领导概述课件

第八章领导LEADER第八章领导1【趣味阅读】——鹦鹉价格与领导一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。【趣味阅读】——鹦鹉价格与领导一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前2管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂3领导概述课件4本章提要领导的含义领导者和管理者领导特质理论领导行为理论

领导权变理论权力的类型领导理论的新发展

本章提要领导的含义5教学目的与要求

了解领导的含义，理解领导者与管理者的区别

掌握领导方式理论特别是情景领导理论

能够根据不同的领导环境选择不同的领导方式以提高领导的有效性教学目的与要求

了解领导的含义，理解领导者与管理者的区别6领导（Leadership）的含义领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。

——泰罗（Taylor）领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。

——斯托格狄尔（Stogdill）领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。

——孔兹（Koontz）领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。

——泰瑞（Terry）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。

——戴维斯（Davis）

关键词：影响目标领导者被领导者领导（Leadership）的含义7Whoarethey?Definitionsofleadership:PersonwhomotivatesotherstoperformwellDirecting&coordinatinggroupactivities(Fiedler,‘67)Influencingotherstoachieveacommongoal(Northouse,2004)Buildingnetworkedrelationshipstoenhancecooperation(Day,2001)Whoarethey?Definitionsofle8LeadershipCharacteristicsLeadership:InvolvesnoncoerciveinfluenceIsgoaldirectedRequiresfollowersLeadershipCharacteristicsLead9第一节领导概述一、领导与领导者领导：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者：在组织中发挥领导作用的人。第一节领导概述一、领导与领导者10二、领导的作用和内容（一）领导的作用1.指挥作用有人将领导者比作乐队指挥。一个乐队指挥的作用就是通过演奏家的共同努力形成一种和谐的声调和正确的节奏。2.协调作用3.激励作用二、领导的作用和内容（一）领导的作用11（二）领导工作的内容1.畅通组织内外的沟通联络渠道2.运用适宜的激励措施和方法3.不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术达到一个目的：创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成（二）领导工作的内容1.畅通组织内外的沟通联络渠道12领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性（参照）权力专长性权力13职位权力非职位权力三、领导的权力领导的核心在权力13职位权力非职位权力三、领导的权力1314知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力14知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人14职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而异，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可15威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。

杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。

人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。

知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。

优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人16领导与管理共同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。17四、领导和管理领导与管理共同点：17四、领导和管理17管理故事：四块糖的领导力著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”管理故事：四块糖的领导力著名教育家陶行知在任校长时，又一次在18我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那就是“领导力”。不错，领导力既是管理的核心，又是管理的升华。甚至由此，很多人都特意强调“领导”与“管理”的不同。但是领导力是什么?有效的领导力又是什么?很多人都知道：是影响力。我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那19管理者与领导者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责管理者与领导者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其20管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而导）管理方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规21领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。领导者与管理者的区别领导者管理者22领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；23一、领导特质理论特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。第二节领导理论的发展一、领导特质理论特质理论也称伟人理论。第二节领导理论的发展24领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导特质理论：领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：25课堂讨论你认为领导者应该具备什么样的特质？课堂讨论你认为领导者应该具备什么样的特质？26美国人的有效领导观苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行调查后，得出有效的领导者应具备的特质:A．劝告、训练与培训下属。B．有效地与下属沟通。C．让下属人员知道对他们的期望。D．建立标准的工作要求。E．给予下属参与决策的机会。F．了解下属人员及其能力。G．了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。H．不论情况好坏，都应让下属了解真情。I．愿意改进工作方法。J．下属工作好时，及时给予表扬。美国人的有效领导观苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人27日本人的有效领导观

十项品德十项能力A．使命感A．思维决策能力B．责任感B．规划能力C．信赖感C．判断能力D．积极性D．创造能力E．忠诚老实E．洞察能力F．进取心F．劝说能力G．忍耐性G．对人理解能力H．公平H．解决问题能力I．热情I．培养下级能力J．勇气J．调动积极性能力日本人的有效领导观十项品德十项能力A．使命感A．思维决策能吉赛利：8种个性特征与5种激励特征个性特征激励特征

