EPC项目-生态环境综合整治建设总承包项目-技术标(实施计划方案、实施技术方案、管理组织方案)

、项目合同管理要点312、项目合同管理风险防范334、项目投资管理要点485、质量控制要点546、安全管理要点638、项目管理重点779、采购管理重点7910、施工管理重点8411、试运行管理重点87五、项目技术实施要点89五、项目技术实施要点891、工程剖析892、施工方案与技术措施1003、质量管理体系与措施1894、安全管理体系与措施1955、环境保护管理体系与措施1996、工程进度计划与措施2037、资源配备计划206六、项目难点分析及建议2121、资金周转困难是制约项目管理的关键2122、劳动力调动困难是影响项目诚信度的重要因素2133、劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理2134、项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题2145、项目人员素质教育困难，是项目管理的关键所在2146、项目成本超支困难，是项目管理难点中的难点2157、对策及建议215承包人实施技术226第一章、施工方案与技术措施226、编制原则及依据2261、编制原则2262、编制依据227、工程概况2321、项目整治思路2322、实施范围2333、计划工期2344、质量要求234、施工部署与施工准备2341、项目管理机构2342、技术准备2383、生产准备2384、施工总平面布置2415、重点任务建设内容242四、施工方案与技术措施2441、池体工程施工方案2442、管网、沟渠工程2753、标志标牌、护栏网施工方案2874、生活垃圾治理工程291五、冬雨期施工措施2961、冬期施工及越冬维护技术措施2962、雨期施工技术措施298六、解决本工程施工重点及难点的具体措施301七、在施工中采用的技术与工艺以及相对优势311八、售后服务及培顺3121、售后服务宗旨3122、保修服务3133、培训计划314317第二章、质量管理体系与措施317一、质量方针及目标3171、质量方针3172、质量目标3173、实现本工程目标的执行人317二、工程质量管理体系3181、项目经理部设质量机构3182、建立质量保证体系3183、创优规划流程体系320三、工程质量保证一般措施3211、施工技术保证措施3212、材料的质量保证措施3233、施工期间对隐蔽工程的质量保证措施3244、工程质量监控327第三章、安全管理体系与措施331一、安全管理目标331二、安全生产组织措施及责任制3321、安全管理体系3322、安全管理制度3333、安全教育培训3334、安全检查制度3335、设立安全标志3346、安全生产技术措施与方案334第四章、环境保护管理体系与措施341一、环境保护管理体系341二、环境保护管理制度342三、实施环保目标责任制343四、加强检查和监控工作343五、保护和改善施工现场的环境，要进行综合治理344六、要有技术措施严格执行国家的法律、法规344七、采取措施防止大气污染344八、防止水源污染措施345九、文明施工管理346十、卫生防疫管理347第五章、工程进度计划与保证措施348、本工程总工期计划348、工期保证措施3481、组织措施3502、技术措施3503、管理措施3514、机具保障措施3525、节假日、农忙保障措施3536、土建工程施工的协调措施3537、后勤工作保障措施3548、加强现场施工管理355三、施工进度计划355第六章、资源配备计划356一、劳动力安排计划3561、劳动力需求计划3562、劳动力保证措施3563、项目组织机构357二、拟投入的主要机械设备情况358三、材料保证措施361承包人实施管理组织方案364第一节施工总承包管理的范围、原则和管理方法364一、施工总承包管理目标、范围和对象364二、施工总承包管理的原则364三、施工总承包管理的程序和内容365四、施工总承包管理的方法和手段369五、制定相应的技术方案、建立审批制度369第二节施工总承包管理373一、施工总承包管理的理解与思路373二、施工总承包项目管理机构设置和职责373三、施工总承包管理制度374四、施工总承包管理奖罚制度3761、实施奖罚管理的原则3762、奖罚管理规定377第三节施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案380一、对分包单位的要求380二、对各专业分包商提供的主要服务383三、施工总承包对进度的协调管理384四、施工总承包的质量管理387五、施工总承包对施工技术的管理387六、施工总承包的现场管理3881、任务和责任：394七、机电工程总承包管理4011、总体思路401八、对各专业工程针对性管理与服务承诺408九、工程资料管理417十、工程验收与移交4181、隐蔽工程和中间验收4182、工程试车4193、竣工验收要求及计划419十一、保修管理420十二、违约责任420第四节施工组织协调管理423一、施工项目组织协调定义423二、施工项目组织协调的目的和意义423三、施工项目组织协调的内容和要求424四、项目经理部与企业管理层关系的协调426五、项目经理部内部供求关系的协调427六、项目经理部与发包人之间的协调428七、项目经理部与监理机构关系的协调429八、项目经理部与设计单位关系的协调430九、项目经理部与材料供应人关系的协调430十、项目经理部与分包人关系的协调431十一、项目经理部与其他单位关系的协调431承包人实施计划一、项目概况1、项目概况1.1项目名称：生态环境综合整治EP（项目。1.2建设地点：本项目建设地点。1.3工程规模：为中心建AAA级文化旅游区，以30000亩森林公园为中心建AAA级生态旅游区，以集镇为中心建AAA级生态旅游古镇，以石林石柱群及标准地层为中心建山地质公园，以葡萄沟为中心建葡萄公园，以现有的玫瑰园为中心建花卉产业园，以生态旅游度假区建养生养老度假区。2.4计划工期：（1）设计工期：合同签订之日起30日历天内向发包人提交初步设计文件；在招标人和相关部门审核通过了初步设计文件后45日历天内向发包人提交施工图设计文件。（上述5个项目同步进行）（2）施工工期总工期：不超过XXX日历天。质量要求：设计质量符合现行相关工程设计规范、施工质量达到相关工程施工与验收规范合格标准；2、招标范围包括建设红线范围内设计、设备材料采购、施工直至竣工验收合格及整体移交、工程保修期内的缺陷修复和保修等所有内容。3、项目特点（1）设计部份：施工图设计（含该项目涉及的所有专业工程二次深化设计、景观设计等）、设计后期服务（含施工全过程至项目竣工验收的相关服务，须设常驻现场代表）。（2）建安部份：包括施工（含土建及构筑物、装饰、景观绿化、铺装、安装、灯饰、综合管网等）、设备及材料采购及安装、调试，直至综合验收合格交付业主使用。（3）EPC、承包管理：对承包项目的质量、安全、工期、造价全面管控和负责。（4）其他工作：配合业主办理相关报建工作。【根据项目特征修改】4、技术标准1、技术规范1.1本工程的设计过程和成果必须符合国家有关工程建设标准强制性条文的标准、规范、规程、定额、办法、示例。1.2设计人在设计工作中使用或参考上述标准、规范以外的技术标准、规范时，应征得业主或业主的指定代表人的同意。1.3在设计过程中，如果国家或有关部门颁布新的技术标准或规范，则设计人应采用新的标准或规范进行设计。