给站下清晰的目标及标准让部下清楚地知道他的目标或您期望他要达成的标准，人们有了目标及标准，他才会思考如何行动以达到目标及标准。清晰的目标及标准能激起部下的行动力，目标与标准的设立正是您旁货的工作。3、给站下清晰的目标及标准让部下清楚地知道他的目标或您期望1144、让部下参与并告诉部下为什么（why）?参与感能增进部下的行动意念。要让部下参与计划，您若能让部下参与整个工作进行的讨论，并听取部下的意见，同时让部下知道为什么工进行这件工作，部下将会更积极地主动行事。4、让部下参与并告诉部下为什么（why）?参与感能增进部下1155、告诉部下他做的如何及时地给部下回馈，让部下迅速地知道他做得如何，也是一项督促部下产生生动的方法，因为及时地反馈，正代表着您非常关心他的行动。5、告诉部下他做的如何及时地给部下回馈，让部下迅速地知道他1166、激励激励也是促使部下乐于行动的一个重要方法。激励的方法非常多，例如关心、赞赏、鼓励、奖赏等都是主管激励部下的手段，您可妥善地交错使用以激励您的部下勇于行动。6、激励激励也是促使部下乐于行动的一个重要方法。激励的方法非117组织原则与职务分配原则个人的能力、时间是有限的，要通过组织的力量才能满足众多客户的需求。部门是组织的一环，因此部门主管不但要了解整体组织内，部门与其它部门的关系，同时要了解组织的营动原则，以有效发挥组织的力量达成管理的绩效。组织营运原则能帮助您通过这些原则发挥组织的功效；职务分配原则能协助您把适当的人，委任适当的组织。这二个原则彼此相辅相成地发挥管理功能角色。组织是由人构成的，因此您在进行组织运作及职务分配时，一定要注意本着对人性的尊重，不可忽视人的情绪、需求、感受，人只有在情绪、需求、感受都衩顾及到的状况下，才能全心全意地将自已贡献出去，卓越的绩效，凭借的力量，就在此处。组织原则与职务分配原则个人的能力、时间是有限的，要通过组织118了解组织每个人的雄心与抱负可以无限扩大，但个人的能力与时间却是有限的，因此想要关现企业的梦想及愿景，就须集合众人的力量。如何结合众人的力量呢？组织就是结合众人力量的一种手段，期望通过组织化后，让大有结合后的力量能产生1+1>2以上的效果。了解组织每个人的雄心与抱负可以无限扩大，但个人的能力与时间却119组织至少要考虑的事项全公司的组织是经过人事部门主管指导，获得公司最谩骂经营层认可而公布的，规划一个正式组织，至少要考虑下列的事项：1、分工把工作分成一些单位，每个单位工作性质不同。2、部门统合将性质类似的工作集合在一个大单位，3、指挥线明确的指挥线或报告系统，明确地说明各部门或各单位的隶属关系。4、职务—载明各层管理人的职衔。5、组织图绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的地位。6、职位说明这个职位应做什么工作。7、职位规范说明担任这个职位具备的资格。（1）代表工作划分的组合管理（2）代表将划分的工作交由承办人负责的个人的组合管理。（3）代表指挥权限权力与责任的组合管理组织至少要考虑的事项全公司的组织是经过人事部门主管指导，120（1）职能制的组织图（1）职能制的组织图121规划您的部门组织 规划您的部门组织把部门规划成一个有效率的执行团队规划您的部门组织 规划您的部门组织122步骤1决定部门想做的工作决定部门应做那些工作，每项工作进行的方式。步骤1决定部门想做的工作决定部门应做那些工作，每项工作进123步骤2决定部门的人数依居部门工作量与质的掌握，您可评估您完成这些工作所需要的人力。步骤2决定部门的人数依居部门工作量与质的掌握，您可评估您124步骤3工作划分及职位说明您可将类似或相关的工作集成一个单位，每个单位由一个职位的部下负责。