●才智●对工作稳定的需求

●首创精神●对金钱奖励的需求

●监察能力●对指挥别人的权利需求

●事业心●对自我实现的需求

●适应性●对事业成就的需求

●自信心

●性别

●成熟程度吉赛利：8种个性特征与5种激励特征个性特征29高效人群的七种习惯逐步扩大–

个人观察事物的原则勿忘目标–

个人领导能力的原则急事优先–

个人自我管理的原则寻求双赢–

人际领导能力的原则先听后讲–

相互交流沟通的原则通力协作–

创造性相互协调原则精心磨练–

均衡的自我更新原则高效人群的七种习惯逐步扩大–个人观察事物的原则30特质理论：六类领导特质1身体特质：相貌、身高、身材、体力‥‥‥2背景特质：家庭、教育、经历、社会关系‥‥‥3智力特质：智商、洞察能力、判断能力、决断能力、思维特点、语言能力‥‥‥4性格特质：热情、开朗、自信、机敏、刚毅、果敢5与工作相关特质：工作的责任感、使命感、事业心、创造性、协作性‥‥‥6社交特质：沟通技巧、影响力、个人声望、老练程度‥‥‥特质理论：六类领导特质1身体特质：相貌、身高、身材、体力‥31领导特质理论的评价领导是一种实践的过程，领导者的特质是在后天的锻炼培养出来的，不是与生俱来的。环境不同所造就的领导特质也不同。领导特质理论把领导者的个人特质看成是决定领导成败的关键因素，忽视了环境的作用。其实领导的效力是个人特质与环境相互作用的结果。领导者的特质都是具体的、特定的，企图找到一种普遍适用的领导人格特质，显然不符合实际。领导特质理论的评价领导是一种实践的过程，领导者的特质是在后天32二、领导行为论领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。研究对象研究结果

行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。二、领导行为论领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。研究33领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著名的研究有：勒温的三种领导方式理论领导方式的连续统一理论密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有34（一）勒温的三种领导方式理论勒温（K．Lewin）根据权力定位于谁，将领导方式分为三种类型：专制型民主型放任型领导者个人决定一切，布置下属执行；下属绝对服从，决策是领导者的事情。

领导者发动下属讨论，共同商量，共同决策，上下融洽、合作一致地工作。领导者撒手不管，下属怎样做完全自由仅为下属提供信息并与企业外部进行联系（一）勒温的三种领导方式理论勒温（K．Lewin）根据权力定35项目专制型民主型放任型群体方针的决定一切由领导者一人决定方针均由群体讨论决定，领导参与协调由群体或个人决定，领导者不参与群体活动的了解与透视方法和步骤由领导决定，以命令的方式让成员接受在讨论中了解工作程序和最终目标，成员有选择方法的自由提供工作上所需要的材料，成员问及时回答工作的分担与同伴的选择由领导指定工作任务及其工作伙伴工作分担由群体决定，同伴自由选择领导者完全不干预工作参与及工作评价回避群体作业，领导者以个人善恶来表扬或批评在精神上成为群体成员，依据客观事实来表扬或批评除非成员要求，不经常发表评论，不主动协调三种领导风格的比较项目专制型民主型放任型群体方针一切由领导者一人方针均由群项目专制型民主型放任型与下属关系严厉不可亲近，以特别身份出现，高高在上可以亲近，且觉得可以依靠，不以特别身份出现可以亲近，但觉得不太可能与上下关系只听从上级指示，不考虑部属的情况关心部属、将部属的要求反映到上级不关心部属，也不在乎上级发生问题时不向部属做任何说明，即下命令向部属说明情形，再加以适当指示不向部属作任何说明，也不作指示听取下属意见根本不让部属发表意见尽可能听取部属的意见不太注意部属的意见成员反应缺乏自动意识，失去个性，依赖性大，消极、自卑、不满，不负责任个性发扬，群体观念强感到自由，但缺乏群体观念三种领导风格的比较项目专制型民主型放任型与下属严厉不可亲近，以特别可以亲近，且课堂讨论哪一种领导风格最好？课堂讨论哪一种领导风格最好？38

专制式和民主式领导是利弊并存的，在不同的条件下产生不同的效果；

放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。

教师评论专制式和民主式领导是利弊并存的，在不同的条件下产生不同39（二）领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，提出了领导方式的连续统一体理论。从职权运用的角度，提出三种基本类型的领导方式：（1）专制型领导（2）民主型领导（3）放任型领导（二）领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为：40以领导者为中心以下属为中心