1.4设计人在设计工作中必须使用中华人民共和国《工程建设标准强制性条文（城市建设部分）》和下述标准、规范（不限于）：（一）国家法律、法规及相关部门规章：《中华人民共和国城乡规划法》中华人民共和国文物保护法》中华人民共和国非物质文化遗产法》中华人民共和国环境保护法》；中华人民共和国文物保护法实施条例》城市规划编制办法》城市紫线管理办法》；城市用地分类与规划建设用地标准》；中国文物古迹保护准则》文物建筑修缮工程验收规范》建筑工程设计文件编制深度规定》建筑工程建筑面积计算规范》《民用建筑设计通则》建筑外门窗气密、水密、抗风压性能分级及检测方法》无障碍设计规范》建筑地面设计规范》屋面工程技术规范》地下工程防水技术规范》建筑设计防火规范》办公建筑设计规范》宿舍建筑设计规范》车库建筑设计规范》汽车库、修车库、停车场设计防火规范》公共建筑节能设计标准》夏热冬冷地区居住建筑节能设计标准》城市道路交通规划及路线设计规范》城市道路设计规范》公路路线设计规范》公路沥青路面设计规范》公路路基设计规范》公路工程抗震设计规范》室外排水设计规范》给水排水工程构筑物结构设计规范》给水排水工程管道结构设计规范》城市防洪工程设计规范》城市工程管线综合规划规范》城市道路照明设计标准》低压配电设计规范》电气装置施工及验收规范》《20kV及以下变电所设计规范》公路桥涵设计通用规范》公路钢筋混凝土及预应力混凝土桥涵设计规范》公路桥涵地基与基础设计规范》公路圬工桥涵设计规范》公路隧道通风照明设计规范》《公路隧道交通工程设计规范》二、总体实施方案1、项目目标作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即:充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。（2）工程质量管理目标1）设计质量标准：达到国家现行规程规范；2）施工质量标准：达到国家现行验收标准。（3）工程进度管理目标工期XXX日历天，按合同约定工期完成设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。（4）工程协调管理目标缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。工程安全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5%o以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。2、总承包服务目标在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：施工准备服务目标保证各专业(项)分包工程顺利开工。在各专业分包工程开工2天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。施工配合服务目标紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到（3）质量服务目标旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及高层施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。（4）安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。（5）文明施工服务目标统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。（6）对外协调服务目标我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。3、项目实施组织形式（1）总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。（2）组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。3）负责项目科技创新与推广运用工作。4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10）协助项目领导贯彻实施IS09001－2008标准。11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与生产计划的编制和实施，组织建立各部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报施工生产情况，并解决施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。三、项目实施要点1、设计实施要点（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计公司承担。（2）设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。（3）设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。（4）工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。（5）设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。（6）设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。（7）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。（8）设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。（9）设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。（10）设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。（11）设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。（12）建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。（13）设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。（14）编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。（16）设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。（17）在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。2、采购实施要点采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。（1）项目采购人工时的预算和考核准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。（2）资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制米购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选3~4家供应商为宜。