为了让部下确实了解他应做些什么工作，该如何进行及为何要做这项工作，您必须协同每位部下做好部下的职位说明。步骤3工作划分及职位说明您可将类似或相关的工作集成一个125指令系统统一原则指令系统统一原则是组织运作的一项重要原则，指令系统统一原则代表的意思是：·每位部下只由一位主管下达命令·每位部下只向一位主管报告·组织中，下达命令及报告都应尊循组织的指挥系统。1、尊重每一个人的职位、责任2、让每一个人都能专心地完成他的工作，因为若是一个人同时接受三个主管理的指挥，他将随时被干扰而无法照自己的计划完成任何一项工作。指令系统统一原则指令系统统一原则是组织运作的一项重要原则，126管理者必须以雅量、弹性的态度包容一些指令系统统一原则的例外，如下所示：·遇突发事件或紧急状·负责人不在时。·部门间同事先做好协调时上述这三种状况下为了让组织能有效地采取行动，我们可以跨越命令系统的统一原则，但接受越级指示的部下，应迅速地向自己的直属上司报告。管理者必须以雅量、弹性的态度包容一些指令系统统一原则的例外127管理幅度适中原则影响组织发挥功能的第二原则是管理幅度。管理幅度是指主管理直接管理部下的人数；适中的管理幅度是指一位主管理能管理部下人数的界限，在这个界限内主管能确保与部下们有效地沟通，并能完成部下培养的工作。管理幅度适中原则影响组织发挥功能的第二原则是管理幅度。管128决定管理幅度考虑的因素（1）工作的性质工作进标准化、单纯化呢？复杂及弹性化？是可控制的因素多呢？还是不可控制的因素多？（2）所需沟通、协调的程序沟通、协调的时间长则管理幅度小。（3）工作的场所工作场所分散距离远则管理由度过较小主宜。（4）办公室自动化的程度办公室自动化程度愈高，如电脑化、工作系充化，则管理幅度可增大。决定管理幅度考虑的因素（1）工作的性质129

（5）主管需自行完成工作的份量主管自行完成的工作份量大则管理幅度不可大。您参考上述五个因素决定您部门管理幅度的同时，也可从二个方向逐渐扩大自己的管理幅度。一个是增强自己的能力，并将管理部监视、控制角色，调不止为支持及督促；另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。自己及部下同时具备好了条件，您就能扩大自己的管理幅度，让自己获重更多的锻炼。 （5）主管需自行完成工作的份量130组织协调原则组织能发挥极大效率的一项基本原理就是分工与合作，协调即是促成合作的一个重要步骤。组织协调原则组织能发挥极大效率的一项基本原理就是分工与合131协调的含意 协调是和他人取得共同的决定、协议。真正成功的协调必须是在彼此目标与现况共有、共识的情形下达成的协议，并在协调过程中能达到彼此间履行职责的认知；善于协调的管理者，并能经过协调而达到鼓励部下士气的目的。协调工作并不是在问题发生后才做，它含有更积极的意义，要在事前协调以避免问题的发生。协调的含意 协调是和他人取得共同的决定、协议。真正成功的协132组织内协调的手段要使组织在良好协调环境下进行运作，徐了彼此间通过会议沟通进行协调下，您还可以运用一些其它的方法增进组织内的协调能力，使组织能在紧密协调的状况下推进组织内的工作。（1）制订办法、规章（2）制订目标与计划（3）组织层级（4）设置委员会或专案小组（5）特别助理或机要秘书的设置。组织内协调的手段要使组织在良好协调环境下进行运作，徐了133协调的进行步骤如何提升自己的协调能力呢？您必须要愿意正视这个问题，愿意投入时间、精力去增进这方面的能力。您要彻底的认识，协调不是只凭一张嘴巴；协调是一种远见力，能找出共同的目标；协调是一种胸襟，能共有别人的状况；协调是一种态度，愿意和别人共同把事情做好。协调能力是经过一次、二次…无数次的经验而逐渐增强的，您基在每次协调时能依下列的步骤进行，并每项次反省自己的得失，您必定能成为一位成功的协调者。