领导者运用职权下级享有的自由度领导者自行决策并宣布领导者对下属“推销”其决策领导者作出决策但允许提意见领导者起草可修改的计划草案领导者提出问题征求意见后作决策领导者规定界限，让集体共同决策领导者允许下级在规定范围内自主决策专制型民主型放任型领导方式的连续统一体理论以领导者为中心（三）密执安大学的研究由密执安大学的R·利克特（RensisLikert）于1947年开始进行群体效率与领导行为关系的研究将领导行为分为两个维度：——工作（生产）导向型：关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。(下属是工具、任务是中心)——员工导向型：关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。（三）密执安大学的研究42利克特模式提出了四种管理模式：协商式

群体参与式专制权威式开明权威式以工作为中心以员工为中心结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度成正相关。利克特模式提出了四种管理模式：协商式群体参与式专制权43（四）四分图理论俄亥俄州立大学的学者收集了大量下属对领导行为的描述，最终归纳出两个维度：关心人：注重与下属的友谊，相互信任，尊重下级的意见，关心他们的利益与需求，鼓励下属发表意见。抓组织：注重工作的组织和计划，规定成员的工作职责，明确组织的任务、工作程序等。（四）四分图理论俄亥俄州立大学的学者收集了大量下属对领导行为44四分图理论抓组织关心人高“关心人”高“抓组织”高“关心人”低“抓组织”低“关心人”高“抓组织”低“关心人”低“抓组织”高效成功的领导者严厉的领导者无能不合格的领导者仁慈的领导者四分图理论抓组织关心人高“关心人”高“关心人”低“关心人”低45利克特模式与俄亥俄学派的比较利克特模式提出的两类基本的领导方式——职工导向与工作导向与俄亥俄学派提出的领导行为的两个基本维度——关心人与抓组织相似，这是两个学派的共同点。利克特模式认为职工导向和工作导向两种不同的领导方式互相排斥，领导要么是职工导向，要么是工作导向；俄亥俄学派认力领导行为两个维度不是相互排斥的，应该结合起来分析领导行为。利克特模式认力职工导向的领导是最佳的，俄亥俄学派认为最佳的领导行力应该是既抓组织又关心人的。利克特模式与俄亥俄学派的比较利克特模式提出的两类基本的领导方46（五）管理方格论由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析47（五）管理方格论47471-99-95-51-19-148低

对生产的关心高高对人的关心低管理者方格：1-99-95-51-19-148低48五个最具代表性的类型贫乏型（1·1）领导者付出最小的努力完成工作任务型（9·1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气乡村俱乐部型（1·9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率中庸之道型（5·5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。团队型（9·9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气结论：9·9风格的管理者工作最佳。五个最具代表性的类型贫乏型（1·1）领导者付出最小的努力完成49（六）PM理论PM理论是由日本学者三隅二不二提出，他认为任何一个团体都有两种机能：团体目标的达成，即工作绩效（Performance）维持强化团体和组织的机能，即团队维系M(Maintenance)

领导者的作用就在于执行这两种团体职能，因此领导者的行为也就包括这两种因素。领导类型：通过P和M因素强弱的不同组合（1）PM（2）Pm（3）pM（4）pm（六）PM理论PM理论是由日本学者三隅二不二提出，他认为任何50PM理论PMPMPmpMpmPM理论PMPMPmpMpm51PM理论在中国的发展中国科学院心理所的凌文辁等人在对PM量表进行修订时，考虑到中国自古以来重视人的“德”的方面，因此在设计领导者行为评价量表时，加入了个人品德因素C(CharacterandMoral)，提出了CPM理论，并进一步得到了研究的证实。CPM理论继承和发展了国外的理论和方法，并结合中国的文化背景提出来的，具有了中国特色，是组织行为学研究中国化的一次伟大是尝试，在实际应用中取得了良好的效果。PM理论在中国的发展中国科学院心理所的凌文辁等人在对PM量表52三、领导权变理论权变领导理论是在20世纪60年代后期提出来的，认为领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境。用公式表示如下：领导=f（领导者、被领导者、环境）实质：没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。主要代表理论菲德勒权变领导模型领导生命周期理论路径—目标理论三、领导权变理论权变领导理论是在20世纪60年代后期提出来的53弗雷德·