选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标米购、有限竞争性招标米购、询价米购和直接签订合同米购，四种不同的米购方式按其特点分为招标米购和非招标米购两类。在项目米购中米取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助米购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高米购效率和质量，从而有利于控制米购成本。（3）有效地利用组织环境充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、米买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式米买，实现向框架协议米购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。（4）多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。（5）现场仓库管理在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。（6）采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。（7）建立采购管理的全流程概念整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。3、施工实施要点（1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。（2）施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。（3）施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。（4）当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。（5）工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。（7）当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。（8）施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。（9）项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。（10）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。（11）施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。（12）施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。（13）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。（14）当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。（15）项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。（16）施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。（17）施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。（18）施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。（19）施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。（20）施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。（21）施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。（22）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。（23）项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。（24）当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。（25）项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。（26）项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。（27）施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。（28）施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。（29）本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。（30）施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。（31）项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。（31）施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。4、试运行实施要点（1）项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。（2）项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。（3）根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。（4）试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。（5）试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。（6）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。（7）依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。（8）项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。（9）试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。（10）试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。（11）合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。（12）合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。（13）建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。（14）在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。（15）保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。（16）保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。（17）公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。（18）工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。四、项目管理要点1、项目合同管理要点合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信（1）合同管理体系EP（项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。（2）合同管理流程根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管理。（3）合同信息记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。（4）合同执行信息合同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息。（5）资金信息记录合同应收应付和实收实付信息。本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。本模块主要记录的是应付和实付信息。本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。（6）合同变更记录合同变更信息。本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。（7）合同索赔记录合同索赔信息。（8）合同结算合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结算方式有两种：按权重测量体系、按单价数量。EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EP（承包商与业主反复商定。EP（项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额。（9）合同查询统计合同台帐从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。统计报表和图表自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。（10）合同预警设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。当达到或超过预警阈值时，系统即自动提醒相关用户。2、项目合同管理风险防范2.1、业主风险防范谨慎选择合作伙伴，对总承包商进行全面了解；在项目施工中充分与分包商进行沟通；详细制订合同条款。建设工程项目业主风险控制是指为了降低损失频率缩小损失幅度或减低意外损失的不可预测性所为之的任何行动。在这个定义里，应注意三点：八、、•第一，建设工程项目业主风险控制直接与实际毁损问题有关，也即直接改善风险单位损失的特性是风险可以被人们预测控制，用来降低损失频率和缩小损失幅度。第二，任何特定的风险控制对策会因经济个体的不同而又不同层面的影响。第三，任何特定的风险控制仅与所要控制的特定损失有关。2.1.1风险规避风险规避是指为了不产生所要避免的风险，或者是为了完全消除既存风险所采取的行动。简单的说就是项目业主企图完全降低损失发生几率直至为零的行动。这个对策是所有风险对策中唯一“完全能自足”的风险对策，即风险如能完安全避免就不会产生损失，则其他风险对策就不需要了。因此风险就完整地被业主处理了，所以称它为完全能自足对策。但是风险规避这种对策是有一定的条件和限制的。规避风险常用的形态有三种：第一，根本不从事可能产生某特定风险的任何行动；第二，中途放弃可能产生某种特定风险的行动；第三，放弃已经承担的风险以避免更大的损失。对于建设工程项目业主来讲，风险规避所采用的则是第一和第二种。建设工程项目业主风险管理中对风险规避的运用必须注意下列几点：第一，当风险所可能导致的损失频率和损失幅度很高时，规避风险是一种恰当的对策；第二，当采用其他风险对策的成本和效益的预期现值不合经济效益时，可以采用规避风险对策；第三，某些特种风险是无法避免的，例如死亡的人身风险，全球性能源危机等基本风险都是无法避免的；第四，任何风险如果都加以规避则对个人而言生活必定了无情趣，对项目业主而言根本不可能有赚钱的机会；第五，由于规避风险只有在特定范围内和特定的角度上来观察才有效，因此规避了一种风险有可能另外产生新的风险。2.1.2.损失控制损失控制是指建设工程项目业主有意识地采取行动防止或减少风险的发生以及所造成的经济及社会损失。它包括两方面的工作：一是在损失发生之前，全面地消除损失发生的根源，尽量减少损失发生频率；二是在损失发生之后努力减轻损失的程度。损失控制是风险控制中最重要也是最常用的对策。他不像风险规避那样消极，它具有积极改善风险损失的特性。例如一项工程在施工前设计阶段项目业主就考虑其抗震、防震设计是最为常见的损失控制措施，有了这种设计不但使工程项目积极地进行施工，也使项目建成后，如遭受地震作用仍可以继续使用，缩小了可能造成的极大损失。所以损失控制对策是项目业主积极重要的风险控制对策。一般而言，损失预防和损失抑制都可视为损失控制的对策。因此可以将预防和抑制摆在一起共同讨论。但就实质而言，预防和抑制是有区别的，可以从损失控制的分类中显示出来。损失控制的分类依据不同的基础有三种：第一，按目的不同，损失控制可分为损失预防和损失抑制。前者以降低损失频率为目的，这里要注意损失预防的着眼点在“降低”，与风险规避的强调降低至零不同；后者以缩小损失幅度为目的。第二，按风险控制理论的观点不同分：行为法和工程物理法。风险控制理论有很多，最具有代表性的有骨牌理论和能量释放理论，根据骨牌理论产生的损失控制称为行为法，而根据能量释放理论所产生的损失控制方法称为工程理论物理法。第三，按照损失预防措施实施的时间分损失发生前、损失发生是及损失发生后控制。损失发生前的绝大部分为损失预防，而损失发生时和发生后则为损失抑制。2.1.3.风险单位分离分离对策基于一个哲理演化处理，即“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。根据这项哲理，分离又衍生成两项对策分割和储备。这两项对策均在企图减低经济单位对同一财产、特定计划行动及特定人物的依赖，使损失单位减少为更小更多而且更容易预测和控制，从而达到风险管理的目的。2.1.4.建设工程项目业主工程保险建设工程项目业主保险可以分为三类：第一类：合同工程险，项目业主向其提供的永久设备与承包商的施工设备及临建设施；第二类：第三者责任险，以业主和承包