协调的进行步骤如何提升自己的协调能力呢？您必须要愿意正视134协调六个步骤步骤1掌握事实、陈述事实对于您要协调的问题或事项，您必须掌握相关事实的资料，必须使用有依据的事实资料说明您的状况。协调六个步骤步骤1掌握事实、陈述事实135步骤2明确的目标您代表部门与他人协调时，首先部门内部的意义要先统一，并确定自己期望达成的协调目标。步骤2明确的目标您代表部门与他人协调时，首先部门内136步骤3选定正确的协调对象正确的协调对象要具备下列的条件：有决定权的人须获得组织指挥系统的承订步骤3选定正确的协调对象正确的协调对象要具备下列137步骤4发表及听取彼此的意见，以求状况共有依事实陈述状况，并发表自己的意见及看法，同时注意聆听对方的状况、意见及看法，进行协调，本来就是双方观察、评估对已方的意见反应的场全，因此在效错反应的状况下，注意用词、用语及沟通时的态茺，不要陷于感情对立或钻牛角或尖，忘了协调的本来目的。步骤4发表及听取彼此的意见，以求状况共有依事实陈述状138步骤5整合目标，已达目标共有相互了解彼此的状况，达成状况共有的共识后，将双方目标及意见列出，先找出彼此都能同意的目标。对于因个人立场或部门立场而有冲突对立的意见时，双方应站在更高层次的立场来思考，摒除本位以创造更有价值的目标，达成组织的目标。步骤5整合目标，已达目标共有相互了解彼此的状况，达成139协调过程的五个注意事项注意事项1·迅速引起对方的关心及兴趣·让对方感受参与协调的好处·不可只顾自己表达意见·保持气氛轻松和谐，不要让对方感到压力而产生防卫心理。·表达诚意，注意态度谦和·让对方产生好感协调过程的五个注意事项注意事项1140注意事项2注意遣词用语·不要使用尖锐的话语·不要使用引起对立的情绪用语·不要批评或做人身攻击·不要使用过度抽象、理论及艰涩难懂的词名·要条理分明，语意明确·要使用对方能理解的用语注意事项2注意遣词用语·不要使用尖锐的话语141注意事项3注意倾听`·态度亲和，站在对方立场倾听·了解对方的心态，注意弦外之音·真心关心对方，把握对方话语的真意与要点。·不要中途打断对方的谈话工立即否认、批评对方的意见。·使用5W2H明确对方的意思。·掌握自己与对方意见不同之处。·不了解时适时发问，确定自己了解的就是对方要表达的。·区别事实与意见。注意事项3注意倾听`·态度亲和，站在对方立场倾听142注意事项4状况共有及目标共有·尊重彼此的立场·充分了解彼此的状况及目标·归纳及整理双方的意见·站在更高层次的立场，找出有利于双方的共同目标。·双方要本着共同负责的态度。注意事项4状况共有及目标共有·尊重彼此的立场143注意事项5平要以强制或妥协方式解决·避免用职位的权威盛气凌人·避免用职位的权威强制决定·不要用妥协方式解决，而失去创造双方更高价值的机会注意事项5平要以强制或妥协方式解决·避免用职位的权威盛144授权原则权限、责任、义务的关系完成任何一件工作，您都得投入适当的人、物、财，因此企业组织内的每项职务的履行都须靠投入的人、物、财完成，每个部门主管都负有决定某种人、物、财的使用权限。企业拥有的资源的有限的，对投入的人、物、财都有要求产生期望的效果。困此，每项职务规定了该承担的“责任”，同时给予完成职务所需有的权限，有了责任及权限后，您达成企业对这个职务的期望成果，就是您的义务，部门主管带领着部下完成部门的工作，当身为部门主管的您，反工作分配给部下时，您当然要求部下要把工作做好，如何能有效地完成工作呢？首先您必须清楚地让部下知道他的责任、义务、及权限，同时三者的关系必须均授权原则权限、责任、义务的关系145授权的含意管理者是通过他人完成工作，因此在通过他人过错成工作的过程中，您必须将您部分的权限委让给部下，让部下获得适当的权限完成您交付给他的责任，这就称曾授权。