菲德勒：美国当代著名心理学家和管理专家，第一个提出全面的领导模型。他指出：

有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。

（一）菲德勒权变理论⑴职位权力——领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、晋升和加薪)的影响程度。权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差；⑵任务结构——任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环境越好，反之越差；⑶上下级关系——下属乐意追随的程度下级乐于追随，环境越好，反之越差。将权变维度分为三个方面：（一）菲德勒权变理论⑴职位权力——领导者拥有的权力变量(如雇54请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分:愉快的——87654321——不愉快得分友好的——87654321——不友好得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分拒绝的——12345678——接受的紧张的——12345678——放松的疏远的——12345678——接近的冷漠的——12345678——温暖的支持的——87654321——敌对的忧闷的——12345678——欢乐的争论的——12345678——幽默的厌烦的——12345678——有趣的开放的——87654321——防御的不信任——12345678——信任的助人的——87654321——敌意的合作的——87654321——不合作粗俗的——12345678——高尚的虚假的——12345678——诚实的友善的——87654321——恶意的低LPC：18--58分——工作任务型高LPC：64--144分——人际关系型最难共事者问卷——LPC(LeastPreferredCo-worker)请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出55菲德勒情境领导模型图以工作为主以人为主任务型关系型任务型有效的领导方式不利适中有利情境特征87654321情境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构差好上下级关系低高LPC讨论：个体的领导风格是稳定不变的，会导致什么结果？（答案：提高领导者的有效性有两个途径：1.替换领导以适应情境；2.改变情境以适应领导者。案例：国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。如长虹的倪润锋）菲德勒情境领导模型图以工作为主以人为主任务型关系型任务型有效56领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的领导行为的情境理论。该理论认为，领导行为的有效性，不仅要考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下属的成熟度。成功的领导是通过对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。（二）领导生命周期理论

领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由赫西和布兰查德发展的一57成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括:

工作成熟度：一个人的知识和技能；心理成熟度：一个人做事的意愿和动机。采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：

1、指示(高任务—低关系)

2、推销(高任务—高关系)

3、参与(低任务—高关系)4、授权(低任务—低关系)领导方式和下属成熟度之间的关系如下图成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括:58高任务低关系高高关系低任务高任务高关系成熟高任务行为不成熟高中低M4M3M2M1下属的成熟度低关系低任务指导推销授权参与S1S2S3S4关系行为低高任务高高关系高任务成高任务行为不高59赫塞—布兰查德理论定义了成熟度由低到高的四个阶段：第一阶段M1：这些人对于执行任务既无能力又不情愿。适合：S1指导型领导方式

(高任务—低关系)第二阶段M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。适合：S2推销型领导方式

(高任务—高关系)第三阶段M3：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。适合：S3参与型领导方式

(高关系—低任务)第四阶段M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。适合：S4推授权领导方式

(低关系—低任务)评价：和菲德勒权变理论相比，更容易理解和直观，但只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。赫塞—布兰查德理论定义了成熟度由低到高的四个阶段：60罗伯特·豪斯(RobertHouse)：美国管理学家，他认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。路径—目标：指有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。四种领导者行为：（三）路径—目标理论指导型领导者：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，对完成任务给予具体指导。支持型领导者：十分友善，对下属需求的关怀。参与型领导者：与下属共同磋商，在决策前考虑下属的建议。成就导向型领导者：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己最佳水平罗伯特·豪斯(RobertHouse)：美国管理学家，他61

任务结构

正式权力系统

工作群体

指导型

支持型

参与型

成就取向型

结果

绩效满意度

控制点

经验

知觉能力领导者行为

下属权变因素环境的权变因素当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效果均不佳。任务结构指导型结果绩62如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指导性。如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取支持型。如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型。如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而下属素质又比较低时，则应采用成就导向型。如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指导性。63演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！64第八章领导LEADER第八章领导65【趣味阅读】——鹦鹉价格与领导一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。【趣味阅读】——鹦鹉价格与领导一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前66管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂67领导概述课件68本章提要领导的含义领导者和管理者领导特质理论领导行为理论

领导权变理论权力的类型领导理论的新发展

本章提要领导的含义69教学目的与要求

了解领导的含义，理解领导者与管理者的区别

掌握领导方式理论特别是情景领导理论

能够根据不同的领导环境选择不同的领导方式以提高领导的有效性教学目的与要求

了解领导的含义，理解领导者与管理者的区别70领导（Leadership）的含义领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。

——泰罗（Taylor）领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。

——斯托格狄尔（Stogdill）领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。

——孔兹（Koontz）领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。

——泰瑞（Terry）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。

——戴维斯（Davis）

关键词：影响目标领导者被领导者领导（Leadership）的含义71Whoarethey?Definitionsofleadership:PersonwhomotivatesotherstoperformwellDirecting&coordinatinggroupactivities(Fiedler,‘67)Influencingotherstoachieveacommongoal(Northouse,2004)Buildingnetworkedrelationshipstoenhancecooperation(Day,2001)Whoarethey?Definitionsofle72LeadershipCharacteristicsLeadership:InvolvesnoncoerciveinfluenceIsgoaldirectedRequiresfollowersLeadershipCharacteristicsLead73第一节领导概述一、领导与领导者领导：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者：在组织中发挥领导作用的人。第一节领导概述一、领导与领导者74二、领导的作用和内容（一）领导的作用1.指挥作用有人将领导者比作乐队指挥。一个乐队指挥的作用就是通过演奏家的共同努力形成一种和谐的声调和正确的节奏。2.协调作用3.激励作用二、领导的作用和内容（一）领导的作用75（二）领导工作的内容1.畅通组织内外的沟通联络渠道2.运用适宜的激励措施和方法3.不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术达到一个目的：创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成（二）领导工作的内容1.畅通组织内外的沟通联络渠道76领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性（参照）权力专长性权力77职位权力非职位权力三、领导的权力领导的核心在权力13职位权力非职位权力三、领导的权力7778知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力14知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人78职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而异，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可79威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。

杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。

人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。

知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。

优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人80领导与管理共同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。81四、领导和管理领导与管理共同点：17四、领导和管理81管理故事：四块糖的领导力著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”管理故事：四块糖的领导力著名教育家陶行知在任校长时，又一次在82我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那就是“领导力”。不错，领导力既是管理的核心，又是管理的升华。甚至由此，很多人都特意强调“领导”与“管理”的不同。但是领导力是什么?有效的领导力又是什么?很多人都知道：是影响力。我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那83管理者与领导者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责管理者与领导者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其84管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而导）管理方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规85领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。领导者与管理者的区别领导者管理者86领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；87一、领导特质理论特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。第二节领导理论的发展一、领导特质理论特质理论也称伟人理论。第二节领导理论的发展88领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导特质理论：领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：89课堂讨论你认为领导者应该具备什么样的特质？课堂讨论你认为领导者应该具备什么样的特质？90美国人的有效领导观苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行调查后，得出有效的领导者应具备的特质:A．劝告、训练与培训下属。B．有效地与下属沟通。C．让下属人员知道对他们的期望。D．建立标准的工作要求。E．给予下属参与决策的机会。F．了解下属人员及其能力。G．了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。H．不论情况好坏，都应让下属了解真情。I．愿意改进工作方法。J．下属工作好时，及时给予表扬。美国人的有效领导观苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人91日本人的有效领导观

十项品德十项能力A．使命感A．思维决策能力B．责任感B．规划能力C．信赖感C．判断能力D．积极性D．创造能力E．忠诚老实E．洞察能力F．进取心F．劝说能力G．忍耐性G．对人理解能力H．公平H．解决问题能力I．热情I．培养下级能力J．勇气J．调动积极性能力日本人的有效领导观十项品德十项能力A．使命感A．思维决策能吉赛利：8种个性特征与5种激励特征个性特征激励特征