当然授权只是针权力委让，并不能同时把责任也委让出去授权者还是要承后果最后的责任。我们可能性从二个方向观看授权的本质，部下能在授权的范内自由权衡，自行决定；但角度来看，授权了清楚地限定了哪些事项，部下不具备决定的权限，哪些事项一定要经由主管认可能可执行。因此主管面对授权要考虑的事项有两点，授权的程度，如何让授权下的工作能够正确进行。授权的含意管理者是通过他人完成工作，因此在通过他人过错146授权的好处授权是发挥组织力量的重要因素，因为它可产生这些好处。（1）授权对部下而言代表自尊授权是主管对部下的信赖行为，对部下而言代表自尊，部下获得授权能按着自己的意思去做，必将更能发挥创意，增加工作意愿。授权的好处授权是发挥组织力量的重要因素，因为它可产生这些147（2）授权对主管而言，代表能集中精力做最主要的工作授权后主管将拥有更多的时间与精力，去完成一些无法授权的工作及需要集中精力才能完成的工作。（2）授权对主管而言，代表能集中精力做最主要的工作授权后主管148（3）授权能扩大管理幅度授权能扩大管理幅度，使您有机会负更多的责任，处理更多的事情。（3）授权能扩大管理幅度授权能扩大管理幅度，使您有机会负149（4）授权提供部下最好的学习机会培育部下最主管的职责之一，也是提升部门绩效的必要手段，授权提供了部下最好的学习机会。（4）授权提供部下最好的学习机会培育部下最主管的职责之一，150不授权的原因检查要点（1）担心部下做不好，所以不愿意授权（2）自己作比较快（3）担心授权后自己扮演的角色降低有些主管中握着较重要的工作，不愿意授权出去他担心授权后自己在高层主管或同仁心中的份量降低。（4）担心部下做的比自己好。（5）不愿意放弃权力。（6）担心授权后无法掌握工作状况不授权的原因检查要点（1）担心部下做不好，所以不愿意授权151授权的程度授权的原则1、部下能得到充分信息及资源的工作，可授权给部下。2、规章、规定、作业基准明确3、授权的工作要能有诱因激发部下的意愿4、配合部下的能力、意愿、采用逐步授权的方式5、对被授权工作项目的工作成果，要订出明确的目标或部下达成共识6、须由自己亲自进行的工作不要授权，例如：重要客户的拜访、部下考绩的评定。对主管而言，确保授权后的工作能够顺利地进行将是他最关心的事，如何才能让授权的工作能够正确进行呢？授权的程度授权的原则152下列的七个步骤能让授权后的工作产生您期望的结果步骤1订定明确的目标明确的目标能使授权工作的期望成果在您与部下间达成共识，部下有了明确的目标发挥创意，进行构想时也有正确的方向，同时需要自由决定时也有定的依据。下列的七个步骤能让授权后的工作产生您期望的结果步骤1订153步骤2授权给适当的人您要以从能力、意愿、时间从三个方向找录适当的人承担这份授权的工作。步骤2授权给适当的人您要以从能力、意愿、时间从三个方向找154步骤3训练激励不部下能力不足时您必须打出适当的方法激励他，让他确信这份授权工作对他是有实质益处的。步骤3训练激励不部下能力不足时您必须打出适当的方法激155步骤4给他足够的资源您必须给他完成工作所需要的人、物、财及信息。步骤4给他足够的资源您必须给他完成工作所需要的人、物156步骤5适度地控制，但不要让部下觉得碍手碍脚基本上，主管授权后就应放手让部下去做，若是仍然过度的干涉，会降低部下主动负责的意愿，士气也会受到挫折，但是适度的控制也有必要，特别是部下是一位新手时，您必须花更多的时间，设定是部下一位新手时，您必须花更多时端，设定更多的检查点，以确定他是以正确地方式进行授权的工作。步骤5适度地控制，但不要让部下觉得碍手碍脚基本上，主157什么是适度的控制适度的控制是您能掌握住工作是朝正确的途