●才智●对工作稳定的需求

●首创精神●对金钱奖励的需求

●监察能力●对指挥别人的权利需求

●事业心●对自我实现的需求

●适应性●对事业成就的需求

●自信心

●性别

●成熟程度吉赛利：8种个性特征与5种激励特征个性特征93高效人群的七种习惯逐步扩大–

个人观察事物的原则勿忘目标–

个人领导能力的原则急事优先–

个人自我管理的原则寻求双赢–

人际领导能力的原则先听后讲–

相互交流沟通的原则通力协作–

创造性相互协调原则精心磨练–

均衡的自我更新原则高效人群的七种习惯逐步扩大–个人观察事物的原则94特质理论：六类领导特质1身体特质：相貌、身高、身材、体力‥‥‥2背景特质：家庭、教育、经历、社会关系‥‥‥3智力特质：智商、洞察能力、判断能力、决断能力、思维特点、语言能力‥‥‥4性格特质：热情、开朗、自信、机敏、刚毅、果敢5与工作相关特质：工作的责任感、使命感、事业心、创造性、协作性‥‥‥6社交特质：沟通技巧、影响力、个人声望、老练程度‥‥‥特质理论：六类领导特质1身体特质：相貌、身高、身材、体力‥95领导特质理论的评价领导是一种实践的过程，领导者的特质是在后天的锻炼培养出来的，不是与生俱来的。环境不同所造就的领导特质也不同。领导特质理论把领导者的个人特质看成是决定领导成败的关键因素，忽视了环境的作用。其实领导的效力是个人特质与环境相互作用的结果。领导者的特质都是具体的、特定的，企图找到一种普遍适用的领导人格特质，显然不符合实际。领导特质理论的评价领导是一种实践的过程，领导者的特质是在后天96二、领导行为论领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。研究对象研究结果

行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。二、领导行为论领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。研究97领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著名的研究有：勒温的三种领导方式理论领导方式的连续统一理论密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有98（一）勒温的三种领导方式理论勒温（K．Lewin）根据权力定位于谁，将领导方式分为三种类型：专制型民主型放任型领导者个人决定一切，布置下属执行；下属绝对服从，决策是领导者的事情。

领导者发动下属讨论，共同商量，共同决策，上下融洽、合作一致地工作。领导者撒手不管，下属怎样做完全自由仅为下属提供信息并与企业外部进行联系（一）勒温的三种领导方式理论勒温（K．Lewin）根据权力定99项目专制型民主型放任型群体方针的决定一切由领导者一人决定方针均由群体讨论决定，领导参与协调由群体或个人决定，领导者不参与群体活动的了解与透视方法和步骤由领导决定，以命令的方式让成员接受在讨论中了解工作程序和最终目标，成员有选择方法的自由提供工作上所需要的材料，成员问及时回答工作的分担与同伴的选择由领导指定工作任务及其工作伙伴工作分担由群体决定，同伴自由选择领导者完全不干预工作参与及工作评价回避群体作业，领导者以个人善恶来表扬或批评在精神上成为群体成员，依据客观事实来表扬或批评除非成员要求，不经常发表评论，不主动协调三种领导风格的比较项目专制型民主型放任型群体方针一切由领导者一人方针均由群项目专制型民主型放任型与下属关系严厉不可亲近，以特别身份出现，高高在上可以亲近，且觉得可以依靠，不以特别身份出现可以亲近，但觉得不太可能与上下关系只听从上级指示，不考虑部属的情况关心部属、将部属的要求反映到上级不关心部属，也不在乎上级发生问题时不向部属做任何说明，即下命令向部属说明情形，再加以适当指示不向部属作任何说明，也不作指示听取下属意见根本不让部属发表意见尽可能听取部属的意见不太注意部属的意见成员反应缺乏自动意识，失去个性，依赖性大，消极、自卑、不满，不负责任个性发扬，群体观念强感到自由，但缺乏群体观念三种领导风格的比较项目专制型民主型放任型与下属严厉不可亲近，以特别可以亲近，且课堂讨论哪一种领导风格最好？课堂讨论哪一种领导风格最好？102

专制式和民主式领导是利弊并存的，在不同的条件下产生不同的效果；

放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。

教师评论专制式和民主式领导是利弊并存的，在不同的条件下产生不同103（二）领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，提出了领导方式的连续统一体理论。从职权运用的角度，提出三种基本类型的领导方式：（1）专制型领导（2）民主型领导（3）放任型领导（二）领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为：104以领导者为中心以下属为中心

领导者运用职权下级享有的自由度领导者自行决策并宣布领导者对下属“推销”其决策领导者作出决策但允许提意见领导者起草可修改的计划草案领导者提出问题征求意见后作决策领导者规定界限，让集体共同决策领导者允许下级在规定范围内自主决策专制型民主型放任型领导方式的连续统一体理论以领导者为中心（三）密执安大学的研究由密执安大学的R·利克特（RensisLikert）于1947年开始进行群体效率与领导行为关系的研究将领导行为分为两个维度：——工作（生产）导向型：关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。(下属是工具、任务是中心)——员工导向型：关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。（三）密执安大学的研究106利克特模式提出了四种管理模式：协商式

群体参与式专制权威式开明权威式以工作为中心以员工为中心结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度成正相关。利克特模式提出了四种管理模式：协商式群体参与式专制权107（四）四分图理论俄亥俄州立大学的学者收集了大量下属对领导行为的描述，最终归纳出两个维度：关心人：注重与下属的友谊，相互信任，尊重下级的意见，关心他们的利益与需求，鼓励下属发表意见。抓组织：注重工作的组织和计划，规定成员的工作职责，明确组织的任务、工作程序等。（四）四分图理论俄亥俄州立大学的学者收集了大量下属对领导行为108四分图理论抓组织关心人高“关心人”高“抓组织”高“关心人”低“抓组织”低“关心人”高“抓组织”低“关心人”低“抓组织”高效成功的领导者严厉的领导者无能不合格的领导者仁慈的领导者四分图理论抓组织关心人高“关心人”高“关心人”低“关心人”低109利克特模式与俄亥俄学派的比较利克特模式提出的两类基本的领导方式——职工导向与工作导向与俄亥俄学派提出的领导行为的两个基本维度——关心人与抓组织相似，这是两个学派的共同点。利克特模式认为职工导向和工作导向两种不同的领导方式互相排斥，领导要么是职工导向，要么是工作导向；俄亥俄学派认力领导行为两个维度不是相互排斥的，应该结合起来分析领导行为。利克特模式认力职工导向的领导是最佳的，俄亥俄学派认为最佳的领导行力应该是既抓组织又关心人的。利克特模式与俄亥俄学派的比较利克特模式提出的两类基本的领导方110（五）管理方格论由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析111（五）管理方格论471111-99-95-51-19-1112低

对生产的关心高高对人的关心低管理者方格：1-99-95-51-19-148低112五个最具代表性的类型贫乏型（1·1）领导者付出最小的努力完成工作任务型（9·1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气乡村俱乐部型（1·9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率中庸之道型（5·5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。团队型（9·9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气结论：9·9风格的管理者工作最佳。五个最具代表性的类型贫乏型（1·1）领导者付出最小的努力完成113（六）PM理论PM理论是由日本学者三隅二不二提出，他认为任何一个团体都有两种机能：团体目标的达成，即工作绩效（Performance）维持强化团体和组织的机能，即团队维系M(Maintenance)

领导者的作用就在于执行这两种团体职能，因此领导者的行为也就包括这两种因素。领导类型：通过P和M因素强弱的不同组合（1）PM（2）Pm（3）pM（4）pm（六）PM理论PM理论是由日本学者三隅二不二提出，他认为任何114PM理论PMPMPmpMpmPM理论PMPMPmpMpm115PM理论在中国的发展中国科学院心理所的凌文辁等人在对PM量表进行修订时，考虑到中国自古以来重视人的“德”的方面，因此在设计领导者行为评价量表时，加入了个人品德因素C(CharacterandMoral)，提出了CPM理论，并进一步得到了研究的证实。CPM理论继承和发展了国外的理论和方法，并结合中国的文化背景提出来的，具有了中国特色，是组织行为学研究中国化的一次伟大是尝试，在实际应用中取得了良好的效果。PM理论在中国的发展中国科学院心理所的凌文辁等人在对PM量表116三、领导权变理论权变领导理论是在20世纪60年代后期提出来的，认为领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境。用公式表示如下：领导=f（领导者、被领导者、环境）实质：没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。主要代表理论菲德勒权变领导模型领导生命周期理论路径—目标理论三、领导权变理论权变领导理论是在20世纪60年代后期提出来的117弗雷德·

菲德勒：美国当代著名心理学家和管理专家，第一个提出全面的领导模型。他指出：

有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。

（一）菲德勒权变理论⑴职位权力——领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、晋升和加薪)的影响程度。权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差；⑵任务结构——任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环境越好，反之越差；⑶上下级关系——下属乐意追随的程度下级乐于追随，环境越好，反之越差。将权变维度分为三个方面：（一）菲德勒权变理论⑴职位权力——领导者拥有的权力变量(如雇118请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分:愉快的——87654321——不愉快得分友好的——87654321——不友好得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分拒绝的——12345678——接受的紧张的——12345678——放松的疏远的——12345678——接近的冷漠的——12345678——温暖的支持的——87654321——敌对的忧闷的——12345678——欢乐的争论的——12345678——幽默的厌烦的——12345678——有趣的开放的——8765432